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[摘要]本文通过对电建无损检测工程项目成本控制的研究，找出目前成本控制中存在的主要问题，阐述了工程项目施工过程的成本控制的要素及方法。
[关键词]检测工程、成本控制、考核
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）05-0114-01
1.前言
目前在全国范围内具有无损检测资质的施工单位有数百家之多，有国企的、民营的、以及为获取第三方检测从企业中分离出来的。由于这些企业的管理者大多是从原来国营企业从事过相关专业的人员组成，虽然受市场经济的影响管理方法会有所改变，但受传统体制的影响较大，体制和管理模式基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。
每一个分项的检测工程项目都是检测企业的主体和基本单元，只有细化到每一个检验批干好了、成本核算做实了，分部、分项、单位工程自然就处在最佳状态了，才能在激烈的检测市场竞争中更好地生存和发展。
2.检测工程项目成本控制中存在的问题
2.1对工程项目成本核算认识上的误区
（1）认为一个的工程项目成本控制、核算及考核就是项目经理应该考虑的问题。工程成本控制是所有参建者施工过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本控制的主体应该是施工组织、施工方法和直接参与施工的一线生产职工；项目经理和中层管理人员是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能管理好工程成本控制。
（2）存在利益最大化的观念
企业成本控制工作中也应该树立远期成本效益观念，应该由原来的花钱越少越好，能把工程干完就行的观念向现代效益观念转变。例如：（1）增强安全意识，加大安全设施和人员安全培训方面的投入，集思广益推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减少安全事故，能使企业获取更好的收益；（2）引进新设备虽然要增加工程初期的投入，但节省设备维修费用和提高设备效率，在提升企业技术装备的同时也能提高企业的综合效益；（3）积极培养和培训人员掌握国内前沿的检测技术，为减少工程质量事故及因为质量事故而发生的索赔，虽然会发生费用，使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高。
有些必要的成本开支是在一小方面花钱在更大方面省钱，也就是通常所说的成本效益原则。
（3）只注重自己的项目和个人利益
不能只考虑自身项目和个人利益，要站在公司全局的角度和思维去考虑问题，必须站在公司整体的高度来看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力，是需要公司整体规划考虑形成的，而不是某一个单一项目能够承载的，单一项目做的再好也只是一个点，成不了线，更成不了面，只有统筹好全局形成合力，整体的战斗力和竞争力才会凸现出来。工程后期还保留大量高素质人员是为公司整体发展提供施工力量上的保障。局部的投入和付出换来的是整体的效益，个人的投入和付出预示着将来的节约和更大的回收。
2.2约束与激励机制有待于完善
坚持权责利相结合的原则，奖罚分明且层层落实，这是促进施工单位成本控制工作健康发展的源动力，是控制工程成本和质量的重要武器。每一项工作都要明确责任人，不能一出问题首先想到的是如何巡找理由为自身辩解，目前有些项目内部因为各专业、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣。特别是有相互关联的专业相互交叉较多，又如有些施工项目内部长期受大锅饭和个人关系碍于情面的思想影响，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤其他人员的积极性，而且会给今后的成本控制工作带来不可估量的损失。一个检测工程项目，项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算时已无可挽救；完工结算有你好我好的思想，致使下面的施工小组在施工过程中成本意识也非常淡漠。
3.加强检测项目的成本控制
从检测工程进驻现场开始到机组移交资料完成的全过程：
3.1检测工程施工准备阶段的成本控制
工程初期结合现场实际情况做好施工组织设计、选择最佳的检测施工方案、材料的选用、人员配备，做好施工预算这是关键。在此基础上细化组织结构，确定劳动定员不必全是精英，适合现场需要能相互配合好为最佳，在避免人力资源浪费同时也可为表现突出人员在经济和职位上留有上升空间，从而增加施工人员奋斗的积极性。
3.2检测工程施工过程中的成本控制
