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1科学制定绩效目标
部门绩效目标则应根据军工企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标以及部门关键考核指标大纲编制。军工企业部门绩效考核可采用月度考核与年度考核的方式，各部门根据年度工作计划、月度工作计划以及部门关键考核指标大纲编制本月度绩效目标书，并经工作计划平衡会讨论通过，总经理批准并发文。设定绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。一般可分为绝对和相对标准。绝对标准是以客观现实为依据，不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。通常，绩效标准的设定首先要符合SMART原则，即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）、基于时间的（time-based）。其次，对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格或是优秀水平。再者，在制定绩效标准时应注意沟通。绩效目标的制定应该要经考核者与被考核者充分讨论，共同确定完成。
2强调绩效沟通
绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，沟通是否能持续不断直接影响着绩效管理的成败，在不同阶段绩效沟通的重点也不同。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标标准达成一致的过程;在绩效辅导阶段，沟通的目的是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决方法，主管对员工的工作与目标计划之间的偏差进行及时纠正;在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一改进的重点。
3选择灵活的考核周期
军工企业目前考核周期的确定主要是取决于月度绩效奖金的发放，而没有综合考虑到对象的工作性质、考核的实际操作难度和管理成本等因素，这就导致考核周期固化，各个部门疲于应付，考核难以达到预期的目的。在企业中绩效考核不宜过于频繁，特别是中高层管理人员的工作性质决定了被考核对象的职位越高、工作难度越大，其绩效反映的周期越长，反之，职位较低，工作简单，其绩效反映的周期相应的越短。公司党委书记、总经理的考核将依据公司管理需要，按照公司战略目标实际进展状况与任期长短可每年考核一次;各部门部长的考核将主要依据部门工作绩效进行，每月考核一次结合年度总考核;各项目带头人的考核依据主要是项目的进展与完成，考核时间为项目完成时间，并在项目进展阶段进行关键时间点考核控制。
4确定适当的考核方法
在选择确定具体的绩效考核方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：被考核对象的职位特点、考核内容以及考核目的。
高层管理人员承担着制定并实施公司战略规划的责任，其职位要求是“做正确的事”，绩效考核的主要内容是公司战略目标实施的KPI指标的完成情况及公司管理状况。对高层管理者的考核可以采取述职与上级考核相结合的形式，通过述职实现管理经验的共享，这是公司作为学习型组织所倡导的一种学习方式;高层管理人员作为公司经营者，他与企业所有者存在着委托代理的关系，他对出资者承担着资产保值增值的责任，因此，可以由股东大会或董事会组织相关专家对其年度经营指标完成情况进行考核。
中层管理者承担着管理职能的上传下达，其职位要求是“把事做正确”，绩效考核的主要内容是KPI指标的落实和工作目标的完成情况。中层管理者的考核可以采取述职与360度绩效考核的方法，通过述职，一方面可以让高层管理者确信中层管理者在沿着预定的目标执行，同时，也便于及时调整思路采取应对措施。为了全面评估中层管理者的工作绩效，除述职外，中层管理者可采用360度绩效评估的方法，即由上级、下级、同级、顾客全方位地对员工进行评估。考核主要由各部门部长的直接主管对其进行，因直接主管对其承担着直接的领导、管理与监督责任，对其是否完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多顾忌，能较客观地进行考核，所以其考核分数对考核者的影响很大，约占50%以上。下属考核一般采取不记名的方式，主要评价其领导艺术、工作作风，以及对下属的培育意识等，通过下属考核可以了解管理者的领导行为对下属产生的效果，这不仅是管理者业绩的重要方面，而且对管理者改进领导方式、提高管理水平都有重要的意义。但他们对被考核者容易心存顾虑，致使考核的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中，一般控制在10%左右。
5重视绩效反馈与改进
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考核结果的反馈，可以开展与被考核人的面谈。通过面谈，能使员工参与到绩效评价中去，提高其对绩效考核制度的满意度，使被考核者知道自己在过去工作中取得了何种进步，在哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。
6加强绩效结果的运用
考核结果应当运用于奖金分配、工资调整、层次晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等方面。
6.1绩效考核结果运用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。
6.2绩效考核结果运用于工资调整，主要体现对员工长期的激励。这表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即对考核结果较差的员工，下调其年度的工资：二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。
6.3绩效考核结果运用于层级晋升和职位调整。
6.4绩效考核结果运用于培训教育。
6.5绩效考核结果运用于指导员工职业发展。绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还应指出被考核者其工作的优缺点，使员工改进工作有了依据和目标。有组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
参考文献
[1]Bob. Employee reactions to performance standard [J].Personnel Psychology，2004，6（05）：1-30.
[2]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2003：56-60.
[3]企业员工考评方法研究组编著.企业员工考评方法[M].北京：国经济出版社，2002.
[4]肖茜，武振业.员工绩效考核技术[M].北京：北京工业大学出版社，2000：30-35.
[5]林泽炎.绩效考核操作实务[M].广州：广东经济出版社，2003.
[6]欧阳洁.企业员工绩效考评统计分析研究[M].北京：京华出版社，2003.
[7]张德，曲庆，王雪莉，等.人力资源管理[M].北京：中国发展出版社，2003：57-68.
[8]道格拉斯·马克斯，罗伯特·贝克尔.世界500强績效考核标准[M].哈尔滨：哈尔滨出版社，2005：9-10.
[9]郑邵镰，陈万华，胡君辰，等.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，1995：77.
