论文部分内容阅读
摘要：企业文化的建设问题已经被当今的许多企业所重视，但是如何搞好企业文化建设，如何解决企业在文化建设中的问题，越来越需要一种能够适应中国国情和民族文化的、中国式的企业文化理论的支撑。文章从分析建设企业文化所遇到的问题入手，提出了几点建议。
关键词：企业 文化 建设
著名学者刘光明在《企业文化》一书中评论说：“未来会给那些具有深厚文化底蕴的企业带来新的希望。当企业面对变幻莫测的市场环境，深厚的企业文化不仅能够帮助它应对一种情况，而且还能够顺应各种不同的、变化着的情况。在处境艰难之时，这些有着深厚文化内涵的企业，能够从深入到全体员工中的共有的价值观和信念当中，去寻找真理和汲取力量，并以此来支持他们战胜困难。当出现新的挑战时，深厚的文化还能够进行有机的调整，以适应挑战。当我们开始经历当代组织的结构变革时，这恰恰是各个企业将必须要做到的。”
正如书中所言，时下的中国企业也正在经历着一场企业文化建设的热潮，这是现代企业回应外部市场环境变化的一种反应，更是现代企业追求成长的一种自觉。
对于大多数的中国企业而言，建立“深厚的企业文化”之路才刚刚起步，任重而道远。在这一漫长过程中，为了避免走弯路，企业文化的建设必须要有一种与中国国情和民族文化相适应的中国式的企业文化理论来指导。同时，企业文化理论也需要企业文化实践来验证，并在总结实践的基础上丰富和发展。
为此，本文从分析当前我国企业在企业文化建设方面存在的问题入手，从三个方面提出了一些搞好企业文化建设的建议和想法，与对企业文化建设问题有研究的同志们探讨。
当前中国企业在文化建设方面存在的主要问题
（一）形式和内容不能有机的统一
许多企业对企业文化存在一种误解，它们往往以为，企业文化无非就是一种精神鼓励而已，只要有了企业统一的服装、徽标、歌曲、口号等，便表示企业的文化建立起来了。其实，它们并不了解真正的企业文化，企业文化必须是服务于企业的经营的，必须是扎根于日常经营管理实践之中的，必须是体现在组织绩效上面的。它们不把大部分员工所共享的价值观，以及这些价值观指导之下的制度体系和员工行为的总和，看成是企业文化的本质特征。而是将企业文化的载体CIS（即企业形象识别系统）或企业文化的传播沟通方法本身当成了企业文化。
于是，有些企业到处去找理论上的专家和玩弄辞藻的语言高手来帮自己“提炼”企业文化，还有些企业则不惜花费很大的成本请广告公司或策划公司来帮助本企业“策划”自己的企业文化。最终，企业文化成了墙上和纸上的空洞口号和看起来很漂亮但是对广大管理者和员工来说却没有任何实际意义的一堆华丽辞藻。事实上，很多企业根本就不是在建设和培育企业文化，而是在“杜撰”或者“抄袭”文化。这样的企业文化对于企业的领导方式、管理风格以及员工的归属意识自然不会产生任何实质性的影响。不仅如此，在一些企业中，由于企业的经营管理实践尤其是人力资源管理制度、政策的性质和导向与企业所倡导的企业文化之间存在强烈的反差，反而引发了广大员工的不满和对立。
（二）文化和战略不能有机的统一
企业搞了一套企业文化，但是这套文化似乎和企业的经营以及发展战略之间并没有什么联系。但是事实上，企业文化就是为了提升企业核心价值或者说为经营业绩服务的，企业文化的作用就是要告诉员工怎样做才能和企业一起走向成功，怎样做才是最有价值的。但是，如果企业文化最终不能提高企业的价值创造能力，不能强化企业的竞争力，那么这样的企业文化还是不要去做为好。换言之，企业文化本身并非是抽象的，它是有着自己的目的和导向的，为了建设企业文化而搞起来的企业文化最终也必将被企业自己在有意和无意之间所抛弃。
（三）理念和制度不能有机的统一
从经济学的角度来看，企业文化实际上是企业的一种非正式制度。在非正式制度与正式制度的导向是一致的时候，非正式制度会强化正式制度的作用，而在两者的作用方向是不一致的时候，非正式制度的存在则会削弱正式制度的力量。然而目前，我国很多企业的文化建设都依然停留在仅仅有理念而没有制度支撑的阶段，在这种情况下，企业高层领导所倡导的理念或者价值观得不到具有约束或极力性的制度实体的支持和强化，结果导致理念是理念，制度是制度。这种企业文化就好像是一个美丽的泡沫，好看而不中用，而且随时会有破灭的危险。在这种情况下，在很多企业中充斥的往往是人际关系文化，而不是真正的以人为本文化。事实上，对企业中的广大管理人员以及普通员工来说，领导者所倡导的企业文化也好，所制定的经营战略或远景目标也好，如果不能从领导者的个人语言转化为真正的制度语言——即不能将领导的愿望和思路转变为一系列的制度，从而通过制度来明确告诉员工应当向哪个方向努力，则无论是多么气势磅礴的企业口号，还是多么辉煌的远景目标，都最终只能成为空中楼阁，耀眼一时如昙花一现。
