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一、柔牌字典
《易经》坤卦“彖辞”：“至哉坤元，万物孳生，乃顺承天”，“坤厚载物，德合无疆”。坤卦“象辞”：“地势坤，君子以厚德载物”。
前者说大地是孳生万物的载体，它顺应客观必然性，以无限宽广的胸怀和无比肥厚的土壤养育了世间的一切。后者是说它给人们的启示，所谓“至顺极厚而无所不载也” (宋朝大思想家朱熹注释)。
自然界“顺动”，则日月运行、四季更替井井有条；企业家“顺动”，则稳健经营、控制风险、理性投资、赏罚分明、顺应市场规律，以柔克刚、刚柔相济、刚中柔外。
罗贯中《三国演义》第七个一回提到：凡为将者，当以柔，不可徒恃其勇。《三十六计》有云：“信而安之，阴以图之，备而后动，勿使有变，刚中柔外也。”
无论企业运作到任何阶段，控制风险始终是第一大事，所以笔者将柔牌设定为“大王”。其重点是稳健，核心内涵是“厚德载物，兼容并蓄”。这与现代管理学相契合。企业不但要做大，更要做强；不但要建立标准，还要保留弹性；不但要重视制度管理，还要柔性管理、情境领导；不但要快速发展，更要控制风险。不能稳健经营的企业犹如驾驶一辆只有油门没有刹车的汽车。成功就是正确的方向加正确的方法，努力做正确的事、并把事情做正确。对于总裁来说，重要的是做一个好人、干一件好事，而不是做一个名人、做一件大事，先惊天动地、再名败身裂。
目睹商海沉浮，“引无数英雄竞折腰”，多是不能始终如一地坚持自己的战略、有小机巧而无大谋略所至。或闯过大风大浪，却难越沟渠；或辉煌大厦，坍塌于一角一柱。企业的风险来源于企业价值观念的偏差，往往因为固执己见而顾此失彼。一个人的优点有时也往往正是他的缺点，刚强自信可能刚愎自用，沉着缜密可能优柔寡断。能够处理好这些人性矛盾，将弱点变为优点、将劣势转为优势、将谨慎变为稳健、将风险变为机会，才见总裁的真功夫。
二、柔牌法则
柔韧：加法求生、扩大规模
柔和：减法求精、集中优势
柔道：乘法求量、快速复制
柔顺：除法求简、重组资源
柔美：等价交换、优势互补
对企业来说，在不同的阶段做不同的事情，创业期做加法，扩大规模、占领市场；发展期做减法，明确定位、突出主业；成熟期做乘法，快速复制、连锁经营；成功期做除法，通过剥离非主营业务与外包增强核心竞争力，辉煌期做等价交换，通过相关行业重组并购控制风险。这五个阶段可以与《易经》中的“潜龙勿用”、“见龙在田”、“或跃在渊”、“飞龙在天”、“亢龙有悔”相对应。
对总裁也是如此，如果不对“是什么?为什么?做什么?怎么做?做多少?和谁做?何时做”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的定位，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。
三、柔牌案例
1．创业期总裁要柔韧，做加法，用勤劳换产品
企业在创业期非常脆弱，风险主要来源于自身的生存能力，控制风险的办法就是快速完成财富与经验的原始积累，即什么赚钱就做什么，全力以赴，图生存是第一要务。
案例：联想创业做加法
联想用三次加法，才最终找到生存之路。加法一：柳传志他们在第一年的主要业务就是验收和维修计算机、培训人员、技术劳务，而且全员皆兵。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万元，是联想的第一桶金。这是一个具有决定意义的成功。
加法二：改革初期，生产计算机产品和进口都需要批文，你要么放弃机会，要么冒一定的风险或者采取变通的方式。据说，柳传志为了进口，曾冒着风险在黑市上换外汇；为了能生产机器，转道香港成立了合资公司，先做贸易，再做生产，过了很多年才“回归”内地。
加法三：1991年前后，国外品牌电脑大量进入中国，使联想受到致命冲击。柳传志在资金、技术、管理、人才等方面远远不如人家的前提下，咬牙扯起了“民族工业”的大旗，并将杨元庆这个此后改变联想电脑命运和中国PC业前途的人物送上了舞台，任命他为联想微机事业部总经理。
这一过程培养了联想人发现并抓住市场机会的能力和创业精神，如“客户导向”、“只讲功劳不讲苦劳”、“把5％的希望变成100％的现实”等激励口号，成为这群为生存而拼搏的知识分子所必须遵守的规则，也形成了联想浓重的现实主义文化精神，他们希望所追求的一切能够像眼前的一台台机器般可靠，这也正是为什么他们后来在进军互联网上犹豫不决的原因。这样的环境，养成了柳传志和联想保守的一面，也完成了联想的加法积累过程。
2．成长期总裁要柔和，做减法，以产业换专业
