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2016年，随着两票制和营改增等药品流通新政的出台，中国大部分本土制药企业的传统营销模式受到前所未有的冲击，亟待转型。而广东天普生化医药股份有限公司（以下简称“天普药业”）则并未受到影响。
“天普转型比较早，已经跨过以往粗放的传统营销管理模式，向精细化管理和以市场为导向的营销转型，已经基本改变了过去的整个商业推广面貌。”天普药业首席执行官李翰明告诉E药经理人。
首席财务官何少灵也笑言：“营改增政策实施后，唯一需要我们做的是，要印制一些小卡片，告诉员工公司开票的信息。”
能够在风云莫测的行业环境中处变不惊，得益于过去五年天普药业的提前转型。2011年，空降天普药业的李翰明管理团队开始执掌这家公司，同时也开始引领它的全面转型。李翰明领导的管理团队大多有在外资企业任职的经历，这种优势落地到天普表现得极为明显，他们既有外资企业的专业学术能力，又能结合本土药企的强势营销能力。
如在外企任职多年的李翰明一早料到，招商代理作为传统的营销方式势必走不远，便早早调整企业的营销模式，逐步建立自己的营销队伍。不仅仅是营销模式的转型，实际上还包括所有涉及公司业务的财务、人力、IT等系统的全面转型。
几年转型和耕耘，成果非常显著，不仅公司销售业绩增长迅猛稳健，五年来实现翻番，团队转型也表现出色，成功完成了从一家传统民营企业转向为重视专业学术和合规经营的生物医药企业的华丽转身。
据悉，天普药业的总销售额从2010年至今已经翻了一番。尤其在生物制药领域，天普药业更是凭借优秀业绩以及雄厚实力位列中国生物制药企业前五名。
不久前，天普药业获得由中国工业与信息化部颁发的“2016年中国医药工业最具成长力企业”奖项。天普药业获奖的关键因素是什么？李翰明的回答是：聚焦危重疾病领域的清晰战略，疗效非常确切且具备强竞争力的产品，以及一支愿意创新、富有活力且正能量的团队。
深耕危重疾病
2014年开始，天普药业打出聚焦危重症疾病产品的市场定位。这一定位一方面源于天普药业过去的产品在临床上的优势已经打下的坚实基础。
天普药业旗下的两个主打产品分别是天普洛安（注射用乌司他丁）和凯力康（注射用尤瑞克林），这两种药物也是天普药业主要的利润来源。
其中，天普洛安是天普药业的独家品种，也是国内胰腺炎急危重症市场的领军产品。据悉，急性胰腺炎是临床常见急症，发病率逐年增高，该疾病的治疗分布在消化内科、急诊、外科、ICU等多个科室。据艾美仕市场研究公司出具的天普洛安报告显示，2014年天普洛安的销售增长率为24.2%，远高于市场同期15.8%。
此外，天普药业也在加大力度开发天普洛安的潜力，提高产品的市场竞争力。资料显示，乌司他丁还有着更加广泛的治疗领域。
而凯力康作为全球首创的国家一类新药，在治疗中风方面机理独特，且市场成长空间巨大。据悉，凯力康近几年市场增长速度保持在30%～50%，是天普药业新的利润增长引擎。
另一方面，聚焦危重疾病也源于李翰明对危重疾病领域的市场前景和巨大潜力。
“具体讲，危重疾病产品最主要针对包括重症监护室（ICU）、急诊、外科以及神经内科等科室的20多个专科病种。” 李翰明告诉E药经理人。
资料显示，我国危重疾病药物的需求非常重大。据悉，中国的ICU发展历史很短，在国际上ICU病床数占医院总病床数的11%以上，而中国目前只有不到5%。
同时李翰明管理团队也观察到，在全球领域，如欧美等主流市场上，一些聚焦在专业领域的中小型企业已经逐渐绽放异彩。“如有些药企可能只集中在肿瘤一个很小的领域，却能取得非凡的成就。这提醒我们专注的重要性，在这个行业，无论是全球还是中国，都需要专且好的公司。所以我们希望专注在危重疾病这个领域，做其中最好、最受人尊重的一家，让医生、病人以及合作伙伴一提到危重疾病领域，就能提到天普药业。”李翰明表示。
