越来越多的一线人员反映了这样的困惑：铺货、促销、广告、推广等“该做的都已经做了”，但产品就是卖不动。一线人员不知道还要怎么做。
　　是的，以往一线人员只要做好这些事，就能产生比较竞争优势，产品就能动销。现在，当大家都已经做好了这些事的时候，仅仅做好这些工作还能产生销量吗？
　　针对这样的困惑，“营销的最后一公里”的概念浮出水面。
　　为什么“营销的最后一公里”开始受到关注?因为它能够创造新的比较竞争优势，或者说它为企业创造新的比较竞争优势提供了一种方法。
　　竞争优势有两类：一类是核心竞争优势，一类是比较竞争优势。核心竞争优势是自己独有的、排他性的、在较长时间内发挥作用的竞争优势，极少有哪家中国企业宣称拥有核心竞争优势。于是，众多企业把目光转向比较竞争优势。
　　在不少体育竞技中，领先0．01秒、0．01米都可以成为胜利者。企业不一定要创造让对手高不可攀的竞争优势，但一定要有比较优势。
　　中国营销的发展遵循这样的规律：少数创新者创造比较竞争优势并进而获得领先地位叶众多跟随者模仿从而形成潮流一创新的做法得到普及并成为基础平台，不再产生竞争优势叫少数创新者创造新的比较竞争优势……营销的发展就是一轮接一轮地如此循环的结果。
　　1997年，当亚洲金融危机到来寸，那些率先“市场重心下沉”、“以地(市)为营销的起点”的企业创造了比较竞争优势；2000年，当市场重心普遍下沉至地(市)时，那些率先将重心下沉至县级市场和终端的企业获得了新的比较竞争优势。
　　1992年，TCL刚进入彩电行业时，就是因为率先突破优势企业的通路封锁，绕过传统经销商而取得了比较竞争优势。但是，当所有企业都这样做的时候，这种做法已经不再具有优势。
　　丝宝是靠终端销售获得比较竞争优势的，但是，当其他企业也开始做终端时，终端销售已经成为销售的基础平台，不再产生比较竞争优势。
　　2000年之前，企业培训的重点是业务员。当业务员培训成为大势之时，那些开始做经销商培训的企业创造了比较竞争优势。现在，当经销商培训成为新的大势寸，那些开始培训经销商的业务员的企业，创造了新的比较竞争优势。
　　比较竞争优势的基本原理就是。当一种做法得到普及时，它已经成为成功的前提。或者说是基础平台，不再产生比较竞争优势。那些曾经靠比较竞争优势创造了短暂辉煌的企业，如果死抱着当初成功的做法，以为“比较竞争优势”就是“核心竞争优势”，那就一定会因为比较竞争优势而成功，也会因为比较竞争优势丧失而失败。
　　比较竞争优势不是核心竞争优势，它通常很容易被模仿，一个企业不可能长期拥有。因此，曾经创造比较竞争优势的企业要想持续保持优势，必须不断创造新的比较竞争优势。
　　20世纪90年代末期，《销售与市场》曾经提出：谁能控制二批，准就控制了通路。当时，虽然大家都深以为然，但是并没有多少企业认真去做。现在想来，当经销岗管理还处于初级阶段时，在经销商管理上梢加努力就能产生比较竞争优势，谁又会花巨大的代价去当管理二批的先驱呢?
　　现在。经销岗管理已经得到普及，终端销售也已经广泛普及，但是，从经销岗到终端这“最后的一公里”还处于“黑箱”状态，谁能从经销商管理方面再进一步，把管理一直渗透到“营销的最后一公里”的全程，谁就能创造新的比较竞争优势。
　　现在，该是企业重视“营销的最后一公里”的时候了。