为了响应政府“企业走出去”的号召，被誉为“中国索尼”的TCL和联想，2004年接连进行两桩轰动世界的并购案。两年后，却分别惨遭滑铁卢。 它们从中学到了哪些教训?
　　
　　2004年被称为是“中国用钱买世界”的一年。响应当时政府号召“企业走出去”的口号，接连两桩轰动西方世界的并购案——有“中国索尼”之称的TCL，并购法国老牌家电汤姆逊（Thomson）的电视部门，一跃成为全世界最大的电视机制造商（年产2230万台），以及中国最大个人电脑品牌联想，收购IBM个人电脑部门。当时许多人纷纷预测“中国世纪”的到来。
　　2006年岁末，TCL不堪2006年前9个月1.9亿美元的损失，宣布逐步退出欧洲业务，被中国媒体喻为二次大战期间英军的“敦克尔克”欧陆大撤退；联想则在最新季度净利润下降28%的同时，市占成长率只有10.1%，远不如第4名宏碁33.4%的成长，挣扎力保世界第3大个人电脑品牌的地位，处于“留校察看”的状态。
　　
　　不应为国际化而国际化
　　
　　“他们太过雄心勃勃了，对市场了解不深，为了国际化而国际化，”一位分析师表示。
　　美国《新闻周刊》分析了中国品牌海外收购失败的重大原因：
　　一、付太高的并购金额；
　　二、没有做好实地考察（due diligence）；
　　三、没有做好海外并购各种资源和功课的准备；
　　四、不清楚并购单位在全球策略的角色。
　　“管理难度超出预期，”TCL集团董事长李东生在宣布撤出欧洲后，向中国媒体坦承。
　　《金融时报》早在一年前就指出，中国企业海外并购式交易，都是肥了西方的“不平等谈判”，提早暴露中国企业的弱点。报导中指出，中国企业用高价买下“垂死的”西方品牌和渠道，还把自己的股份，便宜地给了西方公司。
　　大和总研香港分析师何伟基回忆自己十多年前在法国留学时，汤姆逊品牌就已经在家电业失去优势，“汤姆逊在欧洲市场的号召力本来就并不强。”
　　以TCL和汤姆逊的交易为例，汤姆逊拥有合资电视公司的1/3的股份，还能转换为TCL股权；IBM拿到联想17亿5千万美元的并购金额后，还能分得19%的联想股份。西方公司一方面轻易地出手赔钱的部门，换得中国公司的股份，若是中国公司有机会把赔钱部门转亏为盈，西方公司还可以分一杯羹。
　　TCL并购最致命的错误，就在于没有做足功课，误判市场趋势，之后也没有足够的资源应战。
　　过去一年，传统映像管CRT电视在欧洲的电视市场市场占有率从80%快速降到20%，快速过渡到平面电视，让主攻传统电视的TCL措手不及，库存节节升高。
　　过渡到平面电视后，对研发和库存能力的要求很高，TCL却没有应变的能力。传统彩色电视机3个月的库存价格贬值不过3%，平面电视一个月的库存贬值就超过4%。淡旺季交替的时候，平面电视每个月的价格波动更在10%以上。
　　一位TCL总部人员还向中国《财经》杂志透露，并购后TCL人才严重不足，以至于以往需要具备3-5年工作经验的人员才可以外派的规定，很快被缩短为一年，但还是不足以同时覆盖欧美，导致欧洲的亏损迅速扩大。
　　《金融时报》分析，比起TCL，联想显得较为有备而来。除了找来私幕基金当顾问，把运营总部移到美国之外，还吸收不少来自惠普、戴尔的国际级经理人。
　　
　　国际化前要先“固本”
　　
　　追根究底，国际化的前提是企业长期累积的竞争实力。
　　《金融时报》指出，TCL和联想这种长期受中国政策保护的国营转型企业，效率不彰。他们靠着提供低价产品在中国崛起，因为民众负担不起高价、高品质的进口产品，但随着中国消费者的购买力越来越强，这些中国企业必须先强健体质，才有足够的能力进行国际化。
　　进行国际并购，“有勇”前必须先“有谋”。(资讯来源：台湾《天下》)