“立足危重症疾病领域，天普药业要提供的不仅仅是药品，而是全方位的解决方案。”李翰明表示，天普药业未来将不局限在医药平台本身，而是要以市场需求为导向，服务危重疾病科室的医生、患者等所有利益相关方，成为危重疾病领域的强公司。
正是围绕这一战略目标，天普药业开创了一些新颖的营销推广模式。如2015年被评为十大营销案例的“蓝色护航”项目便是从解决方案出发，并借助互联网思维，在发现医生真正的需求之后，再有针对性地组织医生感兴趣，且对提高医生学术水平有帮助的活动。
“蓝色护航后来被评为十大医药营销案例，也是因为我们切准了客户的需求。”天普药业首席运营官金华顺告诉E药经理人。此外，还包括“急危医谈”等互联网平台，为医生提高全方位急危重症领域的医学信息，支持医生为患者提供最合适的诊疗方案。
据金华顺介绍，这些都是天普药业推出的新平台战略中的一部分。新平台战略主要基于对医生和行业合作伙伴的需求的充分了解而制定，要实现的是包括药企、医生、学者等整个生态圈的多赢。
“天普药业提供一个天地，欢迎所有人包括药企进来参与或投资。以往做一场培训或推广活动都是点对点，企业的这种投资有点像摆地摊，现在做平台就相当于放到淘宝上，可以打破物理间隔，地域限制，用有限的资源覆盖更多的人群。”何少灵补充道。据悉，目前天普药业已经确定了五个平台，包括培训平台、创新平台等。
此外，天普药业也开始考虑从需求的上下游出发，提供解决方案。
“因为解决方案不仅仅是指治疗，还包括病人的诊断、康复，甚至预防。我们调研发现，医院科室里的诊断需求非常明显，有些患者的疾病至晚期才诊断出来，导致患者不得不花大量经济成本去治疗，也不一定有好的效果，这不仅不利于患者，对医疗资源也是浪费。”李翰明表示。据悉，目前天普药业也在考虑引进一些创新的产品、技术或设备。 开疆县级医院
以专科药起步的天普药业，以往其产品市场主要集中在大型医院。尽管天普药业这几年凭借其具竞争力的产品获得了快速稳健的增长，但在国家医改政策存在不确定性的形势下，整个公司战略层面仍然面临挑战。
2015年是医药行业的招标大年，各省的招标政策影响着所有药企的产品市场和喜怒哀乐。受招标的影响，天普药业也失去了个别的城池。
对此，李翰明表示，放弃个别地区是天普药业做出的主动性的策略选择。“越是好的品种、临床价值高的品种，就越不能接受盲目的压价，医药行业是一个长期的行业。好的品种要考虑长远，健康、负责任的长期发展，而不仅仅是短期的业绩。”
行业环境带来的不仅仅是挑战，在医改进入深水区的新时期，天普药业迎来的更多是机遇。2014年以来，随着国家对分级诊疗政策的持续推进，为天普药业扩大其产品市场的营销渠道提供了新的契机。
“国家实施分级诊疗政策，要求将患者留在基层，同时要求升级医疗服务。这意味着国内很多县级医院必须建立自己的ICU科室。而对于一些突发疾病如心脑血管疾病，患者一旦发病，就必须进ICU病房。因此，县级医疗机构对于危重疾病治疗的需求在上升。”李翰明说。
有统计数据显示，突发性心脑血管疾病一半以上发生在基层。这给立足危重症疾病的天普药业带来了良机，县级医院成为天普药业发力的主要方向。
2014年，天普药业着手在一些县级医院做初步尝试。一方面通过医生培训提高县级医生的学术水平，同时不断加强产品的宣传，让医生了解天普药业产品的临床价值。据金华顺介绍，为了解县级医院医生的学术水平和需求，天普药业做了大量的调研，如医生最需要哪些培训，什么内容较合适等。
经过一些初步尝试，其团队取得了初步的成果并积累了一定的经验。据金华顺介绍，2016年上半年，天普药业在县级医院的拓展成果显著，市场增长率达70%。
