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问题：绩效无意义，影响销售量
2004年1月5日，A公司的樊总在会议室听取了公司年度绩效考核汇报。他越听越眉头紧锁。
A公司是一家从事机械生产的企业，公司的年销售额大约为1亿元。随着近年行业竞争的加剧，樊总发现，原有的粗放型管理已经不适合企业的发展。于是，樊总邀请管理顾问公司为A公司制订了一套绩效考核制度，以期增强公司的竞争力，让公司能够跃上一个新台阶。
因为是新制度执行的第一年，所以樊总决定提前检查执行情况，结果却让他大吃一惊。经过10个月的执行，各部门和各个员工的绩效考核表看上去虽然清晰了不少，但是出现了新的问题：一是干得最好的却是绩效最差的；二是考评工作效率低下，且各部门对考评工作普遍有抵触情绪；三是虽然工作成绩相当，但在不同部门工作的员工的绩效却相差很大；四是企业的凝聚力和团队意识开始减弱，一些员工呈各自为政状态；五是经常出现订单不能按时完成的情况，引发了很多客户的索赔，损失自然不少；六是由于绩效考核引发了种种问题后，销售额首次出现了下滑。
总而言之，樊总费尽心力引进的绩效考核体系在第一年就以失败告终。难道是土鳖吃不了洋玩意儿，樊总陷入了进退两难的境地。
谋定：空降新经理；全面找问题
对于绩效考核，樊总的认识是：这是由粗放型管理迈向现代管理必然要经历的一步，因为心脏太小是承载不了大企业运行的。也就是说，没有一个合理的考核体系，企业的扩大(比如以后发展相邻的产业等)必然会把原有的管理结构压垮。
此时，樊总突然想起他在上海认识的一个职业经理人陈明，此人的特长就是绩效考核方面的研究。同时，他也记起陈明说过的话，绩效不应该仅仅限于绩效考核，而应该是绩效管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度。企业文化融合起来，这样才能发挥出绩效考核的最佳效果。如果仅仅是一个刚性的制度，反受其害。
2004年11月下旬，樊总将陈明挖到A公司，让他全面负责新一年的绩效管理工作。随后，陈明深入企业各部分进行调研，就像外科医生一样解剖企业存在的各种问题。
问题一：干得最好的却是绩效最差的
通过检查2004年考评结果，陈明发现一个比较突出的现象：工作比较出色和积极的职工的考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人却排在了前面。
为什么会出现这种现象呢?
陈明分析，首先是因为原有考评制度只是将各部门拉通考评，将行政，生产、销售和产品设计这四个部门按照同样的标准进行考评，于是就出现了设计人员比生产工人绩效差的情况；其次是考评内容太复杂，有些地方甚至是不合实际的，比如将销售人员也纳入考勤制度。很显然，销售人员的出勤率是不能和行政部门相比的；再次，整个公司的考评主要由人力资源部操作。实际上是，600多人的公司，仅由5个人组成的小组负责，因此他们很难做到位；最后，当时为了尽量考虑公平性，采取了民主评议的方式，没想到却成了一个隐患。因为民主评议的主观成份很大，所以到最后成了个人关系的博弈。甚至出现了拉帮结派的情况，最终影响了士气。这一点在销售部门体现最明显。
问题二：设计部门效率低下
交给他们的任务只有21％是按时完成的，另外的79％都出现了延误，以至于后续生产被迫推迟，错过不少商机。
为什么会出现这些问题呢？
经过调查，陈明发现设计部门的管理方式是错误的。
设计部门从某种程度上而言是智力机构，于是建立之初就采取了和IT企业相似的管理机制——项目提成制度。如一个100万元的项目，完成之后项目团队提成2％～10％不等。这个100万元是根据以往委托外面设计单位的价格为参照设定的，因为他们适当的还承接外来业务。项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的。由于财务方面的原因，公司没有让开发团队成员知道项目标的，因此员工并不知道每天的工作成果和努力程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束时，如果项目主管估计已经没有效益，就会埋怨。批评开发人员，甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些都大大地打击了团队的士气，并产生了恶性循环。
另外，由于一些产品设计比较复杂，涉及的部门多，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。以往，A公司采取简单的指标分解方法——业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。于是，部门绩效与个人绩效出现了落差，人人怨言。
问题三：销售人员做对了，我们却奖励错了
实际上，各地的销售难度是不一样的。于是在销售部门就出现了这种情况：有三个业务员(为了叙述方便，以下简称甲乙丙)，他们分别在华东、华南和华中。年底结算的时候，甲和乙都实现了下达的目标，而丙没有完成预定的目标。根据考评制度，甲和乙受到了奖励，丙受到了惩罚。但是，销售部经理却告诉陈明，应该奖励的是丙。
