论文部分内容阅读
过往我所经历过的危机中，有两个危机对我的影响非常深刻。
第一个危机是1998年的亚洲金融风暴，那年香港股市及楼市狂泻，很多业主的房产都成为负资产，大部分人都财富缩水，市道低迷。我负责的飞利浦小家电中国市场充斥着各国的水货。那年我们小家电由盈转亏，是业绩最惨淡的一年。第二个危机是五年后2003年的非典，香港有1755个病例，300人死亡，其中有不少是医护人员。一时全城风声鹤唳，楼市股市低迷，人人自危，消费黯淡，只能祈祷疫情早点过去。有幸夏天高温令疫情全面消退。面对这些大环境的危机，我们所能应对的方法非常有限，能做的往往只是杯水车薪，充满无奈。然而我在1998年的金融风暴的冲击下，对我所带领团队的组织和能力有了重大的反思。
在香港1997回归前，市场一片好景，欣欣向荣，楼市股市齐升，消费力强劲。当时的市场繁荣误导了我对企业组织的判断：当时组织庞大，开支过度；财务的预警储备机制缺位。满以为市场会继续兴旺，谁知金融风暴突然来临，组织抗逆能力之低微瞬间暴露。于是，我对整个团队做了一次全面的检视及改组，并不只是为了应对当下的危机，而是为了寻求企业日后能健康持续走下去的希望。改革后，组织能力及效率得到了全面提升，财务规划系统及实施原则从松散脆弱变得严格稳健。
其实，我们面对的不单是眼前的危机，更是危机过后的机遇和挑战。危机是暂时的，终究都会过去；但倘若我们在危机中看到自身的不足而有所醒悟，努力优化组织、强化团队能力，危机就间接引导了我们去寻求并打造更强的竞争力，从而去获取危机后迎来的市场机遇。在那次危机中我学会了四个字，“居安思危”。在商业社会中，危机会随时出现，并且经常出现在我们意想不到的时刻。作为领导，我应该打造一支在顺境中能充分发挥动力，在危机中拥有共渡艰难的耐力及反弹力，能使企业长期生存且持续发展的团队。
五年后，我们又遇到了非典。虽然我们要又一次面对市道的低迷，但经过了五年前危机中的改组和历练，此时的团队能够更加从容地面对这一轮危机。我们深切地体谅员工生活处境及心理压力，通过不断加强内部沟通，让大家同舟共济耐心等待危机度过；同时养精蓄锐，为争取危机后的机遇做好全面部署，弥补损失。
“居安思危”是企业家需要具备的思维。所有企业家都有责任洞察到危机的存在，更要打造一支能够应对危机、保障企业持续发展的团队。不管是团队能力、组织效益、财务抗逆力、还是优质的企业文化，都应该在危机真正发生前就有所准备。
危机中有很多事我们无法掌控，只能被动接受。领导者要认清楚哪些是无法改变的事实，而哪些在可以掌控的范畴；不要在情绪上背负太多不可改变的事实，而丧失了对可改变范畴的勇气和决心。此时最重要的是，稳定情绪，找到当下正确的焦点。在我看来，危机中首要的焦点是稳定团队。
一场危机中，领导须要知道员工的想法，同时员工也希望了解管理层的立场和方向，不管通过电邮、电话会议或员工大会，领导都应该坦诚沟通、分享实情、交流感受和听取建议。彼此理解是同舟共济的前提，也是领导和员工心理的减压剂。然后是要聚焦当下。聚焦于在危机中暴露的最薄弱的环节，全力改进。不论是组织的强化，营运的优化，还是危机后的全面战略计划，都需要团队高度聚焦并竭尽全力地完成。
1998年的金融风暴，让我印象最深刻的挑战就是为优化组织架构而必须作出的改组。要知道，这个团队从小到大是我一手搭建起来的，这次改组使我在感性和理性上都备受挣扎。在宣布改组的那天早上，我心中非常难受，我知道有些员工因这次危机要离开团队了。在员工大会上，我对员工说了这样一段话：“因为金融风暴，我们不得不作出改组，有些团队成员会因此离开我们，但是我们需要感谢他们，就是因为他们的离开，其他同事才能够留下来继续工作，我们一定要好好珍惜。”对那些受改组影响的同事，我一定要表达尊重，这是我作为领导应该做的。从那天开始，我对自己许下了一个承诺：从今以后，我不会轻易招聘一个员工，也不会轻易放弃一个员工。