和，就是集中与统一。当一个企业完成原始积累以后，它面临的风险主要来自于竞争对手的打压与排挤，以及自身成本的提高与人员的松懈。竞争对手越来越强大，而自己员工的创业激情也在递减，企业资源与能力有限，这时必须选择突破口与核心竞争力，选择行业与专业的定位。这是一个比较痛苦的过程，但又是每一个企业家必须面对的。
案例：万科的减法
纵观万科创业史，10年来始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。卖掉万佳是万科减法的经典之作，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。
3.发展期总裁玩柔道，做乘法，以专业换品牌
如果选择了减法，企业在某一个领域取得了突破，成为这个领域的专业公司，形成了完整的文化、品牌、制度、服务等良性发展的体系，那么这个企业就要开始做乘法，因为这时候面对的对手，可能是一些有实力的投资机构与集团、跨国公司等等，没有一定的规模，就没有成本优势，没有足够的位置留住人才，不能有效地发挥企业品牌的价值，将丧失良好的发展机会。所以做乘法成为必然的选择。乘法往往是通过异地扩展或连锁加盟等形式实现的，将核心价值快速复制到各分支机构或加盟机构，以几何级数的成长与发展实现品牌的价值。
案例1：腾讯、国美的渠道与复制
据搜狐公司董事长张朝阳回忆，当年腾讯曾经开价100万元人民币，希望接受搜狐收购，但遭拒绝。2004年6月份腾讯在香港上市，其数十亿港币市值已经超过搜狐。腾讯2002年营业收入仅为7000万元。不难推断，其增长速度是惊人的，短短的几年，腾讯通过一个QQ小企鹅，不可思议地用乘法通过网络实现企业快速扩张，速度令人难以想像。同样通过乘法获得快速发展的还有国美电器、阿里巴巴等。
案例2：GE的质量乘法
市场做乘法，质量也要做乘法，六西格玛(6sigma)就是质量做乘法的利器。六西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示 68％的产品合格率，三个西格玛表示99．7％的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平，较好的美国公司能够达到三点五个西格玛，即每百万次操作中存在 2275个失误。在GE等世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即99．99966％的合格率，每百万次操作中只能有3．4个失误。这是一个很高的、几乎达到极限的标准，但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。他们转变管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无瑕，从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。为实现这一极限目标，GE巴六个西格玛标准落实到全球各公司，所有员工必须接受相关培训。六西格玛管理的推行，不仅在QE的企业文化中深深扎下根来，而且仅到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。
4．成熟期总裁要柔顺做除法，以品牌换效率
当一个企业的品牌网络形成以后，企业面临着庞大的管理机构与管理对象体系：如人员、物流、信息、资金、培训等，效率可能降低，这时候将一些本企业不擅长的非核心项目从主业中剥离成为当务之急。所以，企业必须尽快寻找战略合作伙伴，或将部分业务外包，比如将物流从企业剥离出来交给专业公司负责，将生产剥离出来交给制造企业代工，将行政后勤剥离出来鼓励老员工创业等。
案例：耐克、美特斯邦威的外包与剥离
耐克、戴尔等一些世界著名公司的生产、物流、信息等外包给专业公司或世界工厂实现虚拟经营，以便专注于核心竞争力的提升， 已经不是什么新闻。著名运动品牌美特斯邦威将生产外包，专心于品牌建设，短短几年销售突破8亿元。
虚拟经营并不是一味包治百病的灵丹妙药，企业切忌将决定核心竞争能力的部门或者市场不能标准化的部门外包或剥离，否则将造成产品与服务质量的下降及成本的提升，企业将面临灭顶之灾。如零售巨头凯玛特：与沃尔玛自建强大的配送中心不同，它选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看，似乎降低了公司营运成本，从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高。统计显示，每1美元商品销售额中，凯玛特在配贷方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。在零售经营技术必须以效益为核心的今天，凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，为其后来的落败埋下了伏笔。