这又是为什么呢？
通过对三个人业绩的详细了解，陈明看到了另外一个完全不同的结果：甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标。事实上，他应该完成的更好．因为竞争对手的市场增长率要比他高很多。相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市场受当地经济调整的影响，导致市场全面萎缩。尽管他完成了销售指标，但是他业绩的完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为唯一一个没有完成业绩的丙来说，他的市场则是一个最难啃的骨头，一方面市场需求不足，另一方面当地市场已经趋于饱和，竞争高度激烈。丙通过对市场的精耕细作，如加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额持续下滑的状态。相比来说，竞争对手的业绩却是直线下滑。
毫无疑问，丙是最该奖励的人。但是以业绩为主要标准的考核制度使得每个人的实际工作成绩体现不出来。于是，销售人员在选择市场的时候缺乏主动性，好的地方人人都想抢，差的地方没人愿意去，根本没人愿意开拓新市场。最终导致了整个市场出现自我萎缩、销量下滑的状况。
以上就是生产、设计和销售部门出现的问题。绩效考核制度的推行不但没有帮上忙，而且添了乱。
解决：对症下猛药，药到病渐除
将问题的症结找到后，陈明立即向樊总汇报了他的想法。经过近一个月的准备工作，在2005年年初，陈明开始对症下药，并开了一系列药方。
解决一：针对干得最好的却是绩效最差的问题
陈明编制了一个新的绩效考核体系，主要有以下 几个方面的调整。
1．明确考核目标
由樊总牵头，人力资源部和各部门负责人参与组成了领导小组。共同制定总体考核目标，并针对不同的部门，确定了各部门的考核目标。不再像原来的拉通考核一刀切的做法。
2．调整人力资源部的工作
购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析以及制定考评方案和完善考评方案上，变绩效考核为绩效管理。
3．确定考核人员
取消民主评议。针对各部门负责人的考评．考评小组由公司领导和人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导和人力资源部各自选派的代表与该部门负责人组成。另外，人力资源部主要负责考评的组织与执行、对考评人员的技能培训、与被考评人员的沟通等方面工作。主要考评人为公司领导代表和本部门的负责人。
4．制定考评内容
(1)绩效考核，顾名思义，就是对绩效的一种检测，所以考评内容包括工作业绩、工作能力和个人主观能动性。陈明要求，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。另外，工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重则基本相等。
(2)根据各部门考核目标和人力资源部对各部门的深入认识，制定了各部门的考评项目。如果部门中岗位之间的差别很大，在制定考核项目时就做一定的调整。人力资源部负责做细、做好每一方面。
(3)每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都能准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。
解决二：针对设计部门效率低下的问题
陈明设计了一种模拟成本考核制度，运用结构管理假设导向的原则，先设定一个模拟成本作为标准计量值，然后将项目本身的结构管理三要素(货币资本、人力资本和时间资本)统一转化为模拟成本，对项目进行量化的绩效考核。
1．项目过程考核
(1)假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本为1000元，以10000元作为基准建立模型(下称“标准量”)。
(2)计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如．假设承接合同项目金额为10万元，则为10个标准量。一般情况下，按一人次小于10个月完成项目，两人次小于5个月完成项目进行考核。
(3)成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发的初步分析、指定项目负责人、组成项目小组和下达任务后，就要按工作规划作出时间进度表，并将合同项目折算成计划成本，最终按此计划成本对项目组进行考核。
(4)成本考核：按项目的工作时间和投入的人力成本折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目为“负绩效项目”；实际执行成本小于计划成本的项目为“增绩效项目”。