我经常说，领导不是超人，领导只是面对超高压力的人。然而在危机中，领导越是能先忧企业团队之忧，先痛员工之痛，越是能拥有稳定的情绪，更加冷静地带领企业渡过难关。
第三个思考是“人心”。危机必然造成低销售、亏损、现金流压力、工厂脱产等损失，我们也许会输掉这些，但我们一定不能输掉的是“人心”。“人心”在这里指客户的心，员工的心和股东的心。危机是客户关系、员工忠诚，股东信任的试金石，而“人心”是企业在危机过后能否突围的关键因素。客户的关系是所谓患难见真情。在危机中我们的困难同样也是客户的困难，过往的客情关系决定了我们是否能达成危机中的彼此体谅和相互支持。即使过往客情关系不够坚固，我们也不能因危机中的利益关系而恶化了客户关系。
员工的忠诚是企业领导力的成果。危机中的领导力，是对员工过往的忠诚和敬业度的测试。如果领导不能在危机中维护员工的心，他们输掉的不单是危机中的损失，而是企业在危机后的将来。股东的信心是基于他们对管理团队能力的信任度。危机正是股东对管理团队能力的最佳评估时机。在危机中，领导及管理团队与股东的全面深入沟通至关重要：令股东理解危机带来的冲击程度、预期的财务影响、管理团队在危机中不能改变的事实以及能改变的范畴，更重要的是管理团队争取在危机后找到并抓住机遇的全面计划。
在危机中，作为领导我们应该竭尽全力去维持这三个“人心”，这代表我们在危机中看到企业持續生存及发展的方向及重心。
最后我想谈一谈领导在危机中的领导力。其实，危机中的领导力就是我们平时的领导力。平时的领导力没有好好修练，在危机中领导力是不会突然提升的。危机正好像一面放大镜，将我们领导力的真实水平表露无遗。要拥有面对危机的领导力，平时就需要好好的操练，面对危机时才能临危不乱，带领企业以最小的损失渡过危机。我们可以用这些优秀的领导力技能来评估出危机中领导力的水平。 第一，彰显决心。领导在危机中克服困难的决心，决定了企业的命运。他们在危机中的言行正表现出这种决心的真实水平。慌张或沉稳，逃避或面对，放弃或坚持，员工都看在眼里，表露无遗。第二，聚焦市场。危机中的市场往往有极大波动，领导对市场在危机后的变动应有一定的预判能力，这也正是危机后争取市场机遇的基础。第三，优化运营。在危机中往往显现出企业平日运作方法及程序的缺口，这也正反映出领导平日所带领的团队在追求最佳效率和效益的真实运营水平。第四，要求最佳表现。在危机中企业对团队成员的要求都很高，如果领导平时对团队绩效管理松散，期望团队在危机中变成高效团队是不太可能的。第五，激励团队投入。在危机中最有效的激励通常都不是金钱激励，能使员工与企业同舟共济的，是情怀，使命，勇气，坚持等等。领导如果平日没有好好使用非金钱激励，在危机中是很难振奋人心的。第六，驱动个人及团队成长。在危机中团队的抗逆力是建基于平日领导如何驱动自己及团队成长，平日勤练内功的团队，往往能帮助企业在危机中的损失减至最低。
這些危机中的领导力技能，其实就是我们平时需要不断提升的领导力范畴。这说明，如果能平时打造好卓越领导力，不论是在危机中还是在顺势中，都能带给卓越的企业竞争优势和坚韧的抗逆力。
大家都知道京东、淘宝崛起于非典期的事情，实际上有不少在非典期间绝处逢生，再成长为巨头的企业，比如新东方、携程的非典故事就广为流传。今天霸占各大写字楼和小区电梯的分众传媒实际上也经历过类似的故事，甚至更加惊心动魄，江南春在一个直播节目中分享了分众的非典故事。
