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[摘要]2012年国内国际经济形势恶化，面对经济危机的冲击，煤炭企业生存困难，为“战危机、度寒冬”，公司提出向管理要效益的管理思路，改变以往粗放型管理，从安全、生产、成本、销售等各环节入手，制定精细的管理制度、操作规程，加强执行力的建设，严格落实各级、各部门职责。通过精细化管理，减缓了公司效益下滑的趋势，将公司效益损失降到最低，稳定了职工队伍，各级管理水平得到了提升；公司大力推行精细化的管理模式，树立全员精细化管理理念，树立“向精细化管理要效益”的思想，建立持续发展的精细化管理模式。
[关键词]危机意识；精细化管理
中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）05-0128-01
2012年以来，面对复杂严峻的国际国内经济形势，我们煤炭企业更是直接面对经济危机的冲击，连续几个月煤炭价格持续下滑，并且没有看到止跌迹象，企业已经到了亏损的边缘。面对这样的形势，煤炭企业要想生存，必须切实转变粗放型的管理方式，树立精细化管理理念。
首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提，领导干部是管理方案、政策的制定者。精细化管理就是要树立精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作；就是细分管理职责到班组、个人，要实现这一目标，公司高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展，适应新形势需要的现代化管理理念。
其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力，员工是精细化管理的实施者。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。公司的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和落实的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象、载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。要彻底改变目前“粗放型”管理现状，必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框、旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。通过实施精细化管理，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。
精细化管理就是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者、员工都要到位、尽职，各部门、单位精确、高效、协同而持续地运行的管理行为，精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程。精细化管理具有全员性、全面l生和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理的方方面面；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作的每一个过程。为此，我公司采取了一系列精细化管理措施。
推行安全质量精细化管理。企业生存安全第一，安全是效益的保证，安全是幸福的源泉。今年公司制定详细的安全质量精细化管理标准，细化安全生产过程的每一个环节，细化到每个专业、每道工序。将事前控制（隐患排查）、事中跟踪（分清责任，隐患整改），事后评估（由专业人员对整改隐患进行核查）、隐患消号（经核查已消除的隐患进行消号）；提高安全质量标准化的标准，加大安全结构工资的比重，加大安全费用投入，降低安全事故的发生，向安全要效益，向管理要效益。
加强生产过程的精细化管理。生产过程是企业创造财富，实现自身发展的过程。生产过程的粗放将会导致人力、物资的浪费、生产成本的增加。实施生产过程精细化管理，首先是做好生产过程的设计，合理的设计必须考虑到生产过程的每一个环节都，最大限度的控制设计浪费；其次是严格按照设计和操作规程安排生产，杜绝重复建设、重复施工，使各工序间协调运行；三是必须保证工程质量、工作质量，减少前掘后修现象的发生；最终是要生产高质量、高效益的產品，降低设备损耗，节约能源提高效益。
加强成本管控是精细化管理的关键。公司为降低成本，制定了成本管控考核办法、非生产性支出控制办法、成本对标管理办法，实施内部市场化管理，建立了生产经营分析制度等一系列成本精细化管理措施，将可控成本项目逐级分解，划最小核算单位，把指标落实到矿井、区队、班组、员工，形成人人头上有指标、人人精打细算、通过节约提高工资收入，通过对标找到差距与不足，通过分析找到存在的问题，运用市场化管理手段把问题落实到单位、落实到人。