（四）制度和行为不能有机的统一
良好的企业文化必然可以通过管理者和员工的行为表现出来，著名经济学青木昌彦甚至认为，企业文化就是一种可以用来预测企业的管理行为和员工行为的模式：“人们可以根据某一公司过去的行为模式，合理地预测该公司未来的经营管理方针和其员工的合作态度，可以把这种预测的模式称为‘企业文化’”。而在我们的一些企业中，我们却经常会看到制度和行为脱节的问题。
也就是说，管理者和员工的工作态度和行为并不是制度所规定或者倡导的那种态度和行为。这种情况一方面可能是因为制度本身有问题，已经不能适应公司的发展和需要，另一方面则是在制度已经比较健全并且制度本身没有什么问题的情况下仍然可能会出现的情况。在现实中，后一种情况的存在往往是由于制度执行不到位而造成的，而制度执行不到位又往往是由于领导者以及各级管理者不能首先做到以身作则所造成的。事实上，很多规章制度的真正执行和落实往往都要靠领导者和各级管理者，从以身作则的小事开始。
对搞好中国企业文化建设的几点想法
（一）从官僚文化向服务文化转变
由于中国企业长期在计划经济体制之下运营，因此，政府组织的那种官僚层级制在我国的很多企业中留下了很深的烙印。工作流程不清，责任不明，工作推委，效率低下且质量不高，上级企业对下级企业的管理脱离实际等问题，正在成为这种官僚文化的主要弊病。与此同时，现代市场经济下的竞争所要求的却并不是这样一种一切以自我为中心的、决策缓慢、反应迟钝的组织迷失，而是以扁平化和流程再造为基础的，以客户为导向的，灵活、高效的组织形式。此外，服务文化不仅意味着对于企业外部客户的服务水平、服务质量以及服务速度需要进一步加强或改善，它同时还意味着，必须对企业内部其他部门以及员工的服务做出同样的、全面的改变。
（二）从资历文化向绩效文化转变
基于上述类似的原因，在我国的很多企业包括已经发展壮大的民营企业中都依然程度不同地存在注重资历而不是业绩的情况。在绩效管理不到位的情况下，很多企业在确定薪酬水平、加薪、晋升以及福利待遇等方面，都在一定程度上将资历的因素作为一个重要的条件来加以考虑。这种情况对于很多处于发展速度很快的行业中的企业，尤其是知识型员工所占的比例越来越大的企业中，已经越来越成为阻碍企业发展和员工关系协调的制约因素。因此，企业必须通过加强组织的绩效作为对员工在组织中的作用和贡献的肯定，而不是将资历或者是其他个人特征作为评价员工的依据。同时，绩效文化也并不意味着我们完全否认资历的作用，但前提是这种资历必须能够转化为最终的业绩，从而有利于企业战略目标的实现。
（三）从本位文化向团队文化转变
传统的层级制和金字塔型的组织结构造成了在我国的很多企业中形成了一种以自我为中心的本位主义文化，所有的部门甚至员工都在强调自己的重要性，当他们在自己的权利范围内制定规则的时候，往往都是以强化自己的权利、利益甚至自己的工作方便作为考虑问题的出发点，而不是从如何有利于企业整体目标实现和经营业绩改善的角度来开展自己的工作。传统的公司是根据销售、生产、财务、人力资源等这样一些职能来划分部门的，每一个部门都好像是一个导弹发射井，它们之间的沟通和信息传递是垂直的，要么是自上而下，要么是自下而上，总之不是通过横向的、扁平化的传递来实现的，这就导致一方面企业中内部的信息传递缓慢，而且容易失真，另一方面也使企业的决策速度和对市场变化做出反应的速度变慢。然而，在当今这种快速变化、风险莫测的市场环境中，这样一种没有整体意识，全局观念和合作能力的组织是注定不会有发展前途的。
也正因为如此，组织结构扁平化和流程再造等思想才在20世纪90年代以来风行国际企业界，其直接后果就是现代企业的组织结构正在经历一个从垂直型向水平型转变的过程。同样，对于中国的企业而言，也必须努力从本位主义的文化向团队文化或者合作文化转变，从而将单个的个人力量以及单个部门的力量转化为一种整体的力量，使得所有部门和个人都来围绕一个共同目标协同性地开展自己的工作，而不是因为每个个体都强调自己的重要，却导致整体绩效的不佳。
（作者单位：军事经济学院研究生二队）
参考文献
[1]刘光明.企业文化[M].经济管理出版社，2007.