李翰明认为，天普洛安和凯力康的真正潜力还未得到完全的发挥。除了发力县级医院，天普药业期望其产品能够进入医保目录，“我们的产品不管在临床疗效，还是机理上，都有明确的临床证据。”
早前获悉，天普药业正在为凯力康争取机会，如果可以进入医保目录，凯力康的单品年销售额可以翻几番。
合规基因
县级医院市场的开拓是天普药业未来几年增长的重要渠道，而李翰明和金华顺管理团队花了几年功夫建立起的营销体系正在成为其攻城的利器。
几年前，天普药业和国内大部分制药企业一样，有着较为分散的营销体系，大多是通过大区承包的形式，团队无统一规划，各自为阵，完全是销售和业务导向。经过几年的转型，其整个营销体系已经完成蜕变，所有的销售人员均是自建的队伍，且营销模式也转向以医学推于为导向，更强调产品的特点和临床优势。
因此，面临如今医药行业两票制和营改增的大变革环境下，天普药业不仅能够安然无恙地专注于产品的发展和市场开拓，在其他竞争者面临巨大合规性调整的时候，天普药业势必迎来大好时光。
同时，负责合规部门的何少灵表示，营改增表面是税制改革，实质则是从企业价值链条上下游衔接过程的合规问题，合规做的不好会导致营改增后会出现成本增加，天普药业转型较早，因此得以与政策平稳对接。
的确，合规的重要性愈发凸显，不仅是医药行业未来的必然走向，最终也会成为企业核心的竞争力。李翰明认为，在合规方面，天普药业的工作在行业里可能排在前五位。
“就像开跑车，你可以开得快，但是稳定性不好的话也不行。高质量的跑车一定是快、稳，又舒服，这才是可靠的保证。企业也是一样，要发展的好，整个体系都要提升。天普药业一直在提升自己的安全系统。” 李翰明比喻道。
据何少灵介绍，天普的合规团队不仅只在专业推广、营销和风险控制的角度发挥作用，实际上已经成为营销团队转型以及企业战略转型的重要合作伙伴。合规团队与整个生产、营销团队一起，在整个合规和风控框架之下有效运作，提高商业运作标准，降低风险。
“在天普，合规并不只是合规部门的事情，每个人都是合规的代表，跟随着整个公司的运营模式和架构调整，镶嵌在流程的各个方面。”何少灵说。
她告诉E药经理人：“可能在很多公司，合规部门像是一个警察，但这种方式不能从源头上改变。天普药业的合规，并非只是一个合规团队每天在审核，而是通过多年的培训让大家知道，站在合规的角度和员工操守的角度可以做什么，不能做什么，并形成根深蒂固的概念，根植在企业的基因和文化里面。”
的确，企业的运营和发展往往与公司的文化和团队建设密不可分。李翰明和金华顺等管理团队过去在外资企业任职的经历使他们深谙外企管理的优势，如外企的学术推广和合规化管理是天普药业学习借鉴的部分。
同时他们也了解职业经理人在外资企业管理中的弊病，如主人翁精神和企业家精神的缺乏。这恰恰成为天普管理团队最为难得和独特的部分。
“对于职业经理人来讲，实在不行换一个行当或换个工作很正常。但天普管理团队的企业家精神塑造了整个团队的文化。”何少灵说。
天普药业颇为自豪的还有他们的人才培养体系。2012年成立的天普药业学院，主要开展三大体系的培训，分别是营销体系培训，生产质量体系培训和领导管理能力培训。此外还与一些商学院联合制定符合天普药业的培训项目和课程。
在天普药业，有别于其他传统企业的是，人力资源、财务以及合规等支持性的部门在天普药业被认为是核心部门。“这些部门是战略引擎的一部分，是推动天普药业的营销团队，生产团队等整个大部门合作牵手的核心力量。无论从初期战略制定到如今陆续落地，尤其在打破部门壁垒，推动跨部门合作，并让公司资源整合获利最大化方面，离不开这些核心部门。” 何少灵说。
李翰明表示，团队整体的质量和专业素质，是天普药业的核心。天普药业团队通过持续学习，正在成为顺应市场需求，从单纯产品导向转变成为解决方案为主体，且更加关注顾客体验的优秀合作者。
迈出国际化步伐