加强产品结构精细化管理。针对今年煤炭形势的变化，煤炭售价按发热量计价，用户对煤质的要求更加精准，不同品种的煤炭为公司带来的效益不同，不同品种的煤炭有不同的用户。针对市场需求，我们采取了一系列措施，调整产品结构，生产满足客户需要的煤炭产品，减少商务纠纷，最大限度提高公司效益。
加强生产经营计划的精细化管理，实行生产经营动态考核。首先确定对生产经营影响较大的主要指标考核体系，根据生产条件、经营情况，市场情况等因素的变化，逐月、逐级分解各项指标，使生产经营计划更接近实际、具有更强的指导性；其次是实行旬报告、月盘点、月考核制度，时时掌控公司整体生产经营动态，根据旬报告，发现问题及时跟踪、修正，保证公司生产经营任务的完成，实现了均衡生产。
强化执行力建设，对管理部门实行月度绩效考核，对管理人员进行季度述职评价，绩效考核结果与个人述职评价得分将决定个人收入。绩效考核的过程也是对工作流程节点的梳理过程，通过绩效考核及时发现管理中存在的盲点，部门通过沟通，优化了工作流程，变冗繁为高效，增强了部门问互信协作，提高了工作效率。通过述职评价，管理者一个季度做了哪些工作，发现了哪些问题，解决了哪些问题，取得了哪些效果，让领导和员工进行评价，促进了管理者实实在在做工作，有效改善了管理人员的工作作风，扭转了拖沓、懒散的不良习气，激励了广大员工的工作热情，使那些不踏实做事、投机钻营者失去了市场；通过对一个部门的评价可以看到关联部门工作配合及完成情况，这从另一方面对部门间的协调配合也起到督促作用，同时还可以让大家更加了解具体工作运行情况，便于相互配合。
压低管理层级，从最基层做起，抓好班组建设，加强对班组长管理意识的培养。区队、车间每月从班产量、班费用消耗、班出勤率、安全等几个方面对各个班组工作情况进行评价，评价结果作为班组长收入高低、职务晋升的依据。通过实施班组评价，调动了班组长及班组成员的积极性，充分发挥了班组成员的作用，增强了班组的凝聚力，提高了班组长的现场控制能力。
各项管理制度的制定、各项管理措施的实施是企业实施精细化管理的必备条件，但所有制度、措施的落实都要由人去执行，所以说执行力是实施精细化管理的保障条件，加强考核、严格考核才能保障执行力落实到位。
一年来，在经济形势持续恶化，煤炭价格持续下滑的情况下，通过一系列管理制度、措施的实施，减缓了公司效益下滑的趋势，将公司效益损失降到最低，稳定了职工队伍，提升了各级管理水平；公司大力推行精细化的管理模式，树立全员精细化管理理念，树立“向精细化管理要效益”的思想，建立持续发展的精细化管理模式，为公司“度寒冬、战严寒”提供了坚强保证。
[关键词]危机意识；精细化管理
中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）05-0128-01
2012年以来，面对复杂严峻的国际国内经济形势，我们煤炭企业更是直接面对经济危机的冲击，连续几个月煤炭价格持续下滑，并且没有看到止跌迹象，企业已经到了亏损的边缘。面对这样的形势，煤炭企业要想生存，必须切实转变粗放型的管理方式，树立精细化管理理念。
首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提，领导干部是管理方案、政策的制定者。精细化管理就是要树立精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作；就是细分管理职责到班组、个人，要实现这一目标，公司高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展，适应新形势需要的现代化管理理念。
其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力，员工是精细化管理的实施者。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。公司的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和落实的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象、载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。要彻底改变目前“粗放型”管理现状，必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框、旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。通过实施精细化管理，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。