分众传媒2003年第一年创业时遇到非典，江南春的第一桶金5000万一次性投入下去却只有支出没有收入，五个月就快烧完了，基于对“城市化是趋势，电梯是城市化的基础设施，而电视广告是未来人们唯一会主动看的广告”这一判断，江南春不只是没有收缩，反而押上所有资金，不留退路。在大多数公司都关门时分众公司每天灯火通明到午夜，吸引了门对门的投资机构软银的关注，2003年5月拿到软银投资。SARS过去，中国经济复苏，分众高速发展一举覆盖中国80%的优质楼宇，成为了中国第二大媒体集团。非典爆发后很多人劝江南春要收缩，但干了十年广告的江南春看到一个非常大的趋势和机会，完全“控制不住”，不只是不收缩，反而全资投入。
面对危机，不是每家企业都需要赌上全部身家，但是一定要看清楚什么是暂时影响、什么是长期影响，什么是小趋势、什么是大趋势，基于对环境的认知再来审视自我，积极应对、改变节奏和调整战略，用江南春的话说，就是“不要浪费任何一场危机”，因为危机让我们更加清醒，把我们的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改变，让企业的认知回归常识和本质，什么是你拥有的，什么是你要的，什么是你可以放弃的，什么才是你生意长期发展的核心。”
数字化的深层次价值，则是基于在线化得到数据沉淀，再应用大数据、AI和IoT以及区块链等技术对数据进行挖掘、应用，最终形成从宏观到微观的智能决策，创新应用将带来用户体验提升、机器换人这样的事会实现降本增效、业务流程与企业管理会变得无比平滑顺畅。数字化将改变整个社会、产业、企业/组织的运转模式，这是未来几十年甚至更久的时间里最重要的趋势。因为数字化，其智能屏已支持“千楼千面”的个性化投放，形成品牌行为到消费行为的闭环。
不论是危机期间还是危机结束后的长周期里，不论什么行业、不论什么企业，都一定会更加重视“产品力、品牌力和数字力”三大核心竞争力的坚守与提升，这是在未来黑天鹅天天飞的不确定性经济周期中，企业可以抓住的确定性。“产品力、品牌力和数字力”的铁三角，将给企业带来增长力，成为企业免疫力，成为企业应对下一次突发事件的“保险”。“产品力、品牌力和数字力”的铁三角，就是每家企业都要练的基本功。
第一个危机是1998年的亚洲金融风暴，那年香港股市及楼市狂泻，很多业主的房产都成为负资产，大部分人都财富缩水，市道低迷。我负责的飞利浦小家电中国市场充斥着各国的水货。那年我们小家电由盈转亏，是业绩最惨淡的一年。第二个危机是五年后2003年的非典，香港有1755个病例，300人死亡，其中有不少是医护人员。一时全城风声鹤唳，楼市股市低迷，人人自危，消费黯淡，只能祈祷疫情早点过去。有幸夏天高温令疫情全面消退。面对这些大环境的危机，我们所能应对的方法非常有限，能做的往往只是杯水车薪，充满无奈。然而我在1998年的金融风暴的冲击下，对我所带领团队的组织和能力有了重大的反思。
一、居安思危
在香港1997回归前，市场一片好景，欣欣向荣，楼市股市齐升，消费力强劲。当时的市场繁荣误导了我对企业组织的判断：当时组织庞大，开支过度；财务的预警储备机制缺位。满以为市场会继续兴旺，谁知金融风暴突然来临，组织抗逆能力之低微瞬间暴露。于是，我对整个团队做了一次全面的检视及改组，并不只是为了应对当下的危机，而是为了寻求企业日后能健康持续走下去的希望。改革后，组织能力及效率得到了全面提升，财务规划系统及实施原则从松散脆弱变得严格稳健。
其实，我们面对的不单是眼前的危机，更是危机过后的机遇和挑战。危机是暂时的，终究都会过去；但倘若我们在危机中看到自身的不足而有所醒悟，努力优化组织、强化团队能力，危机就间接引导了我们去寻求并打造更强的竞争力，从而去获取危机后迎来的市场机遇。在那次危机中我学会了四个字，“居安思危”。在商业社会中，危机会随时出现，并且经常出现在我们意想不到的时刻。作为领导，我应该打造一支在顺境中能充分发挥动力，在危机中拥有共渡艰难的耐力及反弹力，能使企业长期生存且持续发展的团队。
