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摘 要：石油石化是国家的支柱产业，多年的计划经济及就业政策，造成企业冗员繁多、效率低下等诸多弊端。随着世界经济的发展，在人力资源管理上存在的许多问题，逐步显现出来。因此，石油石化企业必须改变其固有几十年的管理理念与方式，加强人力资源管理。
关键词：新形势；人力资源管理；石油石化企业；
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-05-00194-01
一、人力资源现状及存在问题
（一）人才结构不合理。长期以来，石油石化企业按国家计划组织生产，生产观念根深蒂固，缺乏对市场经济的敏感性，外部环境和条件的优越阻碍了企业形成自我发展的机制，人才培养片面性严重，只重视培养现场生产人员，而忽视技术开发、市场营销等人员的培养，形成了结构性缺陷，即在管理人员中缺乏复合型人才，特别是缺乏适应国际经营的高层次人才；专业技术干部中工程技术人员占多数，而缺乏高层次科技开发、创新和学术技术带头人以及能够解决疑难及实际问题的专家；在工人中能工巧匠和一专多能的高技能人才也远不能满足生产建设的需要。金融、法律、证券等方面人才屈指可数，复合型人才更是凤毛麟角。
（二）缺乏有效的激励机制。由于体制等多方面的原因，石油石化企业分配形式单一，缺乏激励机制。激励机制的缺乏，导致企业专业管理人员创新意识不够强，工作积极性、创造性发挥不充分；导致岗位工人工作积极性不高，在职工中存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的思想；还导致高素质人才的大量流失，进而导致企业竞争力的下降。
（三）培训机制不健全。培训是人力资源开发的主要手段。部分石油石化企业却没有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划。石油石化企业在培训上做了大量工作，但效果不佳。短期培训过多过滥，流于形式，劳民伤财；长期培训相对较少，而且缺乏长期规划，组织不严密，效果较差。
二、人力资源存在问题的原因分析
由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下，人们缺少忧患意识，认为人力资本一次投入、终身受用的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。人力资本的早期教育、培训投资不足，中、后期的追加投资力度不够或基本放弃，从而影响企业人力资源的质量，最终影响到企业经济效益。
改革开放几十年，石油石化企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。
三、提高人力资源管理的对策建议
（一）建立良好的企业文化。企业文化是企业在长期的生存和发展中形成的为多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化具有成员目标导向、行为规范、思想感情凝聚、精神激励的巨大作用，他像一只无形的手，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。石油石化企业在长期的发展当中积累了许多行为方式、传统习惯及价值观念，形成了具有特色的企业文化，对推动企业发展做出了巨大贡献。
（二）建立科学有效的激励机制。激励力量是物质激励与精神激励形成的合力，只有二者同时较大时，合力才会最大，激励效果才会最好。
1、强化薪酬激励职能。过去企业薪酬分配只注重“保健性”因素，真正起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低；分配方式比较单一，没有体现以按劳分配为主体和资本、技术、管理等要素参与收益分配、特殊群体特殊分配的多远分配体制，没有起到激励作用。因此，企业薪酬管理目标应是建立科学的薪酬分配体系，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾稳定大局的基本原则，森华薪酬分配制度改革，向激励薪酬转变。
2、发挥业绩考核的激励作用。使员工的工作业绩与自身的经济利益挂钩是企业激励员工的重要方法。企业要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性，从而激励员工创造更好的业绩。
3、发挥精神激励的无形力量。能获得企业给与的荣誉是激发员工奋发进取的重要手段。企业应注重发挥荣誉激励作用，榜样激励作用、培训激励作用和职位激励作用等，努力为人才创建成长、发展的机制和氛围，从而调动员工的工作热情，使之不断向学习型、技术型、专家型的方向发展。
4、增强福利制度的作用。要想留住员工，企业还应重视自己的福利体系。企业可建立企业年金制度，不仅可以解决员工退休后的收入问题，更重要的是把激励机制、有效分配等有效结合起来，对稳定员工队伍，调动员工积极性，增强企业凝聚力，提高企业经济效益都具有积极的促进作用。
三、建立培训长链，构筑人才生产線
新形势下，国有石油石化企业所需要的人才，主要是复合型经营管理人才、高层次专业技术人才和高级技工。国有石油石化企业要在原有人力资源众多但整体素质不高的基础上，想抓生产一样抓人才培养，建立培训长链，构筑人才生产线。
具体可以采取以下措施：一是设立人才培养基金，提高人力资源开发投资比例；二是建立企业人才培养基地，形成与石油石化专业高校共同培养人才机制，建立石油石化行业人才后备库；三是采取措施做好职工培训，企业应建立分层次、分类别的培养渠道，采区内配合外配相结合的方式重点促进各类人才能力水平的提高和内在素质的开发，使人才培养步入良性循环轨道，更好地应对日益激烈的市场竞争。
值得注意的是，在职培训应加强培养员工的整体危机意识，把企业的危机转化为在职人员自身提高能力的学习动力。形成“以能为本，能级匹配”的科学用人机制。国有石油石化企业要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题。信息技术的广泛应用以及企业经营方式的转变，使得人才的能级水平和岗位能级结构也在不断发生变化，这就要求国有企业要根据新的变化，不断调适原有的人岗匹配模式。只有这样，才能使企业获得持续发展和应对市场竞争的能力。
