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在当前“竞资格，争份额”的医药大局下，只有做到公关开路，才可以获得更好的销售机会。政府关系管理或许将是2009年药企营销的开路先锋。
纵观医药营销的发展脉络，相继出现过“产品为王”、“利润为王”、“医生为王”、“渠道为王”、“品牌为王”和“终端为王”等理论，风水轮流转。
随着国家医药政策的调整，尤其是实施药品招标以来，“物价备案，产品中标”一剑封喉，使得医药营销的重点——“终端为王”，悄然发生了变化。
在2009年1月份将要公布的新医改方案(“三基两公”的配套方案也将一同亮相，包括医疗保障、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革等方案)，也确定了“政府为主导、属地化全行业管理、物价形成机制，基本药物制度”等大政方针，对医药营销更是极具杀伤力。
’
“招标、物价、目录”，成为医药营销的先决条件。2009年在新医改背景之下，医药营销注定是“政府关系为王”的时代。
有效利用，量身订制
案例
2005年，南京雨花台区中医院等4家医院开始试点“药房托管”。2006年，南京市政府决定将在南京二级以下近200家医院全面推广医院“药房托管”试点，由南京市纪委牵头。请注意，此次“医药分开的改革”的发起部门，不是医院的主管单位——卫生局，也不是药监局。
药房托管的初衷是为了“遏制收送回扣、红包，乱收费等医药购销和医疗中的不正之风”，所抵制的主要是商业贿赂。南京医药股份在此次改革中积极配合政府行动。宁让利润不让市场，在竞标中拿到了93％的药房托管权，扩大了市场终端的占有率。
分析
从政府关系的处理上，笔者认为南京医药能够在思路上契合政府的改革，利用政策发展企业规模的做法值得借鉴。
毋庸置疑，“政府为主导”不是政府包办，而是政府通过政策调控，对市场进行规范。
医药行业是一个特殊的行业，医改又是全球面临的共同难题，政府的介入，对解决全民医保，解决看病难、看病贵问题的作用有目共睹。但是由于机构、人员配置以及政府运行机制方面的问题，政府管理能力有限，如果介入的范围过宽、过深。容易产生消极作用。
这就为医药企业提供了参与机会。
政府关系管理的目的就是用好、用足政策的优势，尤其是在政策频出的2009年：
一是认真研究政策出台的前后；二是掌握政策的实现渠道，三是了解政策的具体运作过程；四是事先要有周密的组织策划。五是做好政府和官员的公关。
医药政策通常是针对某一个问题而制定的，企业将发展方向与政府需要解决的问题协调起来，就更容易运用这些政策。比如，基本药物制度的实施是从药品的遴选开始，计划进入基本药物目录的企业就应该从遴选阶段开始，如果能参与“遴选”原则的起草或制定，就会取得巨大的先发优势或“量身订制”的机会。
公关开路，销售织网
案例
某药企目前拥有3个独家品种以及40多种其他产品，针对三甲、二级以及社区医院共1700余家，年销售额约为2.5亿元。在国家基本药物制度讨论和酝酿前夕，该企业就看到机会，认为进入基本药物目录是攫取终端资源和快速发展的绝佳机会，若一个产品进入目录后，通过营销发力，其终端的占有率将会达到几千家，并为后续产品进入这些终端做好铺垫。
因此他们针对最有把握进入基本药物目录的一个独家产品，总结多年的临床使用情况，重新研究其经济性、疗效、使用范围，并将研究结果与有关专家、组织充分沟通，最终该品种通过了专家委员会评议，列入了第一批基本药物目录。
分析
在当前“竞资格、争份额”的医药大局下，只有公关开路，才可以获得更好的销售机会。比如，成功的物价备案，招标中标、进入目录(包括基本药物目录、城镇医保目录、新农合目录、社区用药目录、药物临床应用指导原则等)是药企的不二选择，此三项工作均隶属于政府关系管理的范畴。
近年来，药企纷纷成立政府事务部或政府公关部，专门负责以上三项工作；以前，医药行业政府事务的从业者们常常被认为是不直接创造效益的，可今天他们却扬眉吐气。
当然，政府关系管理只是销售上台阶的前提，并不能取代营销。比如，中标后存在医院品种选择的问题，医保品种面临销售不上量的困局等，就是销售工作没能快速跟进造成的。
理想化的误区
案例
远大集团是湖南省唯一一家连续6年纳税超过1亿元的民营企业，在长沙建有自己独立的园区。2002年8月。该企业突然宣布从长沙“班师”北京，为什么呢?原因很简单，与当地政府积怨太深。
远大的想法或许不难理解：远大做大以后刻意与政府保持一定距离，只要依法纳税就可以了，毕竟企业要把主要精力放在生产经营上，而不是应酬；政府扶持企业的发展是双方共同发展的需要，为此政府应该主动支持企业。
分析
客观上讲，远大的想法没有错，但是放在中国当前的社会环境里中却存在很多问题。创业初期。远大在政府的帮助下发展，做大了却和政府划清界限，从道理上政府人员心里难以接受，所以政府会将远大的每一件事都“公事公办”。对政府认识的误区，导致了远大与政府相处的窘境，最终忍受不了的不是政府，而是企业。
医药企业对政府公关的认识误区有四：
1、庸俗论：把政府关系看成是简单的请客吃饭、暗箱操作，说起公关就会想起高级场所、时尚消费以及“郑筱萸”的腐败，这些只是看到了事物的表象!