作为全球最大的生物蛋白生产企业，天普药业顺应国家鼓励提高国际竞争力的口号，开始尝试走出国门。应该说，对有着外资企业任职背景的李翰明管理团队来讲，国际化是顺理成章的事情。但是实际实施起来并不顺利。
2014年开始，天普药业着手在印度市场进行产品推广，但国外的一些机构和专家，一开始并不了解中国药企的产品。
这也与我国整个医药行业过去的发展水平密切相关。过去，我国药企具有相对出口优势的领域是原料药，在其他细分领域，甚至是中药产业，真正能实现国际化的企业和中药品种数目屈指可数。
“不同国家对产品的各方面要求往往不一样，如何让他们理解我们的方式，接受我们的产品，都需要我们的高管团队与国外专家进行不断的沟通和磨合。” 何少灵解释。
功夫不负有心人，经过一段时间的努力，天普药业的团队首先在印度获得实质性进展，迈出了国际化的第一步。
“印度市场比较碎片化，我们目前已经与一些印度专家进行了最初几轮的切磋，效果不错。很多印度专家到中国学习的时候觉得很惊讶，因为产品的疗效的确非常好。”何少灵说。据她介绍，印度市场对于疾病需求非常紧迫，因此非常看中天普药业产品的作用。目前天普药业产品进入印度市场已经有半年时间。
尽管印度市场增长迅速，但李翰明认为，此时还不到可以谈销售量的时候。“印度市场的开拓是一个基础，我们更看重市场教育过程的重要性。”李翰明说。在他看来，第一步的成功更重要的意义在于学习和积累经验，实战推广经验有助于未来更多的跨境合作，可大大缩短开发下一个国际市场的时间。
2015年6月3日，天普药业投资1.8亿元建设的全球最大的南沙生物蛋白研发及生产基地正式投产。据悉，该基地的技术和设施完全采用国际标准，符合国内外GMP标准以及国际关于安全、健康和环保方面的相关要求，成为天普药业走向世界的强大支撑。
对于未来，李翰明团队也有了清晰的战略蓝图。“过去，天普药业在国际化方面多在原料药领域，如今要把主要精力放在制剂，临床注射剂等方面，未来的布局会更加强调产品的含金量和附加价值，而不是简单的原料药出口。”李翰明告诉E药经理人。
“天普转型比较早，已经跨过以往粗放的传统营销管理模式，向精细化管理和以市场为导向的营销转型，已经基本改变了过去的整个商业推广面貌。”天普药业首席执行官李翰明告诉E药经理人。
首席财务官何少灵也笑言：“营改增政策实施后，唯一需要我们做的是，要印制一些小卡片，告诉员工公司开票的信息。”
能够在风云莫测的行业环境中处变不惊，得益于过去五年天普药业的提前转型。2011年，空降天普药业的李翰明管理团队开始执掌这家公司，同时也开始引领它的全面转型。李翰明领导的管理团队大多有在外资企业任职的经历，这种优势落地到天普表现得极为明显，他们既有外资企业的专业学术能力，又能结合本土药企的强势营销能力。
如在外企任职多年的李翰明一早料到，招商代理作为传统的营销方式势必走不远，便早早调整企业的营销模式，逐步建立自己的营销队伍。不仅仅是营销模式的转型，实际上还包括所有涉及公司业务的财务、人力、IT等系统的全面转型。
几年转型和耕耘，成果非常显著，不仅公司销售业绩增长迅猛稳健，五年来实现翻番，团队转型也表现出色，成功完成了从一家传统民营企业转向为重视专业学术和合规经营的生物医药企业的华丽转身。
据悉，天普药业的总销售额从2010年至今已经翻了一番。尤其在生物制药领域，天普药业更是凭借优秀业绩以及雄厚实力位列中国生物制药企业前五名。
不久前，天普药业获得由中国工业与信息化部颁发的“2016年中国医药工业最具成长力企业”奖项。天普药业获奖的关键因素是什么？李翰明的回答是：聚焦危重疾病领域的清晰战略，疗效非常确切且具备强竞争力的产品，以及一支愿意创新、富有活力且正能量的团队。
深耕危重疾病