(5)过程控制：模拟成本制的特点一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确了需要多少人和多少时间完成项目，并能重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都要填写执行表，以此才能明确应对在未能按计划完成当天工作时，是否提前通知相关人员等实际问题。不同的是，在工作表中还增加了两项内容：项目模拟成本的目标设定和过程记录。
总之，对于设计部门的考核已经由年终考评变为项目考核，充分体现了他们的价值。
2．项目过程调整
(1)因为任何项目均存在不确定的风险因素，所以在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使计划成本的追加权。一般情况下，10个标准量以下项目的追加比例不能超过15％；10个标准量以上项目的追加比例不能超过20％；超过20％的模拟成本追加，则视为特殊情况下的项目经理责任。
(2)客户(包括本公司的任务和承接的外来业务)签收和项目组总结项目并归档后，通常还有后期的反馈和修改，这必须按投入修改的时间和人力进行折算．并追加实际执行成本。但小于5个标准量可作为售后服务工作，不作追加。
过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80％的管理问题上，而不是20％客观原因和其他风险因素。对项目团队来说，也觉得受到了公正和公平的考核。
3．项目考评激励
企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础．也是一切管理体系的核心。所以，陈明在关于设计部门的绩效考核方案中，追加了结构性的薪酬激励。
(1)将每个项目考评结果作为年终奖励的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得奖励的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。
(2)改变以往项目提成的执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准发放项目奖金。
这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心。在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。
解决三：针对销售人员做对了，我们却奖励错了的问题
陈明对销售部门的考核制度进行了如下改革：
1．根据企业发展战略明确部门的考核目标，具体而言就是稳定和发展现有市场，开辟新的市场。
2．将考核指标明确和细化。不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。除了销售、服务和开发的大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品／新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。
通过指标考察，还能发现许多销售中的潜在问题。如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上，他的销售和服务技巧还不到家，人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。通过各个指标的相互验证，有效地克服了唯业绩独尊状况，人员的真实水平得到了全面的验证。
3．目标要根据实际情况来确定，因地制宜。
(1)根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数。同样的销售额，甲需要完成10万元才能达标，而乙只要5万元就算优良。
(2)根据不同地区的实际情况，其考核重点也不一样，如市场高速发展地区，侧重销售额和市场份额；而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成为关键的业绩指标。
另外，开辟新市场还会有重奖。
奇效：实战现真知，绩效显神奇
谋定而后动，明确了新的绩效考核制度后，樊总和陈明开始在公司大力推行新的考核制度。整个2005年，一边执行一边调整。眼下年底将至，效果也渐渐体现出来。其一，目标明确，人人争先，生产变得井然有序；其二，运用新的项目管理模式和绩效考核后，新产品设计源源不断；其三，效果明显，销售收入不断增加。整个2005年，呈现出一派欣欣向荣的景象。
通过A公司的变化，我们可以发现：如果将绩效考核仅仅作为一种战术考虑，不能和企业的实际情况以及企业的长远战略联系起来，那么必然会变成一种狭隘而刚性的制度，成为纯粹的为考核而考核的制度。实际上，在现代企业中，特别是管理不成熟的中国企业，绩效考核不应该仅仅是一种战术行为，而应该成为一种战略管理。正如陈明所认识到的那样，只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，才会变成一个有活力的制度。
(文章编号：11218)