部门绩效目标则应根据军工企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标以及部门关键考核指标大纲编制。军工企业部门绩效考核可采用月度考核与年度考核的方式，各部门根据年度工作计划、月度工作计划以及部门关键考核指标大纲编制本月度绩效目标书，并经工作计划平衡会讨论通过，总经理批准并发文。设定绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。一般可分为绝对和相对标准。绝对标准是以客观现实为依据，不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。通常，绩效标准的设定首先要符合SMART原则，即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）、基于时间的（time-based）。其次，对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格或是优秀水平。再者，在制定绩效标准时应注意沟通。绩效目标的制定应该要经考核者与被考核者充分讨论，共同确定完成。
2强调绩效沟通
绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，沟通是否能持续不断直接影响着绩效管理的成败，在不同阶段绩效沟通的重点也不同。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标标准达成一致的过程;在绩效辅导阶段，沟通的目的是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决方法，主管对员工的工作与目标计划之间的偏差进行及时纠正;在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一改进的重点。
3选择灵活的考核周期
军工企业目前考核周期的确定主要是取决于月度绩效奖金的发放，而没有综合考虑到对象的工作性质、考核的实际操作难度和管理成本等因素，这就导致考核周期固化，各个部门疲于应付，考核难以达到预期的目的。在企业中绩效考核不宜过于频繁，特别是中高层管理人员的工作性质决定了被考核对象的职位越高、工作难度越大，其绩效反映的周期越长，反之，职位较低，工作简单，其绩效反映的周期相应的越短。公司党委书记、总经理的考核将依据公司管理需要，按照公司战略目标实际进展状况与任期长短可每年考核一次;各部门部长的考核将主要依据部门工作绩效进行，每月考核一次结合年度总考核;各项目带头人的考核依据主要是项目的进展与完成，考核时间为项目完成时间，并在项目进展阶段进行关键时间点考核控制。
4确定适当的考核方法
在选择确定具体的绩效考核方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：被考核对象的职位特点、考核内容以及考核目的。
高层管理人员承担着制定并实施公司战略规划的责任，其职位要求是“做正确的事”，绩效考核的主要内容是公司战略目标实施的KPI指标的完成情况及公司管理状况。对高层管理者的考核可以采取述职与上级考核相结合的形式，通过述职实现管理经验的共享，这是公司作为学习型组织所倡导的一种学习方式;高层管理人员作为公司经营者，他与企业所有者存在着委托代理的关系，他对出资者承担着资产保值增值的责任，因此，可以由股东大会或董事会组织相关专家对其年度经营指标完成情况进行考核。
中层管理者承担着管理职能的上传下达，其职位要求是“把事做正确”，绩效考核的主要内容是KPI指标的落实和工作目标的完成情况。中层管理者的考核可以采取述职与360度绩效考核的方法，通过述职，一方面可以让高层管理者确信中层管理者在沿着预定的目标执行，同时，也便于及时调整思路采取应对措施。为了全面评估中层管理者的工作绩效，除述职外，中层管理者可采用360度绩效评估的方法，即由上级、下级、同级、顾客全方位地对员工进行评估。考核主要由各部门部长的直接主管对其进行，因直接主管对其承担着直接的领导、管理与监督责任，对其是否完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多顾忌，能较客观地进行考核，所以其考核分数对考核者的影响很大，约占50%以上。下属考核一般采取不记名的方式，主要评价其领导艺术、工作作风，以及对下属的培育意识等，通过下属考核可以了解管理者的领导行为对下属产生的效果，这不仅是管理者业绩的重要方面，而且对管理者改进领导方式、提高管理水平都有重要的意义。但他们对被考核者容易心存顾虑，致使考核的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中，一般控制在10%左右。
5重视绩效反馈与改进
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考核结果的反馈，可以开展与被考核人的面谈。通过面谈，能使员工参与到绩效评价中去，提高其对绩效考核制度的满意度，使被考核者知道自己在过去工作中取得了何种进步，在哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。
6加强绩效结果的运用
考核结果应当运用于奖金分配、工资调整、层次晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等方面。
6.1绩效考核结果运用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。
6.2绩效考核结果运用于工资调整，主要体现对员工长期的激励。这表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即对考核结果较差的员工，下调其年度的工资：二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。
6.3绩效考核结果运用于层级晋升和职位调整。
6.4绩效考核结果运用于培训教育。
6.5绩效考核结果运用于指导员工职业发展。绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还应指出被考核者其工作的优缺点，使员工改进工作有了依据和目标。有组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
参考文献
[1]Bob. Employee reactions to performance standard [J].Personnel Psychology，2004，6（05）：1-30.
[2]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2003：56-60.
[3]企业员工考评方法研究组编著.企业员工考评方法[M].北京：国经济出版社，2002.
[4]肖茜，武振业.员工绩效考核技术[M].北京：北京工业大学出版社，2000：30-35.
[5]林泽炎.绩效考核操作实务[M].广州：广东经济出版社，2003.
[6]欧阳洁.企业员工绩效考评统计分析研究[M].北京：京华出版社，2003.
[7]张德，曲庆，王雪莉，等.人力资源管理[M].北京：中国发展出版社，2003：57-68.
[8]道格拉斯·马克斯，罗伯特·贝克尔.世界500强績效考核标准[M].哈尔滨：哈尔滨出版社，2005：9-10.
[9]郑邵镰，陈万华，胡君辰，等.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，1995：77.