2014年开始，天普药业打出聚焦危重症疾病产品的市场定位。这一定位一方面源于天普药业过去的产品在临床上的优势已经打下的坚实基础。
天普药业旗下的两个主打产品分别是天普洛安（注射用乌司他丁）和凯力康（注射用尤瑞克林），这两种药物也是天普药业主要的利润来源。
其中，天普洛安是天普药业的独家品种，也是国内胰腺炎急危重症市场的领军产品。据悉，急性胰腺炎是临床常见急症，发病率逐年增高，该疾病的治疗分布在消化内科、急诊、外科、ICU等多个科室。据艾美仕市场研究公司出具的天普洛安报告显示，2014年天普洛安的销售增长率为24.2%，远高于市场同期15.8%。
此外，天普药业也在加大力度开发天普洛安的潜力，提高产品的市场竞争力。资料显示，乌司他丁还有着更加广泛的治疗领域。
而凯力康作为全球首创的国家一类新药，在治疗中风方面机理独特，且市场成长空间巨大。据悉，凯力康近几年市场增长速度保持在30%～50%，是天普药业新的利润增长引擎。
另一方面，聚焦危重疾病也源于李翰明对危重疾病领域的市场前景和巨大潜力。
“具体讲，危重疾病产品最主要针对包括重症监护室（ICU）、急诊、外科以及神经内科等科室的20多个专科病种。” 李翰明告诉E药经理人。
资料显示，我国危重疾病药物的需求非常重大。据悉，中国的ICU发展历史很短，在国际上ICU病床数占医院总病床数的11%以上，而中国目前只有不到5%。
同时李翰明管理团队也观察到，在全球领域，如欧美等主流市场上，一些聚焦在专业领域的中小型企业已经逐渐绽放异彩。“如有些药企可能只集中在肿瘤一个很小的领域，却能取得非凡的成就。这提醒我们专注的重要性，在这个行业，无论是全球还是中国，都需要专且好的公司。所以我们希望专注在危重疾病这个领域，做其中最好、最受人尊重的一家，让医生、病人以及合作伙伴一提到危重疾病领域，就能提到天普药业。”李翰明表示。
“立足危重症疾病领域，天普药业要提供的不仅仅是药品，而是全方位的解决方案。”李翰明表示，天普药业未来将不局限在医药平台本身，而是要以市场需求为导向，服务危重疾病科室的医生、患者等所有利益相关方，成为危重疾病领域的强公司。
正是围绕这一战略目标，天普药业开创了一些新颖的营销推广模式。如2015年被评为十大营销案例的“蓝色护航”项目便是从解决方案出发，并借助互联网思维，在发现医生真正的需求之后，再有针对性地组织医生感兴趣，且对提高医生学术水平有帮助的活动。
“蓝色护航后来被评为十大医药营销案例，也是因为我们切准了客户的需求。”天普药业首席运营官金华顺告诉E药经理人。此外，还包括“急危医谈”等互联网平台，为医生提高全方位急危重症领域的医学信息，支持医生为患者提供最合适的诊疗方案。
据金华顺介绍，这些都是天普药业推出的新平台战略中的一部分。新平台战略主要基于对医生和行业合作伙伴的需求的充分了解而制定，要实现的是包括药企、医生、学者等整个生态圈的多赢。
“天普药业提供一个天地，欢迎所有人包括药企进来参与或投资。以往做一场培训或推广活动都是点对点，企业的这种投资有点像摆地摊，现在做平台就相当于放到淘宝上，可以打破物理间隔，地域限制，用有限的资源覆盖更多的人群。”何少灵补充道。据悉，目前天普药业已经确定了五个平台，包括培训平台、创新平台等。
此外，天普药业也开始考虑从需求的上下游出发，提供解决方案。
“因为解决方案不仅仅是指治疗，还包括病人的诊断、康复，甚至预防。我们调研发现，医院科室里的诊断需求非常明显，有些患者的疾病至晚期才诊断出来，导致患者不得不花大量经济成本去治疗，也不一定有好的效果，这不仅不利于患者，对医疗资源也是浪费。”李翰明表示。据悉，目前天普药业也在考虑引进一些创新的产品、技术或设备。 开疆县级医院
以专科药起步的天普药业，以往其产品市场主要集中在大型医院。尽管天普药业这几年凭借其具竞争力的产品获得了快速稳健的增长，但在国家医改政策存在不确定性的形势下，整个公司战略层面仍然面临挑战。