(编辑：大千daqiangl 88@hotmail．com)
2004年1月5日，A公司的樊总在会议室听取了公司年度绩效考核汇报。他越听越眉头紧锁。
A公司是一家从事机械生产的企业，公司的年销售额大约为1亿元。随着近年行业竞争的加剧，樊总发现，原有的粗放型管理已经不适合企业的发展。于是，樊总邀请管理顾问公司为A公司制订了一套绩效考核制度，以期增强公司的竞争力，让公司能够跃上一个新台阶。
因为是新制度执行的第一年，所以樊总决定提前检查执行情况，结果却让他大吃一惊。经过10个月的执行，各部门和各个员工的绩效考核表看上去虽然清晰了不少，但是出现了新的问题：一是干得最好的却是绩效最差的；二是考评工作效率低下，且各部门对考评工作普遍有抵触情绪；三是虽然工作成绩相当，但在不同部门工作的员工的绩效却相差很大；四是企业的凝聚力和团队意识开始减弱，一些员工呈各自为政状态；五是经常出现订单不能按时完成的情况，引发了很多客户的索赔，损失自然不少；六是由于绩效考核引发了种种问题后，销售额首次出现了下滑。
总而言之，樊总费尽心力引进的绩效考核体系在第一年就以失败告终。难道是土鳖吃不了洋玩意儿，樊总陷入了进退两难的境地。
谋定：空降新经理；全面找问题
对于绩效考核，樊总的认识是：这是由粗放型管理迈向现代管理必然要经历的一步，因为心脏太小是承载不了大企业运行的。也就是说，没有一个合理的考核体系，企业的扩大(比如以后发展相邻的产业等)必然会把原有的管理结构压垮。
此时，樊总突然想起他在上海认识的一个职业经理人陈明，此人的特长就是绩效考核方面的研究。同时，他也记起陈明说过的话，绩效不应该仅仅限于绩效考核，而应该是绩效管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度。企业文化融合起来，这样才能发挥出绩效考核的最佳效果。如果仅仅是一个刚性的制度，反受其害。
2004年11月下旬，樊总将陈明挖到A公司，让他全面负责新一年的绩效管理工作。随后，陈明深入企业各部分进行调研，就像外科医生一样解剖企业存在的各种问题。
问题一：干得最好的却是绩效最差的
通过检查2004年考评结果，陈明发现一个比较突出的现象：工作比较出色和积极的职工的考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人却排在了前面。
为什么会出现这种现象呢?
陈明分析，首先是因为原有考评制度只是将各部门拉通考评，将行政，生产、销售和产品设计这四个部门按照同样的标准进行考评，于是就出现了设计人员比生产工人绩效差的情况；其次是考评内容太复杂，有些地方甚至是不合实际的，比如将销售人员也纳入考勤制度。很显然，销售人员的出勤率是不能和行政部门相比的；再次，整个公司的考评主要由人力资源部操作。实际上是，600多人的公司，仅由5个人组成的小组负责，因此他们很难做到位；最后，当时为了尽量考虑公平性，采取了民主评议的方式，没想到却成了一个隐患。因为民主评议的主观成份很大，所以到最后成了个人关系的博弈。甚至出现了拉帮结派的情况，最终影响了士气。这一点在销售部门体现最明显。
问题二：设计部门效率低下
交给他们的任务只有21％是按时完成的，另外的79％都出现了延误，以至于后续生产被迫推迟，错过不少商机。
为什么会出现这些问题呢？
经过调查，陈明发现设计部门的管理方式是错误的。
设计部门从某种程度上而言是智力机构，于是建立之初就采取了和IT企业相似的管理机制——项目提成制度。如一个100万元的项目，完成之后项目团队提成2％～10％不等。这个100万元是根据以往委托外面设计单位的价格为参照设定的，因为他们适当的还承接外来业务。项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的。由于财务方面的原因，公司没有让开发团队成员知道项目标的，因此员工并不知道每天的工作成果和努力程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束时，如果项目主管估计已经没有效益，就会埋怨。批评开发人员，甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些都大大地打击了团队的士气，并产生了恶性循环。
另外，由于一些产品设计比较复杂，涉及的部门多，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。以往，A公司采取简单的指标分解方法——业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。于是，部门绩效与个人绩效出现了落差，人人怨言。
问题三：销售人员做对了，我们却奖励错了
实际上，各地的销售难度是不一样的。于是在销售部门就出现了这种情况：有三个业务员(为了叙述方便，以下简称甲乙丙)，他们分别在华东、华南和华中。年底结算的时候，甲和乙都实现了下达的目标，而丙没有完成预定的目标。根据考评制度，甲和乙受到了奖励，丙受到了惩罚。但是，销售部经理却告诉陈明，应该奖励的是丙。