2、无用论：认为政府关系对企业没有益处，或者认为企业的规模不大，无须开展政府关系，认为政府官员门难进、脸难看、话难听、事难办，一定要敬而远之；
3、万能论：认为不论什么事情通过政府都可以完成，不怕做不到，就怕想不到，政府什么都办得到，这种想法也是极其危险的，
4、对立论：认为企业以经济效益为中心，政府以社会效益为中心，政府应该按规则办事，忽略了在政府交往过程中的情感因素，远大集团的迁址就是例证。
公关模式，求同存异
认真对比中外企业的政府公关，笔者最深的感悟是，企业文化的差异导致了政府关系的处理方式的不同。
1、在医药行业，外资、合资企业的政府公关工作的起步较早，他们对中国政治环境的理解甚至比国内企业的理解更深刻，其中政府事务部和政府事务专员已经成为常设机构和编制。
而国内企业是在近几年政策吃紧时才意识到这个问题，有些企业的政府事务部成立之后无事可做，于是解散，解散之后又宣布重新建立，来回折腾，并没有形成有效的政府关系管理机制。
2、外资企业较为理性，通常以法律为基础、制度为规范、政策为导向，注重高层公关，比如企业高层有定期的政府拜访计划，政府公关成为常规。
中资企业则相对感性，更注重情感交流，与政府的密切沟通，企业家通过发展民族工业、遵纪守法，按章纳税、帮助政府排忧解难与政府建立良好的关系，企业家政府公关是很显著的特点，而且常常是因事论事，缺少长远规划。
随着医药企业对政府关系管理的重视和熟练掌握，相信医药企业与政府的关系将会越来越和谐。
编辑：范超伟
纵观医药营销的发展脉络，相继出现过“产品为王”、“利润为王”、“医生为王”、“渠道为王”、“品牌为王”和“终端为王”等理论，风水轮流转。
随着国家医药政策的调整，尤其是实施药品招标以来，“物价备案，产品中标”一剑封喉，使得医药营销的重点——“终端为王”，悄然发生了变化。
在2009年1月份将要公布的新医改方案(“三基两公”的配套方案也将一同亮相，包括医疗保障、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革等方案)，也确定了“政府为主导、属地化全行业管理、物价形成机制，基本药物制度”等大政方针，对医药营销更是极具杀伤力。
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“招标、物价、目录”，成为医药营销的先决条件。2009年在新医改背景之下，医药营销注定是“政府关系为王”的时代。
有效利用，量身订制
案例
2005年，南京雨花台区中医院等4家医院开始试点“药房托管”。2006年，南京市政府决定将在南京二级以下近200家医院全面推广医院“药房托管”试点，由南京市纪委牵头。请注意，此次“医药分开的改革”的发起部门，不是医院的主管单位——卫生局，也不是药监局。
药房托管的初衷是为了“遏制收送回扣、红包，乱收费等医药购销和医疗中的不正之风”，所抵制的主要是商业贿赂。南京医药股份在此次改革中积极配合政府行动。宁让利润不让市场，在竞标中拿到了93％的药房托管权，扩大了市场终端的占有率。
分析
从政府关系的处理上，笔者认为南京医药能够在思路上契合政府的改革，利用政策发展企业规模的做法值得借鉴。
毋庸置疑，“政府为主导”不是政府包办，而是政府通过政策调控，对市场进行规范。
医药行业是一个特殊的行业，医改又是全球面临的共同难题，政府的介入，对解决全民医保，解决看病难、看病贵问题的作用有目共睹。但是由于机构、人员配置以及政府运行机制方面的问题，政府管理能力有限，如果介入的范围过宽、过深。容易产生消极作用。
这就为医药企业提供了参与机会。
政府关系管理的目的就是用好、用足政策的优势，尤其是在政策频出的2009年：
一是认真研究政策出台的前后；二是掌握政策的实现渠道，三是了解政策的具体运作过程；四是事先要有周密的组织策划。五是做好政府和官员的公关。
医药政策通常是针对某一个问题而制定的，企业将发展方向与政府需要解决的问题协调起来，就更容易运用这些政策。比如，基本药物制度的实施是从药品的遴选开始，计划进入基本药物目录的企业就应该从遴选阶段开始，如果能参与“遴选”原则的起草或制定，就会取得巨大的先发优势或“量身订制”的机会。