2015年是医药行业的招标大年，各省的招标政策影响着所有药企的产品市场和喜怒哀乐。受招标的影响，天普药业也失去了个别的城池。
对此，李翰明表示，放弃个别地区是天普药业做出的主动性的策略选择。“越是好的品种、临床价值高的品种，就越不能接受盲目的压价，医药行业是一个长期的行业。好的品种要考虑长远，健康、负责任的长期发展，而不仅仅是短期的业绩。”
行业环境带来的不仅仅是挑战，在医改进入深水区的新时期，天普药业迎来的更多是机遇。2014年以来，随着国家对分级诊疗政策的持续推进，为天普药业扩大其产品市场的营销渠道提供了新的契机。
“国家实施分级诊疗政策，要求将患者留在基层，同时要求升级医疗服务。这意味着国内很多县级医院必须建立自己的ICU科室。而对于一些突发疾病如心脑血管疾病，患者一旦发病，就必须进ICU病房。因此，县级医疗机构对于危重疾病治疗的需求在上升。”李翰明说。
有统计数据显示，突发性心脑血管疾病一半以上发生在基层。这给立足危重症疾病的天普药业带来了良机，县级医院成为天普药业发力的主要方向。
2014年，天普药业着手在一些县级医院做初步尝试。一方面通过医生培训提高县级医生的学术水平，同时不断加强产品的宣传，让医生了解天普药业产品的临床价值。据金华顺介绍，为了解县级医院医生的学术水平和需求，天普药业做了大量的调研，如医生最需要哪些培训，什么内容较合适等。
经过一些初步尝试，其团队取得了初步的成果并积累了一定的经验。据金华顺介绍，2016年上半年，天普药业在县级医院的拓展成果显著，市场增长率达70%。
李翰明认为，天普洛安和凯力康的真正潜力还未得到完全的发挥。除了发力县级医院，天普药业期望其产品能够进入医保目录，“我们的产品不管在临床疗效，还是机理上，都有明确的临床证据。”
早前获悉，天普药业正在为凯力康争取机会，如果可以进入医保目录，凯力康的单品年销售额可以翻几番。
合规基因
县级医院市场的开拓是天普药业未来几年增长的重要渠道，而李翰明和金华顺管理团队花了几年功夫建立起的营销体系正在成为其攻城的利器。
几年前，天普药业和国内大部分制药企业一样，有着较为分散的营销体系，大多是通过大区承包的形式，团队无统一规划，各自为阵，完全是销售和业务导向。经过几年的转型，其整个营销体系已经完成蜕变，所有的销售人员均是自建的队伍，且营销模式也转向以医学推于为导向，更强调产品的特点和临床优势。
因此，面临如今医药行业两票制和营改增的大变革环境下，天普药业不仅能够安然无恙地专注于产品的发展和市场开拓，在其他竞争者面临巨大合规性调整的时候，天普药业势必迎来大好时光。
同时，负责合规部门的何少灵表示，营改增表面是税制改革，实质则是从企业价值链条上下游衔接过程的合规问题，合规做的不好会导致营改增后会出现成本增加，天普药业转型较早，因此得以与政策平稳对接。
的确，合规的重要性愈发凸显，不仅是医药行业未来的必然走向，最终也会成为企业核心的竞争力。李翰明认为，在合规方面，天普药业的工作在行业里可能排在前五位。
“就像开跑车，你可以开得快，但是稳定性不好的话也不行。高质量的跑车一定是快、稳，又舒服，这才是可靠的保证。企业也是一样，要发展的好，整个体系都要提升。天普药业一直在提升自己的安全系统。” 李翰明比喻道。
据何少灵介绍，天普的合规团队不仅只在专业推广、营销和风险控制的角度发挥作用，实际上已经成为营销团队转型以及企业战略转型的重要合作伙伴。合规团队与整个生产、营销团队一起，在整个合规和风控框架之下有效运作，提高商业运作标准，降低风险。
“在天普，合规并不只是合规部门的事情，每个人都是合规的代表，跟随着整个公司的运营模式和架构调整，镶嵌在流程的各个方面。”何少灵说。