这又是为什么呢？
通过对三个人业绩的详细了解，陈明看到了另外一个完全不同的结果：甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标。事实上，他应该完成的更好．因为竞争对手的市场增长率要比他高很多。相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市场受当地经济调整的影响，导致市场全面萎缩。尽管他完成了销售指标，但是他业绩的完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为唯一一个没有完成业绩的丙来说，他的市场则是一个最难啃的骨头，一方面市场需求不足，另一方面当地市场已经趋于饱和，竞争高度激烈。丙通过对市场的精耕细作，如加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额持续下滑的状态。相比来说，竞争对手的业绩却是直线下滑。
毫无疑问，丙是最该奖励的人。但是以业绩为主要标准的考核制度使得每个人的实际工作成绩体现不出来。于是，销售人员在选择市场的时候缺乏主动性，好的地方人人都想抢，差的地方没人愿意去，根本没人愿意开拓新市场。最终导致了整个市场出现自我萎缩、销量下滑的状况。
以上就是生产、设计和销售部门出现的问题。绩效考核制度的推行不但没有帮上忙，而且添了乱。
解决：对症下猛药，药到病渐除
将问题的症结找到后，陈明立即向樊总汇报了他的想法。经过近一个月的准备工作，在2005年年初，陈明开始对症下药，并开了一系列药方。
解决一：针对干得最好的却是绩效最差的问题
陈明编制了一个新的绩效考核体系，主要有以下 几个方面的调整。
1．明确考核目标
由樊总牵头，人力资源部和各部门负责人参与组成了领导小组。共同制定总体考核目标，并针对不同的部门，确定了各部门的考核目标。不再像原来的拉通考核一刀切的做法。
2．调整人力资源部的工作
购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析以及制定考评方案和完善考评方案上，变绩效考核为绩效管理。
3．确定考核人员
取消民主评议。针对各部门负责人的考评．考评小组由公司领导和人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导和人力资源部各自选派的代表与该部门负责人组成。另外，人力资源部主要负责考评的组织与执行、对考评人员的技能培训、与被考评人员的沟通等方面工作。主要考评人为公司领导代表和本部门的负责人。
4．制定考评内容
(1)绩效考核，顾名思义，就是对绩效的一种检测，所以考评内容包括工作业绩、工作能力和个人主观能动性。陈明要求，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。另外，工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重则基本相等。
(2)根据各部门考核目标和人力资源部对各部门的深入认识，制定了各部门的考评项目。如果部门中岗位之间的差别很大，在制定考核项目时就做一定的调整。人力资源部负责做细、做好每一方面。
(3)每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都能准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。
解决二：针对设计部门效率低下的问题
陈明设计了一种模拟成本考核制度，运用结构管理假设导向的原则，先设定一个模拟成本作为标准计量值，然后将项目本身的结构管理三要素(货币资本、人力资本和时间资本)统一转化为模拟成本，对项目进行量化的绩效考核。
1．项目过程考核
(1)假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本为1000元，以10000元作为基准建立模型(下称“标准量”)。
(2)计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如．假设承接合同项目金额为10万元，则为10个标准量。一般情况下，按一人次小于10个月完成项目，两人次小于5个月完成项目进行考核。
(3)成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发的初步分析、指定项目负责人、组成项目小组和下达任务后，就要按工作规划作出时间进度表，并将合同项目折算成计划成本，最终按此计划成本对项目组进行考核。
(4)成本考核：按项目的工作时间和投入的人力成本折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目为“负绩效项目”；实际执行成本小于计划成本的项目为“增绩效项目”。