加强材料成本控制，对于占用成本比重大的主要的生产材料，要严格把关从材料的选购和使用上要有具体措施同时要具体落实，对超出预算量的部分要分析原因，制订防范措施，有效控制材料量上的超支。也可根据市场行情及时储备材料物资。在检测过程中跟踪检测方法和质量，发现问题及时反馈解决，合理选择检测施工方法工艺，在标准允许的范围内最大程度的减少材料消耗，比如：能用120mm的胶片透照解决问题的，不用180mm的胶片这样就会节约1/3的材料。避免重复检测工作造成成本增加。经常与合作方交流施工工艺，在知道施工方的工作流程和顺序后，优化施工方案，及时调整施工进度和人员的进场时间。最理想的状态是已完工作实际费用、计划工作预算费用、已完工作预算费用三条曲线靠的很近、平稳上升，表示按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断加大，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，要及时进行纠偏处理。
加大人员在各方面的培训力度，通过提高人员施工技术水平来降低安全风险，从而降低不可预见的风险预算。通过培训和言传身教进行全员全过程的成本控制，将成本控制意识作为企业文化的一部分。对于合同外增加的工程量及时办理签证确认。在项目区域内寻找合同外的新的检验项目，这样主体工程和其它附属小工程同时进行形成新的利润增长点。
增加考核内容包括（1）工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。主要包括：出勤率、工作主动性、工作积极性、合作性、工作责任感五个方面。（2）工作任务：工作计划完成率；业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等；检测报告处理的及时率；检测报告处理的差错率；公司总部信息通報的完成率、及时率和准确率等。
3.3检测工程竣工阶段的成本控制
在检测工程项目竣工结算之前，要计算出各项检测工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在合同外需要业主签证的费用。加大工程价款结算的催督力度，及时办理竣工资料的移交工作。
4.结束语
检测施工要加强项目成本的管理，就要从内部管理上下工夫，从成本控制理念的形成，内部考核机制的建立，从工程准备工作开始，到内部预算成本的确定、工程施工组织设计的编制、施工方案的优化、施工过程的组织、成本消耗的分析等全员全过程成本的控制，才能适应现代市场竞争的需要。
[关键词]检测工程、成本控制、考核
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）05-0114-01
1.前言
目前在全国范围内具有无损检测资质的施工单位有数百家之多，有国企的、民营的、以及为获取第三方检测从企业中分离出来的。由于这些企业的管理者大多是从原来国营企业从事过相关专业的人员组成，虽然受市场经济的影响管理方法会有所改变，但受传统体制的影响较大，体制和管理模式基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。
每一个分项的检测工程项目都是检测企业的主体和基本单元，只有细化到每一个检验批干好了、成本核算做实了，分部、分项、单位工程自然就处在最佳状态了，才能在激烈的检测市场竞争中更好地生存和发展。
2.检测工程项目成本控制中存在的问题
2.1对工程项目成本核算认识上的误区
（1）认为一个的工程项目成本控制、核算及考核就是项目经理应该考虑的问题。工程成本控制是所有参建者施工过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本控制的主体应该是施工组织、施工方法和直接参与施工的一线生产职工；项目经理和中层管理人员是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能管理好工程成本控制。
（2）存在利益最大化的观念
企业成本控制工作中也应该树立远期成本效益观念，应该由原来的花钱越少越好，能把工程干完就行的观念向现代效益观念转变。例如：（1）增强安全意识，加大安全设施和人员安全培训方面的投入，集思广益推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减少安全事故，能使企业获取更好的收益；（2）引进新设备虽然要增加工程初期的投入，但节省设备维修费用和提高设备效率，在提升企业技术装备的同时也能提高企业的综合效益；（3）积极培养和培训人员掌握国内前沿的检测技术，为减少工程质量事故及因为质量事故而发生的索赔，虽然会发生费用，使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高。