精细化管理就是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者、员工都要到位、尽职，各部门、单位精确、高效、协同而持续地运行的管理行为，精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程。精细化管理具有全员性、全面l生和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理的方方面面；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作的每一个过程。为此，我公司采取了一系列精细化管理措施。
推行安全质量精细化管理。企业生存安全第一，安全是效益的保证，安全是幸福的源泉。今年公司制定详细的安全质量精细化管理标准，细化安全生产过程的每一个环节，细化到每个专业、每道工序。将事前控制（隐患排查）、事中跟踪（分清责任，隐患整改），事后评估（由专业人员对整改隐患进行核查）、隐患消号（经核查已消除的隐患进行消号）；提高安全质量标准化的标准，加大安全结构工资的比重，加大安全费用投入，降低安全事故的发生，向安全要效益，向管理要效益。
加强生产过程的精细化管理。生产过程是企业创造财富，实现自身发展的过程。生产过程的粗放将会导致人力、物资的浪费、生产成本的增加。实施生产过程精细化管理，首先是做好生产过程的设计，合理的设计必须考虑到生产过程的每一个环节都，最大限度的控制设计浪费；其次是严格按照设计和操作规程安排生产，杜绝重复建设、重复施工，使各工序间协调运行；三是必须保证工程质量、工作质量，减少前掘后修现象的发生；最终是要生产高质量、高效益的產品，降低设备损耗，节约能源提高效益。
加强成本管控是精细化管理的关键。公司为降低成本，制定了成本管控考核办法、非生产性支出控制办法、成本对标管理办法，实施内部市场化管理，建立了生产经营分析制度等一系列成本精细化管理措施，将可控成本项目逐级分解，划最小核算单位，把指标落实到矿井、区队、班组、员工，形成人人头上有指标、人人精打细算、通过节约提高工资收入，通过对标找到差距与不足，通过分析找到存在的问题，运用市场化管理手段把问题落实到单位、落实到人。
加强产品结构精细化管理。针对今年煤炭形势的变化，煤炭售价按发热量计价，用户对煤质的要求更加精准，不同品种的煤炭为公司带来的效益不同，不同品种的煤炭有不同的用户。针对市场需求，我们采取了一系列措施，调整产品结构，生产满足客户需要的煤炭产品，减少商务纠纷，最大限度提高公司效益。
加强生产经营计划的精细化管理，实行生产经营动态考核。首先确定对生产经营影响较大的主要指标考核体系，根据生产条件、经营情况，市场情况等因素的变化，逐月、逐级分解各项指标，使生产经营计划更接近实际、具有更强的指导性；其次是实行旬报告、月盘点、月考核制度，时时掌控公司整体生产经营动态，根据旬报告，发现问题及时跟踪、修正，保证公司生产经营任务的完成，实现了均衡生产。
强化执行力建设，对管理部门实行月度绩效考核，对管理人员进行季度述职评价，绩效考核结果与个人述职评价得分将决定个人收入。绩效考核的过程也是对工作流程节点的梳理过程，通过绩效考核及时发现管理中存在的盲点，部门通过沟通，优化了工作流程，变冗繁为高效，增强了部门问互信协作，提高了工作效率。通过述职评价，管理者一个季度做了哪些工作，发现了哪些问题，解决了哪些问题，取得了哪些效果，让领导和员工进行评价，促进了管理者实实在在做工作，有效改善了管理人员的工作作风，扭转了拖沓、懒散的不良习气，激励了广大员工的工作热情，使那些不踏实做事、投机钻营者失去了市场；通过对一个部门的评价可以看到关联部门工作配合及完成情况，这从另一方面对部门间的协调配合也起到督促作用，同时还可以让大家更加了解具体工作运行情况，便于相互配合。
压低管理层级，从最基层做起，抓好班组建设，加强对班组长管理意识的培养。区队、车间每月从班产量、班费用消耗、班出勤率、安全等几个方面对各个班组工作情况进行评价，评价结果作为班组长收入高低、职务晋升的依据。通过实施班组评价，调动了班组长及班组成员的积极性，充分发挥了班组成员的作用，增强了班组的凝聚力，提高了班组长的现场控制能力。
各项管理制度的制定、各项管理措施的实施是企业实施精细化管理的必备条件，但所有制度、措施的落实都要由人去执行，所以说执行力是实施精细化管理的保障条件，加强考核、严格考核才能保障执行力落实到位。
一年来，在经济形势持续恶化，煤炭价格持续下滑的情况下，通过一系列管理制度、措施的实施，减缓了公司效益下滑的趋势，将公司效益损失降到最低，稳定了职工队伍，提升了各级管理水平；公司大力推行精细化的管理模式，树立全员精细化管理理念，树立“向精细化管理要效益”的思想，建立持续发展的精细化管理模式，为公司“度寒冬、战严寒”提供了坚强保证。