(5)过程控制：模拟成本制的特点一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确了需要多少人和多少时间完成项目，并能重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都要填写执行表，以此才能明确应对在未能按计划完成当天工作时，是否提前通知相关人员等实际问题。不同的是，在工作表中还增加了两项内容：项目模拟成本的目标设定和过程记录。
总之，对于设计部门的考核已经由年终考评变为项目考核，充分体现了他们的价值。
2．项目过程调整
(1)因为任何项目均存在不确定的风险因素，所以在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使计划成本的追加权。一般情况下，10个标准量以下项目的追加比例不能超过15％；10个标准量以上项目的追加比例不能超过20％；超过20％的模拟成本追加，则视为特殊情况下的项目经理责任。
(2)客户(包括本公司的任务和承接的外来业务)签收和项目组总结项目并归档后，通常还有后期的反馈和修改，这必须按投入修改的时间和人力进行折算．并追加实际执行成本。但小于5个标准量可作为售后服务工作，不作追加。
过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80％的管理问题上，而不是20％客观原因和其他风险因素。对项目团队来说，也觉得受到了公正和公平的考核。
3．项目考评激励
企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础．也是一切管理体系的核心。所以，陈明在关于设计部门的绩效考核方案中，追加了结构性的薪酬激励。
(1)将每个项目考评结果作为年终奖励的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得奖励的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。
(2)改变以往项目提成的执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准发放项目奖金。
这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心。在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。
解决三：针对销售人员做对了，我们却奖励错了的问题
陈明对销售部门的考核制度进行了如下改革：
1．根据企业发展战略明确部门的考核目标，具体而言就是稳定和发展现有市场，开辟新的市场。
2．将考核指标明确和细化。不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。除了销售、服务和开发的大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品／新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。
通过指标考察，还能发现许多销售中的潜在问题。如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上，他的销售和服务技巧还不到家，人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。通过各个指标的相互验证，有效地克服了唯业绩独尊状况，人员的真实水平得到了全面的验证。
3．目标要根据实际情况来确定，因地制宜。
(1)根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数。同样的销售额，甲需要完成10万元才能达标，而乙只要5万元就算优良。
(2)根据不同地区的实际情况，其考核重点也不一样，如市场高速发展地区，侧重销售额和市场份额；而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成为关键的业绩指标。
另外，开辟新市场还会有重奖。
奇效：实战现真知，绩效显神奇
谋定而后动，明确了新的绩效考核制度后，樊总和陈明开始在公司大力推行新的考核制度。整个2005年，一边执行一边调整。眼下年底将至，效果也渐渐体现出来。其一，目标明确，人人争先，生产变得井然有序；其二，运用新的项目管理模式和绩效考核后，新产品设计源源不断；其三，效果明显，销售收入不断增加。整个2005年，呈现出一派欣欣向荣的景象。
通过A公司的变化，我们可以发现：如果将绩效考核仅仅作为一种战术考虑，不能和企业的实际情况以及企业的长远战略联系起来，那么必然会变成一种狭隘而刚性的制度，成为纯粹的为考核而考核的制度。实际上，在现代企业中，特别是管理不成熟的中国企业，绩效考核不应该仅仅是一种战术行为，而应该成为一种战略管理。正如陈明所认识到的那样，只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，才会变成一个有活力的制度。
(文章编号：11218)
(编辑：大千daqiangl 88@hotmail．com)