有些必要的成本开支是在一小方面花钱在更大方面省钱，也就是通常所说的成本效益原则。
（3）只注重自己的项目和个人利益
不能只考虑自身项目和个人利益，要站在公司全局的角度和思维去考虑问题，必须站在公司整体的高度来看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力，是需要公司整体规划考虑形成的，而不是某一个单一项目能够承载的，单一项目做的再好也只是一个点，成不了线，更成不了面，只有统筹好全局形成合力，整体的战斗力和竞争力才会凸现出来。工程后期还保留大量高素质人员是为公司整体发展提供施工力量上的保障。局部的投入和付出换来的是整体的效益，个人的投入和付出预示着将来的节约和更大的回收。
2.2约束与激励机制有待于完善
坚持权责利相结合的原则，奖罚分明且层层落实，这是促进施工单位成本控制工作健康发展的源动力，是控制工程成本和质量的重要武器。每一项工作都要明确责任人，不能一出问题首先想到的是如何巡找理由为自身辩解，目前有些项目内部因为各专业、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣。特别是有相互关联的专业相互交叉较多，又如有些施工项目内部长期受大锅饭和个人关系碍于情面的思想影响，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤其他人员的积极性，而且会给今后的成本控制工作带来不可估量的损失。一个检测工程项目，项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算时已无可挽救；完工结算有你好我好的思想，致使下面的施工小组在施工过程中成本意识也非常淡漠。
3.加强检测项目的成本控制
从检测工程进驻现场开始到机组移交资料完成的全过程：
3.1检测工程施工准备阶段的成本控制
工程初期结合现场实际情况做好施工组织设计、选择最佳的检测施工方案、材料的选用、人员配备，做好施工预算这是关键。在此基础上细化组织结构，确定劳动定员不必全是精英，适合现场需要能相互配合好为最佳，在避免人力资源浪费同时也可为表现突出人员在经济和职位上留有上升空间，从而增加施工人员奋斗的积极性。
3.2检测工程施工过程中的成本控制
加强材料成本控制，对于占用成本比重大的主要的生产材料，要严格把关从材料的选购和使用上要有具体措施同时要具体落实，对超出预算量的部分要分析原因，制订防范措施，有效控制材料量上的超支。也可根据市场行情及时储备材料物资。在检测过程中跟踪检测方法和质量，发现问题及时反馈解决，合理选择检测施工方法工艺，在标准允许的范围内最大程度的减少材料消耗，比如：能用120mm的胶片透照解决问题的，不用180mm的胶片这样就会节约1/3的材料。避免重复检测工作造成成本增加。经常与合作方交流施工工艺，在知道施工方的工作流程和顺序后，优化施工方案，及时调整施工进度和人员的进场时间。最理想的状态是已完工作实际费用、计划工作预算费用、已完工作预算费用三条曲线靠的很近、平稳上升，表示按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断加大，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，要及时进行纠偏处理。
加大人员在各方面的培训力度，通过提高人员施工技术水平来降低安全风险，从而降低不可预见的风险预算。通过培训和言传身教进行全员全过程的成本控制，将成本控制意识作为企业文化的一部分。对于合同外增加的工程量及时办理签证确认。在项目区域内寻找合同外的新的检验项目，这样主体工程和其它附属小工程同时进行形成新的利润增长点。
增加考核内容包括（1）工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。主要包括：出勤率、工作主动性、工作积极性、合作性、工作责任感五个方面。（2）工作任务：工作计划完成率；业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等；检测报告处理的及时率；检测报告处理的差错率；公司总部信息通報的完成率、及时率和准确率等。
3.3检测工程竣工阶段的成本控制
在检测工程项目竣工结算之前，要计算出各项检测工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在合同外需要业主签证的费用。加大工程价款结算的催督力度，及时办理竣工资料的移交工作。
4.结束语
检测施工要加强项目成本的管理，就要从内部管理上下工夫，从成本控制理念的形成，内部考核机制的建立，从工程准备工作开始，到内部预算成本的确定、工程施工组织设计的编制、施工方案的优化、施工过程的组织、成本消耗的分析等全员全过程成本的控制，才能适应现代市场竞争的需要。