“精神分析”，是奥地利医学家弗洛伊德创建的治疗神经症的一种方法，通过对人的主体历史的重构，和对人的整个精神历史进行梳理，达到直面症状、重构人格的自我更新的目的。其实，不仅仅在心理学领域有“精神分析”的必要，企业管理，也要常常进行“企业精神分析”的“体检”。
　　隐形的“根基”
　　企业家要真正了解自己的企业，只有进入深层价值观层次，才可能深化。否则，了解到的往往只是皮相，还有可能把表象当本质。真正头脑清醒的人，是不会把物品、技能、艺术、可视可听材料（如口号、文件等）这些人为事物视为组织文化的真正内涵的。因为他们懂得，听其言，更要观其行。人的行为看似受价值观驱动，其实不然，真正的“源头活水”是更为深层的、隐性的价值观。它强调的是“应该”而不是“实际”，是组织行为的准则。价值观又是可验证的，企业的物质环境和社会口碑会时时验证企业的价值观，只有经过反复验证的价值观，才能构成企业的信念。比如，某山寨厂商的价值观也豪言壮语曰“活着就是为了改变世界”，不管是外部的观察家，还是内部的员工都是不会以为然的，这就是不可验证的，很容易被证伪的价值观，必然不是企业文化的真相。
　　而深层价值观，是无意识的文化，即支配企业行为无形的、前意识的信条，这些信条当事人自己意识不到，而是作为一种“理所当然”、不假思索、条件反射式的东西，支配着当事人的思维和行为。可被称为“管理学领域的弗洛伊德”的埃德加·沙因所做的工作，就是企业组织的精神分析，揭示企业文化的无意识或者前意识。企业家要真正了解自己的企业，只有进入深层价值观层次，才可能深化。否则了解到的往往只是皮相，还有可能把表象当本质。
　　比如，有许多企业在招聘人员时不仅要硕士、博士学位，同时还要看第一学历。这在显意识层次是对学历和能力的重视，而在潜意识层次却反映出对硕士、博士学位的不屑甚至反感。它传递的真实信息是：只有本科出自名校的人质量才可靠。其前意识是：哪怕是名校的硕士博士，也掺了水；其无意识是：硕士博士学位只是门槛，同能力水平无关。
　　正如精神分析师不能对自己进行精神分析一样，在企业文化的真相挖掘过程中，深层价值观要靠局外人来发掘。局外人所判定的深层价值观，当事人可能不会承认。由于揭示深层价值观有可能会带来不适、困惑甚至痛苦，所以，对这种揭示，当事人极有可能会抗拒。例如，我们通过各种教育，树立和培养了“劳动光荣”的理念，在显意识层次上，人人都赞扬劳动。如果说某人鄙视劳动，多会遭到他的反驳。然而，“劳动教养”和“劳动改造”的存在，把劳动视为惩罚罪犯的手段，能够映射出人们对劳动的真实看法。即便是在具有基督教传统的西方，亚当被逐出伊甸园的隐喻，也能看出人们在无意识层次对待劳作的态度。
　　揭开冰山之基
　　那么，如何确定具体企业的深层价值观是什么？必须要允许中立的局外人介入。没有局外人的介入，企业内部人员的深层价值观就始终停留在无意识层面。但同时也必须有内部人的密切合作，否则外部人对深层价值观的发现就会无法验证。
　　在探寻过程中，要遵循两个基本的原则：一是不管局外人的观点多么“伤人”，多么“难听”，当事人不得阻断局外人的研究和推理；二是企业对局外人不得设防，不得屏蔽信息。当然，对于“局外人”自身也要有严格的限定，不但要求其具备相应的研究伦 理，而且其目的必须是为了帮助研究对象，而不是为了自己的学术成就。
　　在满足上述条件的前提下，对深层价值观的发掘要从企业的文化标志开始。所谓文化标志，不是指那种校训、厂歌之类人为物品，也不是指规划、战略之类文字记载。能够作为文化标志的东西是具有稳定性的、能够在行为中得到验证的群体共识。例如，一个企业实施三年以上的奖励办法、有多年稳定性的招聘政策、保持了较长时间且能够得到管理层基本肯定的工作流程、已经形成惯例的客户服务、在产品更新换代周期内保持不变的质量控制措施，等等。再进一步深入和细化，还可以具体到高层会议的开法、采购的步骤和程序、危机情况下的应对习惯等。只要能反映出稳定行为的方方面面，都可以作为文化标志。