[2]叶生，陈育辉，吴傲冰.重塑企业文化[M].机械工业出版社，2005.
关键词：企业 文化 建设
著名学者刘光明在《企业文化》一书中评论说：“未来会给那些具有深厚文化底蕴的企业带来新的希望。当企业面对变幻莫测的市场环境，深厚的企业文化不仅能够帮助它应对一种情况，而且还能够顺应各种不同的、变化着的情况。在处境艰难之时，这些有着深厚文化内涵的企业，能够从深入到全体员工中的共有的价值观和信念当中，去寻找真理和汲取力量，并以此来支持他们战胜困难。当出现新的挑战时，深厚的文化还能够进行有机的调整，以适应挑战。当我们开始经历当代组织的结构变革时，这恰恰是各个企业将必须要做到的。”
正如书中所言，时下的中国企业也正在经历着一场企业文化建设的热潮，这是现代企业回应外部市场环境变化的一种反应，更是现代企业追求成长的一种自觉。
对于大多数的中国企业而言，建立“深厚的企业文化”之路才刚刚起步，任重而道远。在这一漫长过程中，为了避免走弯路，企业文化的建设必须要有一种与中国国情和民族文化相适应的中国式的企业文化理论来指导。同时，企业文化理论也需要企业文化实践来验证，并在总结实践的基础上丰富和发展。
为此，本文从分析当前我国企业在企业文化建设方面存在的问题入手，从三个方面提出了一些搞好企业文化建设的建议和想法，与对企业文化建设问题有研究的同志们探讨。
当前中国企业在文化建设方面存在的主要问题
（一）形式和内容不能有机的统一
许多企业对企业文化存在一种误解，它们往往以为，企业文化无非就是一种精神鼓励而已，只要有了企业统一的服装、徽标、歌曲、口号等，便表示企业的文化建立起来了。其实，它们并不了解真正的企业文化，企业文化必须是服务于企业的经营的，必须是扎根于日常经营管理实践之中的，必须是体现在组织绩效上面的。它们不把大部分员工所共享的价值观，以及这些价值观指导之下的制度体系和员工行为的总和，看成是企业文化的本质特征。而是将企业文化的载体CIS（即企业形象识别系统）或企业文化的传播沟通方法本身当成了企业文化。
于是，有些企业到处去找理论上的专家和玩弄辞藻的语言高手来帮自己“提炼”企业文化，还有些企业则不惜花费很大的成本请广告公司或策划公司来帮助本企业“策划”自己的企业文化。最终，企业文化成了墙上和纸上的空洞口号和看起来很漂亮但是对广大管理者和员工来说却没有任何实际意义的一堆华丽辞藻。事实上，很多企业根本就不是在建设和培育企业文化，而是在“杜撰”或者“抄袭”文化。这样的企业文化对于企业的领导方式、管理风格以及员工的归属意识自然不会产生任何实质性的影响。不仅如此，在一些企业中，由于企业的经营管理实践尤其是人力资源管理制度、政策的性质和导向与企业所倡导的企业文化之间存在强烈的反差，反而引发了广大员工的不满和对立。
（二）文化和战略不能有机的统一
企业搞了一套企业文化，但是这套文化似乎和企业的经营以及发展战略之间并没有什么联系。但是事实上，企业文化就是为了提升企业核心价值或者说为经营业绩服务的，企业文化的作用就是要告诉员工怎样做才能和企业一起走向成功，怎样做才是最有价值的。但是，如果企业文化最终不能提高企业的价值创造能力，不能强化企业的竞争力，那么这样的企业文化还是不要去做为好。换言之，企业文化本身并非是抽象的，它是有着自己的目的和导向的，为了建设企业文化而搞起来的企业文化最终也必将被企业自己在有意和无意之间所抛弃。
（三）理念和制度不能有机的统一
从经济学的角度来看，企业文化实际上是企业的一种非正式制度。在非正式制度与正式制度的导向是一致的时候，非正式制度会强化正式制度的作用，而在两者的作用方向是不一致的时候，非正式制度的存在则会削弱正式制度的力量。然而目前，我国很多企业的文化建设都依然停留在仅仅有理念而没有制度支撑的阶段，在这种情况下，企业高层领导所倡导的理念或者价值观得不到具有约束或极力性的制度实体的支持和强化，结果导致理念是理念，制度是制度。这种企业文化就好像是一个美丽的泡沫，好看而不中用，而且随时会有破灭的危险。在这种情况下，在很多企业中充斥的往往是人际关系文化，而不是真正的以人为本文化。事实上，对企业中的广大管理人员以及普通员工来说，领导者所倡导的企业文化也好，所制定的经营战略或远景目标也好，如果不能从领导者的个人语言转化为真正的制度语言——即不能将领导的愿望和思路转变为一系列的制度，从而通过制度来明确告诉员工应当向哪个方向努力，则无论是多么气势磅礴的企业口号，还是多么辉煌的远景目标，都最终只能成为空中楼阁，耀眼一时如昙花一现。