她告诉E药经理人：“可能在很多公司，合规部门像是一个警察，但这种方式不能从源头上改变。天普药业的合规，并非只是一个合规团队每天在审核，而是通过多年的培训让大家知道，站在合规的角度和员工操守的角度可以做什么，不能做什么，并形成根深蒂固的概念，根植在企业的基因和文化里面。”
的确，企业的运营和发展往往与公司的文化和团队建设密不可分。李翰明和金华顺等管理团队过去在外资企业任职的经历使他们深谙外企管理的优势，如外企的学术推广和合规化管理是天普药业学习借鉴的部分。
同时他们也了解职业经理人在外资企业管理中的弊病，如主人翁精神和企业家精神的缺乏。这恰恰成为天普管理团队最为难得和独特的部分。
“对于职业经理人来讲，实在不行换一个行当或换个工作很正常。但天普管理团队的企业家精神塑造了整个团队的文化。”何少灵说。
天普药业颇为自豪的还有他们的人才培养体系。2012年成立的天普药业学院，主要开展三大体系的培训，分别是营销体系培训，生产质量体系培训和领导管理能力培训。此外还与一些商学院联合制定符合天普药业的培训项目和课程。
在天普药业，有别于其他传统企业的是，人力资源、财务以及合规等支持性的部门在天普药业被认为是核心部门。“这些部门是战略引擎的一部分，是推动天普药业的营销团队，生产团队等整个大部门合作牵手的核心力量。无论从初期战略制定到如今陆续落地，尤其在打破部门壁垒，推动跨部门合作，并让公司资源整合获利最大化方面，离不开这些核心部门。” 何少灵说。
李翰明表示，团队整体的质量和专业素质，是天普药业的核心。天普药业团队通过持续学习，正在成为顺应市场需求，从单纯产品导向转变成为解决方案为主体，且更加关注顾客体验的优秀合作者。
迈出国际化步伐
作为全球最大的生物蛋白生产企业，天普药业顺应国家鼓励提高国际竞争力的口号，开始尝试走出国门。应该说，对有着外资企业任职背景的李翰明管理团队来讲，国际化是顺理成章的事情。但是实际实施起来并不顺利。
2014年开始，天普药业着手在印度市场进行产品推广，但国外的一些机构和专家，一开始并不了解中国药企的产品。
这也与我国整个医药行业过去的发展水平密切相关。过去，我国药企具有相对出口优势的领域是原料药，在其他细分领域，甚至是中药产业，真正能实现国际化的企业和中药品种数目屈指可数。
“不同国家对产品的各方面要求往往不一样，如何让他们理解我们的方式，接受我们的产品，都需要我们的高管团队与国外专家进行不断的沟通和磨合。” 何少灵解释。
功夫不负有心人，经过一段时间的努力，天普药业的团队首先在印度获得实质性进展，迈出了国际化的第一步。
“印度市场比较碎片化，我们目前已经与一些印度专家进行了最初几轮的切磋，效果不错。很多印度专家到中国学习的时候觉得很惊讶，因为产品的疗效的确非常好。”何少灵说。据她介绍，印度市场对于疾病需求非常紧迫，因此非常看中天普药业产品的作用。目前天普药业产品进入印度市场已经有半年时间。
尽管印度市场增长迅速，但李翰明认为，此时还不到可以谈销售量的时候。“印度市场的开拓是一个基础，我们更看重市场教育过程的重要性。”李翰明说。在他看来，第一步的成功更重要的意义在于学习和积累经验，实战推广经验有助于未来更多的跨境合作，可大大缩短开发下一个国际市场的时间。
2015年6月3日，天普药业投资1.8亿元建设的全球最大的南沙生物蛋白研发及生产基地正式投产。据悉，该基地的技术和设施完全采用国际标准，符合国内外GMP标准以及国际关于安全、健康和环保方面的相关要求，成为天普药业走向世界的强大支撑。
对于未来，李翰明团队也有了清晰的战略蓝图。“过去，天普药业在国际化方面多在原料药领域，如今要把主要精力放在制剂，临床注射剂等方面，未来的布局会更加强调产品的含金量和附加价值，而不是简单的原料药出口。”李翰明告诉E药经理人。