公关开路，销售织网
案例
某药企目前拥有3个独家品种以及40多种其他产品，针对三甲、二级以及社区医院共1700余家，年销售额约为2.5亿元。在国家基本药物制度讨论和酝酿前夕，该企业就看到机会，认为进入基本药物目录是攫取终端资源和快速发展的绝佳机会，若一个产品进入目录后，通过营销发力，其终端的占有率将会达到几千家，并为后续产品进入这些终端做好铺垫。
因此他们针对最有把握进入基本药物目录的一个独家产品，总结多年的临床使用情况，重新研究其经济性、疗效、使用范围，并将研究结果与有关专家、组织充分沟通，最终该品种通过了专家委员会评议，列入了第一批基本药物目录。
分析
在当前“竞资格、争份额”的医药大局下，只有公关开路，才可以获得更好的销售机会。比如，成功的物价备案，招标中标、进入目录(包括基本药物目录、城镇医保目录、新农合目录、社区用药目录、药物临床应用指导原则等)是药企的不二选择，此三项工作均隶属于政府关系管理的范畴。
近年来，药企纷纷成立政府事务部或政府公关部，专门负责以上三项工作；以前，医药行业政府事务的从业者们常常被认为是不直接创造效益的，可今天他们却扬眉吐气。
当然，政府关系管理只是销售上台阶的前提，并不能取代营销。比如，中标后存在医院品种选择的问题，医保品种面临销售不上量的困局等，就是销售工作没能快速跟进造成的。
理想化的误区
案例
远大集团是湖南省唯一一家连续6年纳税超过1亿元的民营企业，在长沙建有自己独立的园区。2002年8月。该企业突然宣布从长沙“班师”北京，为什么呢?原因很简单，与当地政府积怨太深。
远大的想法或许不难理解：远大做大以后刻意与政府保持一定距离，只要依法纳税就可以了，毕竟企业要把主要精力放在生产经营上，而不是应酬；政府扶持企业的发展是双方共同发展的需要，为此政府应该主动支持企业。
分析
客观上讲，远大的想法没有错，但是放在中国当前的社会环境里中却存在很多问题。创业初期。远大在政府的帮助下发展，做大了却和政府划清界限，从道理上政府人员心里难以接受，所以政府会将远大的每一件事都“公事公办”。对政府认识的误区，导致了远大与政府相处的窘境，最终忍受不了的不是政府，而是企业。
医药企业对政府公关的认识误区有四：
1、庸俗论：把政府关系看成是简单的请客吃饭、暗箱操作，说起公关就会想起高级场所、时尚消费以及“郑筱萸”的腐败，这些只是看到了事物的表象!
2、无用论：认为政府关系对企业没有益处，或者认为企业的规模不大，无须开展政府关系，认为政府官员门难进、脸难看、话难听、事难办，一定要敬而远之；
3、万能论：认为不论什么事情通过政府都可以完成，不怕做不到，就怕想不到，政府什么都办得到，这种想法也是极其危险的，
4、对立论：认为企业以经济效益为中心，政府以社会效益为中心，政府应该按规则办事，忽略了在政府交往过程中的情感因素，远大集团的迁址就是例证。
公关模式，求同存异
认真对比中外企业的政府公关，笔者最深的感悟是，企业文化的差异导致了政府关系的处理方式的不同。
1、在医药行业，外资、合资企业的政府公关工作的起步较早，他们对中国政治环境的理解甚至比国内企业的理解更深刻，其中政府事务部和政府事务专员已经成为常设机构和编制。
而国内企业是在近几年政策吃紧时才意识到这个问题，有些企业的政府事务部成立之后无事可做，于是解散，解散之后又宣布重新建立，来回折腾，并没有形成有效的政府关系管理机制。
2、外资企业较为理性，通常以法律为基础、制度为规范、政策为导向，注重高层公关，比如企业高层有定期的政府拜访计划，政府公关成为常规。
中资企业则相对感性，更注重情感交流，与政府的密切沟通，企业家通过发展民族工业、遵纪守法，按章纳税、帮助政府排忧解难与政府建立良好的关系，企业家政府公关是很显著的特点，而且常常是因事论事，缺少长远规划。
随着医药企业对政府关系管理的重视和熟练掌握，相信医药企业与政府的关系将会越来越和谐。
编辑：范超伟