　　文化标志是否准确，需要用群体行为来验证。只有同群体行为相符，才具有标志意义。如果文化标志与群体行为相符，就可以认定有了具体的企业文化。尽管有些人不愿意承认，但“有企业，没文化”的例子是存在的，即只有个体文化而没有形成有效的群体文化。认定了企业文化后，需要把企业文化所遵循的价值观发掘出来，以群体行为来推论价值观。
　　最关键的一步，是发现群体文化背后的深层价值观。这一步需要局外的研究者和局内的当事人通力合作。研究者的着眼点是唤醒局内人的“遗忘”，找出组织行为的潜在逻辑。局内人的着眼点是以自己的解释，弄清自己行为的真实意图，校正旁观者的逻辑偏差。例如，有些公司不愿意雇用MBA，其理由是MBA缺乏扎实的技术知识，只追求个人成功而不关心组织发展。但这背后的深层价值观是“通用型”的一般管理知识可有可无，起码不是企业成功的关键。对此，“局外人”的逻辑推论与当事人的逻辑解释很可能不一致，甚至出现重大分歧。对此，需要在解除防卫心理的基础上进行多方面、多层次的对比，辨析各种逻辑解释的可能性大小，考察影响不同逻辑产生作用的环境条件，尤其是研究群体内部小众行为乃至个别行为的意义、“反叛者”的行为理由等等，才能保证深层价值观的可靠性和说服力。
　　坚持企业核心
　　在进行“精神分析”之后，你是否大仙，确定基本信念是高瞻远瞩企业发展壮大的第一要素。正如一个伟大的国度、教堂、学校或其他任何一种基本信念一样，高瞻远瞩企业的基本信念是一套根深蒂固的根基：这就是企业的形象！这就是企业的立场！这就是我们大家的追求！
　　基本信念分为两个部分：基本价值观和目标。
　　基本价值观是企业不可或缺、永恒不变的信条，不会为经济利益或眼前的好处有所变通。原IBM总裁托玛斯认为，任何一个企业要生存、要取得成功，必须有一整套信条据以规范自己的政策和行为。这套信条必须优先于政策、运作和目标。一旦发现后者干扰了基本信条，必须毫不犹豫地予以更改。多数情况下，基本价值观可以表达得简洁明快以起到有效的指导作用。宝洁公司的杰姆斯，风趣地阐述了宝洁的产品质量和诚实买卖的基本价值观：如果生产不出有分量的好商品，就去做些别的实实在在的事，哪怕是打石头也好；惠普公司前任行政总监约翰·杨则归纳道，惠普公司的处世之道就是新生和关心个人；它信守“己所不欲勿施于人”—— 所谓目标就是，除了赚钱以外，公司之所以存在的理由。目标的主要作用在于提供指导、鼓舞士气，而不一定要标新立异。例如，许多公司都能树立一个与惠普公司相同的目标：即通过电子设备献身社会，推动科学事业的发展，造福人类。问题是，它们会像惠普那样对这个目标一往情深、不弃不离吗？基本价值观也是如此，其关键在于是否真实可信，而不在于是否独树一帜。
　　高瞻远瞩企业对其目标虽孜孜以求，但除非有必要。华尔特·迪斯尼很好地把握住了目标这种恒久不变却难以企及的特性。他认为，只要世界上还有想象力存在，迪斯尼乐园就永远不可能十全十美；马利奥公司可以经营旅馆、草根饮料摊，也可以提供航空饮食服务或二十一世纪的某种产品，但它始终不会超载目标：让出门远行的人感到仍处在朋友中一样受人欢迎；摩托罗拉可以生产家用收音机、半导体、蜂窝通讯工具或卫星系统，但也决不会放弃其目标：以优质廉价的产品和服务，真诚地为社会服务。
　　这些企业，都是善于“精神分析”的高手，他们的高明之处在于，确定了一个真实可信的根基后，从不轻易改变，并且其任何行为都是在维护他们的深层价值观，巩固“精神分析”的可信性。长此以往，不仅员工将此作为工作箴言，在顾客眼中，他们更是践行诺言的“君子企业”，公司的利益自然水到渠成。