（四）制度和行为不能有机的统一
良好的企业文化必然可以通过管理者和员工的行为表现出来，著名经济学青木昌彦甚至认为，企业文化就是一种可以用来预测企业的管理行为和员工行为的模式：“人们可以根据某一公司过去的行为模式，合理地预测该公司未来的经营管理方针和其员工的合作态度，可以把这种预测的模式称为‘企业文化’”。而在我们的一些企业中，我们却经常会看到制度和行为脱节的问题。
也就是说，管理者和员工的工作态度和行为并不是制度所规定或者倡导的那种态度和行为。这种情况一方面可能是因为制度本身有问题，已经不能适应公司的发展和需要，另一方面则是在制度已经比较健全并且制度本身没有什么问题的情况下仍然可能会出现的情况。在现实中，后一种情况的存在往往是由于制度执行不到位而造成的，而制度执行不到位又往往是由于领导者以及各级管理者不能首先做到以身作则所造成的。事实上，很多规章制度的真正执行和落实往往都要靠领导者和各级管理者，从以身作则的小事开始。
对搞好中国企业文化建设的几点想法
（一）从官僚文化向服务文化转变
由于中国企业长期在计划经济体制之下运营，因此，政府组织的那种官僚层级制在我国的很多企业中留下了很深的烙印。工作流程不清，责任不明，工作推委，效率低下且质量不高，上级企业对下级企业的管理脱离实际等问题，正在成为这种官僚文化的主要弊病。与此同时，现代市场经济下的竞争所要求的却并不是这样一种一切以自我为中心的、决策缓慢、反应迟钝的组织迷失，而是以扁平化和流程再造为基础的，以客户为导向的，灵活、高效的组织形式。此外，服务文化不仅意味着对于企业外部客户的服务水平、服务质量以及服务速度需要进一步加强或改善，它同时还意味着，必须对企业内部其他部门以及员工的服务做出同样的、全面的改变。
（二）从资历文化向绩效文化转变
基于上述类似的原因，在我国的很多企业包括已经发展壮大的民营企业中都依然程度不同地存在注重资历而不是业绩的情况。在绩效管理不到位的情况下，很多企业在确定薪酬水平、加薪、晋升以及福利待遇等方面，都在一定程度上将资历的因素作为一个重要的条件来加以考虑。这种情况对于很多处于发展速度很快的行业中的企业，尤其是知识型员工所占的比例越来越大的企业中，已经越来越成为阻碍企业发展和员工关系协调的制约因素。因此，企业必须通过加强组织的绩效作为对员工在组织中的作用和贡献的肯定，而不是将资历或者是其他个人特征作为评价员工的依据。同时，绩效文化也并不意味着我们完全否认资历的作用，但前提是这种资历必须能够转化为最终的业绩，从而有利于企业战略目标的实现。
（三）从本位文化向团队文化转变
传统的层级制和金字塔型的组织结构造成了在我国的很多企业中形成了一种以自我为中心的本位主义文化，所有的部门甚至员工都在强调自己的重要性，当他们在自己的权利范围内制定规则的时候，往往都是以强化自己的权利、利益甚至自己的工作方便作为考虑问题的出发点，而不是从如何有利于企业整体目标实现和经营业绩改善的角度来开展自己的工作。传统的公司是根据销售、生产、财务、人力资源等这样一些职能来划分部门的，每一个部门都好像是一个导弹发射井，它们之间的沟通和信息传递是垂直的，要么是自上而下，要么是自下而上，总之不是通过横向的、扁平化的传递来实现的，这就导致一方面企业中内部的信息传递缓慢，而且容易失真，另一方面也使企业的决策速度和对市场变化做出反应的速度变慢。然而，在当今这种快速变化、风险莫测的市场环境中，这样一种没有整体意识，全局观念和合作能力的组织是注定不会有发展前途的。
也正因为如此，组织结构扁平化和流程再造等思想才在20世纪90年代以来风行国际企业界，其直接后果就是现代企业的组织结构正在经历一个从垂直型向水平型转变的过程。同样，对于中国的企业而言，也必须努力从本位主义的文化向团队文化或者合作文化转变，从而将单个的个人力量以及单个部门的力量转化为一种整体的力量，使得所有部门和个人都来围绕一个共同目标协同性地开展自己的工作，而不是因为每个个体都强调自己的重要，却导致整体绩效的不佳。
（作者单位：军事经济学院研究生二队）
参考文献
[1]刘光明.企业文化[M].经济管理出版社，2007.
[2]叶生，陈育辉，吴傲冰.重塑企业文化[M].机械工业出版社，2005.