5．辉煌期总裁要柔美，用等价交换法，以股权换稳健
企业通过加减乘除已经成为一个相当专业化的公司，这时候它面临的风险与问题将主要不是来自于自身，而是源于外部的不可知因素，比如说全球经济的衰退、政策因素、不可抗力、技术进步等因素影响，这个时候防范风险的办法是置换．互相持有一些优质公司的股权或份额，或者相互结为战略联盟抵御风险，互相交换市场等策略，获得进一步的竞争优势，以便企业遇到重大挑战时可以达到盈亏的平衡。
案例1：IBM与联想
2004年年底，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，从而组建起世界第三大个人电脑厂商。IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。综观整个过程，带有强烈的等价交换色彩，联想与IBM互换股权、互换市场的“阳谋”跃然纸上， IBM由此甩掉了“包袱”，在对联想持有18．9％股份的同时，可以专注于软件和服务，可谓在PC领域退而不休，一举两得。收购后的联想将把IBM的笔记本业务、联想的品牌知名度整合在中国这一全球增长最快的电子信息市场上，从而形成遍及全球的 160个国家和地区的庞大分销、销售网络和广泛的全球知名度，增加了“对垒”戴尔、惠普等品牌的实力。
案例2：沃尔玛与宝洁的联盟采购
沃尔玛与P&G的合作，堪称是零售商与供贷商等价法合作的典范。沃尔玛作为经营世界最大的包装货品制造商之一——P&G产品的主要零售商，与P&G制订了长期遵守的合约：P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达。双方因此制定了运用计算机科技交换每日信息的方法。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。两大巨头通过等价法交换，获得了巨大的商业价值与竞争优势。
《易经》坤卦“彖辞”：“至哉坤元，万物孳生，乃顺承天”，“坤厚载物，德合无疆”。坤卦“象辞”：“地势坤，君子以厚德载物”。
前者说大地是孳生万物的载体，它顺应客观必然性，以无限宽广的胸怀和无比肥厚的土壤养育了世间的一切。后者是说它给人们的启示，所谓“至顺极厚而无所不载也” (宋朝大思想家朱熹注释)。
自然界“顺动”，则日月运行、四季更替井井有条；企业家“顺动”，则稳健经营、控制风险、理性投资、赏罚分明、顺应市场规律，以柔克刚、刚柔相济、刚中柔外。
罗贯中《三国演义》第七个一回提到：凡为将者，当以柔，不可徒恃其勇。《三十六计》有云：“信而安之，阴以图之，备而后动，勿使有变，刚中柔外也。”
无论企业运作到任何阶段，控制风险始终是第一大事，所以笔者将柔牌设定为“大王”。其重点是稳健，核心内涵是“厚德载物，兼容并蓄”。这与现代管理学相契合。企业不但要做大，更要做强；不但要建立标准，还要保留弹性；不但要重视制度管理，还要柔性管理、情境领导；不但要快速发展，更要控制风险。不能稳健经营的企业犹如驾驶一辆只有油门没有刹车的汽车。成功就是正确的方向加正确的方法，努力做正确的事、并把事情做正确。对于总裁来说，重要的是做一个好人、干一件好事，而不是做一个名人、做一件大事，先惊天动地、再名败身裂。
目睹商海沉浮，“引无数英雄竞折腰”，多是不能始终如一地坚持自己的战略、有小机巧而无大谋略所至。或闯过大风大浪，却难越沟渠；或辉煌大厦，坍塌于一角一柱。企业的风险来源于企业价值观念的偏差，往往因为固执己见而顾此失彼。一个人的优点有时也往往正是他的缺点，刚强自信可能刚愎自用，沉着缜密可能优柔寡断。能够处理好这些人性矛盾，将弱点变为优点、将劣势转为优势、将谨慎变为稳健、将风险变为机会，才见总裁的真功夫。
二、柔牌法则
柔韧：加法求生、扩大规模
柔和：减法求精、集中优势
柔道：乘法求量、快速复制
柔顺：除法求简、重组资源
柔美：等价交换、优势互补
对企业来说，在不同的阶段做不同的事情，创业期做加法，扩大规模、占领市场；发展期做减法，明确定位、突出主业；成熟期做乘法，快速复制、连锁经营；成功期做除法，通过剥离非主营业务与外包增强核心竞争力，辉煌期做等价交换，通过相关行业重组并购控制风险。这五个阶段可以与《易经》中的“潜龙勿用”、“见龙在田”、“或跃在渊”、“飞龙在天”、“亢龙有悔”相对应。