五年后，我们又遇到了非典。虽然我们要又一次面对市道的低迷，但经过了五年前危机中的改组和历练，此时的团队能够更加从容地面对这一轮危机。我们深切地体谅员工生活处境及心理压力，通过不断加强内部沟通，让大家同舟共济耐心等待危机度过；同时养精蓄锐，为争取危机后的机遇做好全面部署，弥补损失。
“居安思危”是企业家需要具备的思维。所有企业家都有责任洞察到危机的存在，更要打造一支能够应对危机、保障企业持续发展的团队。不管是团队能力、组织效益、财务抗逆力、还是优质的企业文化，都应该在危机真正发生前就有所准备。
二、危机中正确的焦点
危机中有很多事我们无法掌控，只能被动接受。领导者要认清楚哪些是无法改变的事实，而哪些在可以掌控的范畴；不要在情绪上背负太多不可改变的事实，而丧失了对可改变范畴的勇气和决心。此时最重要的是，稳定情绪，找到当下正确的焦点。在我看来，危机中首要的焦点是稳定团队。
一场危机中，领导须要知道员工的想法，同时员工也希望了解管理层的立场和方向，不管通过电邮、电话会议或员工大会，领导都应该坦诚沟通、分享实情、交流感受和听取建议。彼此理解是同舟共济的前提，也是领导和员工心理的减压剂。然后是要聚焦当下。聚焦于在危机中暴露的最薄弱的环节，全力改进。不论是组织的强化，营运的优化，还是危机后的全面战略计划，都需要团队高度聚焦并竭尽全力地完成。
1998年的金融风暴，让我印象最深刻的挑战就是为优化组织架构而必须作出的改组。要知道，这个团队从小到大是我一手搭建起来的，这次改组使我在感性和理性上都备受挣扎。在宣布改组的那天早上，我心中非常难受，我知道有些员工因这次危机要离开团队了。在员工大会上，我对员工说了这样一段话：“因为金融风暴，我们不得不作出改组，有些团队成员会因此离开我们，但是我们需要感谢他们，就是因为他们的离开，其他同事才能够留下来继续工作，我们一定要好好珍惜。”对那些受改组影响的同事，我一定要表达尊重，这是我作为领导应该做的。从那天开始，我对自己许下了一个承诺：从今以后，我不会轻易招聘一个员工，也不会轻易放弃一个员工。
我经常说，领导不是超人，领导只是面对超高压力的人。然而在危机中，领导越是能先忧企业团队之忧，先痛员工之痛，越是能拥有稳定的情绪，更加冷静地带领企业渡过难关。
三、人心
第三个思考是“人心”。危机必然造成低销售、亏损、现金流压力、工厂脱产等损失，我们也许会输掉这些，但我们一定不能输掉的是“人心”。“人心”在这里指客户的心，员工的心和股东的心。危机是客户关系、员工忠诚，股东信任的试金石，而“人心”是企业在危机过后能否突围的关键因素。客户的关系是所谓患难见真情。在危机中我们的困难同样也是客户的困难，过往的客情关系决定了我们是否能达成危机中的彼此体谅和相互支持。即使过往客情关系不够坚固，我们也不能因危机中的利益关系而恶化了客户关系。
员工的忠诚是企业领导力的成果。危机中的领导力，是对员工过往的忠诚和敬业度的测试。如果领导不能在危机中维护员工的心，他们输掉的不单是危机中的损失，而是企业在危机后的将来。股东的信心是基于他们对管理团队能力的信任度。危机正是股东对管理团队能力的最佳评估时机。在危机中，领导及管理团队与股东的全面深入沟通至关重要：令股东理解危机带来的冲击程度、预期的财务影响、管理团队在危机中不能改变的事实以及能改变的范畴，更重要的是管理团队争取在危机后找到并抓住机遇的全面计划。
在危机中，作为领导我们应该竭尽全力去维持这三个“人心”，这代表我们在危机中看到企业持續生存及发展的方向及重心。
四、危机中的领导力