关键词：新形势；人力资源管理；石油石化企业；
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-05-00194-01
一、人力资源现状及存在问题
（一）人才结构不合理。长期以来，石油石化企业按国家计划组织生产，生产观念根深蒂固，缺乏对市场经济的敏感性，外部环境和条件的优越阻碍了企业形成自我发展的机制，人才培养片面性严重，只重视培养现场生产人员，而忽视技术开发、市场营销等人员的培养，形成了结构性缺陷，即在管理人员中缺乏复合型人才，特别是缺乏适应国际经营的高层次人才；专业技术干部中工程技术人员占多数，而缺乏高层次科技开发、创新和学术技术带头人以及能够解决疑难及实际问题的专家；在工人中能工巧匠和一专多能的高技能人才也远不能满足生产建设的需要。金融、法律、证券等方面人才屈指可数，复合型人才更是凤毛麟角。
（二）缺乏有效的激励机制。由于体制等多方面的原因，石油石化企业分配形式单一，缺乏激励机制。激励机制的缺乏，导致企业专业管理人员创新意识不够强，工作积极性、创造性发挥不充分；导致岗位工人工作积极性不高，在职工中存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的思想；还导致高素质人才的大量流失，进而导致企业竞争力的下降。
（三）培训机制不健全。培训是人力资源开发的主要手段。部分石油石化企业却没有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划。石油石化企业在培训上做了大量工作，但效果不佳。短期培训过多过滥，流于形式，劳民伤财；长期培训相对较少，而且缺乏长期规划，组织不严密，效果较差。
二、人力资源存在问题的原因分析
由于长期在高度集中的计划经济体制的制约下，人们缺少忧患意识，认为人力资本一次投入、终身受用的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。人力资本的早期教育、培训投资不足，中、后期的追加投资力度不够或基本放弃，从而影响企业人力资源的质量，最终影响到企业经济效益。
改革开放几十年，石油石化企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识已经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。
三、提高人力资源管理的对策建议
（一）建立良好的企业文化。企业文化是企业在长期的生存和发展中形成的为多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化具有成员目标导向、行为规范、思想感情凝聚、精神激励的巨大作用，他像一只无形的手，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。石油石化企业在长期的发展当中积累了许多行为方式、传统习惯及价值观念，形成了具有特色的企业文化，对推动企业发展做出了巨大贡献。
（二）建立科学有效的激励机制。激励力量是物质激励与精神激励形成的合力，只有二者同时较大时，合力才会最大，激励效果才会最好。
1、强化薪酬激励职能。过去企业薪酬分配只注重“保健性”因素，真正起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低；分配方式比较单一，没有体现以按劳分配为主体和资本、技术、管理等要素参与收益分配、特殊群体特殊分配的多远分配体制，没有起到激励作用。因此，企业薪酬管理目标应是建立科学的薪酬分配体系，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾稳定大局的基本原则，森华薪酬分配制度改革，向激励薪酬转变。
2、发挥业绩考核的激励作用。使员工的工作业绩与自身的经济利益挂钩是企业激励员工的重要方法。企业要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性，从而激励员工创造更好的业绩。
3、发挥精神激励的无形力量。能获得企业给与的荣誉是激发员工奋发进取的重要手段。企业应注重发挥荣誉激励作用，榜样激励作用、培训激励作用和职位激励作用等，努力为人才创建成长、发展的机制和氛围，从而调动员工的工作热情，使之不断向学习型、技术型、专家型的方向发展。
4、增强福利制度的作用。要想留住员工，企业还应重视自己的福利体系。企业可建立企业年金制度，不仅可以解决员工退休后的收入问题，更重要的是把激励机制、有效分配等有效结合起来，对稳定员工队伍，调动员工积极性，增强企业凝聚力，提高企业经济效益都具有积极的促进作用。
三、建立培训长链，构筑人才生产線
新形势下，国有石油石化企业所需要的人才，主要是复合型经营管理人才、高层次专业技术人才和高级技工。国有石油石化企业要在原有人力资源众多但整体素质不高的基础上，想抓生产一样抓人才培养，建立培训长链，构筑人才生产线。
具体可以采取以下措施：一是设立人才培养基金，提高人力资源开发投资比例；二是建立企业人才培养基地，形成与石油石化专业高校共同培养人才机制，建立石油石化行业人才后备库；三是采取措施做好职工培训，企业应建立分层次、分类别的培养渠道，采区内配合外配相结合的方式重点促进各类人才能力水平的提高和内在素质的开发，使人才培养步入良性循环轨道，更好地应对日益激烈的市场竞争。
值得注意的是，在职培训应加强培养员工的整体危机意识，把企业的危机转化为在职人员自身提高能力的学习动力。形成“以能为本，能级匹配”的科学用人机制。国有石油石化企业要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题。信息技术的广泛应用以及企业经营方式的转变，使得人才的能级水平和岗位能级结构也在不断发生变化，这就要求国有企业要根据新的变化，不断调适原有的人岗匹配模式。只有这样，才能使企业获得持续发展和应对市场竞争的能力。