对总裁也是如此，如果不对“是什么?为什么?做什么?怎么做?做多少?和谁做?何时做”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的定位，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。
三、柔牌案例
1．创业期总裁要柔韧，做加法，用勤劳换产品
企业在创业期非常脆弱，风险主要来源于自身的生存能力，控制风险的办法就是快速完成财富与经验的原始积累，即什么赚钱就做什么，全力以赴，图生存是第一要务。
案例：联想创业做加法
联想用三次加法，才最终找到生存之路。加法一：柳传志他们在第一年的主要业务就是验收和维修计算机、培训人员、技术劳务，而且全员皆兵。这一年，他们的营业收入达300万元，净赚70万元，是联想的第一桶金。这是一个具有决定意义的成功。
加法二：改革初期，生产计算机产品和进口都需要批文，你要么放弃机会，要么冒一定的风险或者采取变通的方式。据说，柳传志为了进口，曾冒着风险在黑市上换外汇；为了能生产机器，转道香港成立了合资公司，先做贸易，再做生产，过了很多年才“回归”内地。
加法三：1991年前后，国外品牌电脑大量进入中国，使联想受到致命冲击。柳传志在资金、技术、管理、人才等方面远远不如人家的前提下，咬牙扯起了“民族工业”的大旗，并将杨元庆这个此后改变联想电脑命运和中国PC业前途的人物送上了舞台，任命他为联想微机事业部总经理。
这一过程培养了联想人发现并抓住市场机会的能力和创业精神，如“客户导向”、“只讲功劳不讲苦劳”、“把5％的希望变成100％的现实”等激励口号，成为这群为生存而拼搏的知识分子所必须遵守的规则，也形成了联想浓重的现实主义文化精神，他们希望所追求的一切能够像眼前的一台台机器般可靠，这也正是为什么他们后来在进军互联网上犹豫不决的原因。这样的环境，养成了柳传志和联想保守的一面，也完成了联想的加法积累过程。
2．成长期总裁要柔和，做减法，以产业换专业
和，就是集中与统一。当一个企业完成原始积累以后，它面临的风险主要来自于竞争对手的打压与排挤，以及自身成本的提高与人员的松懈。竞争对手越来越强大，而自己员工的创业激情也在递减，企业资源与能力有限，这时必须选择突破口与核心竞争力，选择行业与专业的定位。这是一个比较痛苦的过程，但又是每一个企业家必须面对的。
案例：万科的减法
纵观万科创业史，10年来始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。卖掉万佳是万科减法的经典之作，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。
3.发展期总裁玩柔道，做乘法，以专业换品牌
如果选择了减法，企业在某一个领域取得了突破，成为这个领域的专业公司，形成了完整的文化、品牌、制度、服务等良性发展的体系，那么这个企业就要开始做乘法，因为这时候面对的对手，可能是一些有实力的投资机构与集团、跨国公司等等，没有一定的规模，就没有成本优势，没有足够的位置留住人才，不能有效地发挥企业品牌的价值，将丧失良好的发展机会。所以做乘法成为必然的选择。乘法往往是通过异地扩展或连锁加盟等形式实现的，将核心价值快速复制到各分支机构或加盟机构，以几何级数的成长与发展实现品牌的价值。
案例1：腾讯、国美的渠道与复制
据搜狐公司董事长张朝阳回忆，当年腾讯曾经开价100万元人民币，希望接受搜狐收购，但遭拒绝。2004年6月份腾讯在香港上市，其数十亿港币市值已经超过搜狐。腾讯2002年营业收入仅为7000万元。不难推断，其增长速度是惊人的，短短的几年，腾讯通过一个QQ小企鹅，不可思议地用乘法通过网络实现企业快速扩张，速度令人难以想像。同样通过乘法获得快速发展的还有国美电器、阿里巴巴等。
案例2：GE的质量乘法