最后我想谈一谈领导在危机中的领导力。其实，危机中的领导力就是我们平时的领导力。平时的领导力没有好好修练，在危机中领导力是不会突然提升的。危机正好像一面放大镜，将我们领导力的真实水平表露无遗。要拥有面对危机的领导力，平时就需要好好的操练，面对危机时才能临危不乱，带领企业以最小的损失渡过危机。我们可以用这些优秀的领导力技能来评估出危机中领导力的水平。 第一，彰显决心。领导在危机中克服困难的决心，决定了企业的命运。他们在危机中的言行正表现出这种决心的真实水平。慌张或沉稳，逃避或面对，放弃或坚持，员工都看在眼里，表露无遗。第二，聚焦市场。危机中的市场往往有极大波动，领导对市场在危机后的变动应有一定的预判能力，这也正是危机后争取市场机遇的基础。第三，优化运营。在危机中往往显现出企业平日运作方法及程序的缺口，这也正反映出领导平日所带领的团队在追求最佳效率和效益的真实运营水平。第四，要求最佳表现。在危机中企业对团队成员的要求都很高，如果领导平时对团队绩效管理松散，期望团队在危机中变成高效团队是不太可能的。第五，激励团队投入。在危机中最有效的激励通常都不是金钱激励，能使员工与企业同舟共济的，是情怀，使命，勇气，坚持等等。领导如果平日没有好好使用非金钱激励，在危机中是很难振奋人心的。第六，驱动个人及团队成长。在危机中团队的抗逆力是建基于平日领导如何驱动自己及团队成长，平日勤练内功的团队，往往能帮助企业在危机中的损失减至最低。
這些危机中的领导力技能，其实就是我们平时需要不断提升的领导力范畴。这说明，如果能平时打造好卓越领导力，不论是在危机中还是在顺势中，都能带给卓越的企业竞争优势和坚韧的抗逆力。
大家都知道京东、淘宝崛起于非典期的事情，实际上有不少在非典期间绝处逢生，再成长为巨头的企业，比如新东方、携程的非典故事就广为流传。今天霸占各大写字楼和小区电梯的分众传媒实际上也经历过类似的故事，甚至更加惊心动魄，江南春在一个直播节目中分享了分众的非典故事。
分众传媒2003年第一年创业时遇到非典，江南春的第一桶金5000万一次性投入下去却只有支出没有收入，五个月就快烧完了，基于对“城市化是趋势，电梯是城市化的基础设施，而电视广告是未来人们唯一会主动看的广告”这一判断，江南春不只是没有收缩，反而押上所有资金，不留退路。在大多数公司都关门时分众公司每天灯火通明到午夜，吸引了门对门的投资机构软银的关注，2003年5月拿到软银投资。SARS过去，中国经济复苏，分众高速发展一举覆盖中国80%的优质楼宇，成为了中国第二大媒体集团。非典爆发后很多人劝江南春要收缩，但干了十年广告的江南春看到一个非常大的趋势和机会，完全“控制不住”，不只是不收缩，反而全资投入。
面对危机，不是每家企业都需要赌上全部身家，但是一定要看清楚什么是暂时影响、什么是长期影响，什么是小趋势、什么是大趋势，基于对环境的认知再来审视自我，积极应对、改变节奏和调整战略，用江南春的话说，就是“不要浪费任何一场危机”，因为危机让我们更加清醒，把我们的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改变，让企业的认知回归常识和本质，什么是你拥有的，什么是你要的，什么是你可以放弃的，什么才是你生意长期发展的核心。”
数字化的深层次价值，则是基于在线化得到数据沉淀，再应用大数据、AI和IoT以及区块链等技术对数据进行挖掘、应用，最终形成从宏观到微观的智能决策，创新应用将带来用户体验提升、机器换人这样的事会实现降本增效、业务流程与企业管理会变得无比平滑顺畅。数字化将改变整个社会、产业、企业/组织的运转模式，这是未来几十年甚至更久的时间里最重要的趋势。因为数字化，其智能屏已支持“千楼千面”的个性化投放，形成品牌行为到消费行为的闭环。
不论是危机期间还是危机结束后的长周期里，不论什么行业、不论什么企业，都一定会更加重视“产品力、品牌力和数字力”三大核心竞争力的坚守与提升，这是在未来黑天鹅天天飞的不确定性经济周期中，企业可以抓住的确定性。“产品力、品牌力和数字力”的铁三角，将给企业带来增长力，成为企业免疫力，成为企业应对下一次突发事件的“保险”。“产品力、品牌力和数字力”的铁三角，就是每家企业都要练的基本功。