市场做乘法，质量也要做乘法，六西格玛(6sigma)就是质量做乘法的利器。六西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示 68％的产品合格率，三个西格玛表示99．7％的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平，较好的美国公司能够达到三点五个西格玛，即每百万次操作中存在 2275个失误。在GE等世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即99．99966％的合格率，每百万次操作中只能有3．4个失误。这是一个很高的、几乎达到极限的标准，但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。他们转变管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无瑕，从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。为实现这一极限目标，GE巴六个西格玛标准落实到全球各公司，所有员工必须接受相关培训。六西格玛管理的推行，不仅在QE的企业文化中深深扎下根来，而且仅到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。
4．成熟期总裁要柔顺做除法，以品牌换效率
当一个企业的品牌网络形成以后，企业面临着庞大的管理机构与管理对象体系：如人员、物流、信息、资金、培训等，效率可能降低，这时候将一些本企业不擅长的非核心项目从主业中剥离成为当务之急。所以，企业必须尽快寻找战略合作伙伴，或将部分业务外包，比如将物流从企业剥离出来交给专业公司负责，将生产剥离出来交给制造企业代工，将行政后勤剥离出来鼓励老员工创业等。
案例：耐克、美特斯邦威的外包与剥离
耐克、戴尔等一些世界著名公司的生产、物流、信息等外包给专业公司或世界工厂实现虚拟经营，以便专注于核心竞争力的提升， 已经不是什么新闻。著名运动品牌美特斯邦威将生产外包，专心于品牌建设，短短几年销售突破8亿元。
虚拟经营并不是一味包治百病的灵丹妙药，企业切忌将决定核心竞争能力的部门或者市场不能标准化的部门外包或剥离，否则将造成产品与服务质量的下降及成本的提升，企业将面临灭顶之灾。如零售巨头凯玛特：与沃尔玛自建强大的配送中心不同，它选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看，似乎降低了公司营运成本，从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高。统计显示，每1美元商品销售额中，凯玛特在配贷方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。在零售经营技术必须以效益为核心的今天，凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，为其后来的落败埋下了伏笔。
5．辉煌期总裁要柔美，用等价交换法，以股权换稳健
企业通过加减乘除已经成为一个相当专业化的公司，这时候它面临的风险与问题将主要不是来自于自身，而是源于外部的不可知因素，比如说全球经济的衰退、政策因素、不可抗力、技术进步等因素影响，这个时候防范风险的办法是置换．互相持有一些优质公司的股权或份额，或者相互结为战略联盟抵御风险，互相交换市场等策略，获得进一步的竞争优势，以便企业遇到重大挑战时可以达到盈亏的平衡。
案例1：IBM与联想
2004年年底，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，从而组建起世界第三大个人电脑厂商。IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。综观整个过程，带有强烈的等价交换色彩，联想与IBM互换股权、互换市场的“阳谋”跃然纸上， IBM由此甩掉了“包袱”，在对联想持有18．9％股份的同时，可以专注于软件和服务，可谓在PC领域退而不休，一举两得。收购后的联想将把IBM的笔记本业务、联想的品牌知名度整合在中国这一全球增长最快的电子信息市场上，从而形成遍及全球的 160个国家和地区的庞大分销、销售网络和广泛的全球知名度，增加了“对垒”戴尔、惠普等品牌的实力。
案例2：沃尔玛与宝洁的联盟采购
沃尔玛与P&G的合作，堪称是零售商与供贷商等价法合作的典范。沃尔玛作为经营世界最大的包装货品制造商之一——P&G产品的主要零售商，与P&G制订了长期遵守的合约：P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达。双方因此制定了运用计算机科技交换每日信息的方法。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。两大巨头通过等价法交换，获得了巨大的商业价值与竞争优势。