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摘 要：本文以建筑企业扩张发展时期为背景，剖析了其產业扩张发展、区域扩张发展、资本扩张发展及其带来的产业、区域、人员、文化等多元化特色，分析了快速扩张及多元化发展给人力资源管理造成的人员供需紧张、文化冲突加剧、转移通道不畅等问题，并提出了合理配置与培养人才、加强文化整合与培训、疏通人员转移通道等人力资源配置及培训的对策。
关键词：管理;人力资源;扩张期
进入二十一世纪以来，我国建筑企业进入快速扩张时期，对企业人力资源配置及培训工作造成了巨大冲击，进而对企业的健康发展产生了较大影响。研究并采取正确有效的、与企业发展阶段相匹配的人力资源配置与培训对策，对于促进建筑企业科学发展、提高国家能源安全保障能力具有重要的现实和历史意义。
一、建筑企业扩张发展的新特性
2002年以来，伴随着建筑经济形势的好转，建筑企业抓住建筑资源从计划配置到市场配置的转变，以建设跨地区、跨行业、跨国、跨所有制企业集团为目标，大力推进产业扩张、区域扩张、资本扩张，企业快速发展的同时，产业结构、区域结构、产权结构、人员结构等均呈现出多元化特征。
（一）产业扩张发展—产业多元化
牢记上世纪末、本世纪初建筑行业整体亏损的惨痛经历，立足建筑产业，积极探索发展建材、装修、物业、环保等相关产业的路径，建筑企业形成了产业多元化发展格局，“建筑-建材-装修-物业”一体化产业链。
（二）区域扩张发展—区域多元化
建筑企业的区域扩张发展发始于资源市场化改革，目前主要建筑企业均实现了跨省区发展，部分建筑企业集团还实现了跨国发展。
（三）资本扩张发展—人员和文化多元化
资本扩张的方向主要有三个方面：第一，收购兼并其他建筑企业;第二，收购兼并相关产业，收购对象以建筑产业转化的建材、物业为主;第三，引进相关产业战略投资者。不论采取哪种扩张方式，在输出或引进资本的同时，都引进了新的人员和文化，从而在产权多元化的同时，出现了人员和文化的多元化。
二、企业扩张发展对人力资源管理的影响
建筑企业进行的产业、区域、资本扩张发展，在拓展企业发展空间和规模效益的同时，对企业人力资源管理带来了三方面的强烈冲击。
（一）人员供需紧张
企业的扩张发展势必诞生许多新的单位，对人员的需求必然加大。这部分增加的人员需求，除一些简单劳动者之外，绝大部分、尤其是骨干管理人员、骨干技术人员、骨干操作人员的绝大部分，需要从原有单位引进，意味着原有的企业员工队伍需要裂变成两个甚至多个企业需要的合格员工队伍。但是，按照传统的人力资源管理理论，大部分建筑企业的人力资源配置是按照因事设岗、岗责匹配、以岗定员的原则开展的，“一个萝卜一个坑”，根本没有为这种新增的需求进行人员储备。如果强行从原单位抽调人员，要么原有单位派出不能胜任的人员，影响新单位的发展;要么原单位派出胜任的人员，老单位的工作受到影响。
（二）文化冲突加剧
企业扩张发展带来的文化冲突，主要反映在两个方面：一方面，企业内部的文化冲突加剧。不同行业具有不同的文化传统，同一行业的不同企业又具有不同的文化基因。随着产业和资本的扩张，不同的文化基因和传统在企业内部交汇，一定时期内的冲突及其艰难融合，是企业不可回避的问题。另一方面，企业外部的文化冲突增加。不同地区、不同民族的文化和风俗各具特色。随着区域扩张，企业在原有经营区域形成的文化和行为习惯，必须面对不同地区、不同民族的文化和风俗的冲击和洗礼。
（三）转移通道不畅
由于建筑企业产业扩张的主要方向是高技术、高投入的化工、电力、机械制造等产业，加之主辅分离、分离企业办社会职能等改革的推进，建筑企业人员转移的内外部通道均不够畅通。一方面，内部转移通道不畅。比较而言，煤矿井下一线职工对体力的要求高于化工、电力、机械制造等产业的一线职工，但技术素养低于这些关联产业，煤矿职工向其他产业转移存在技术能力不足的障碍，各个产业之间的人员转移也存在专业知识和技能差异的障碍。
三、人力资源配置与培训的对策
为了保障企业的健康持续发展，建筑企业必须根据扩张发展的特征及其对人力资源管理工作的影响，在人力资源配置和培训方面采取合理有效的措施。
（一）合理配置与培养人才
一方面，适度放宽岗位定员标准。根据企业生命周期理论，任何一个企业都将经历创业、扩张、成熟、衰老四个阶段，每一个阶段的使命不同，其人力资源配置的策略也应该不同。扩张发展阶段的企业岗位定员必须采取宽松标准，为企业规模迅速扩大和新单位的诞生做好人力资源储备。因此，处于扩张发展阶段的建筑企业人员，应该允许一个岗位、尤其是具有扩张需要的岗位同时配置多于日常工作需要的人员。
另一方面，积极培养后备人才。在增加岗位定员的基础上，分类采用具有针对性的措施，培养后备人才。对具备管理潜质的人员，设置总经理助理、矿长助理、区队长助理、班组长助理等岗位，为其提供协助开展领导做的机会，培养提高其组织管理实战能力;对于具备技术专长素质的人员，采取委托专业技术机构或高校培训、联合研发、导师带徒等方式，提高其技术研发和创新能力;对于具备高技能操作潜能的人员，采用导师带徒、实践比武、委托培养等方式，快速提高其操作技能和技术素养。
（二）加强文化整合与培训
加强企业文化整合与培训。有针对性地分析新成员企业的行业特点、人员特点、历史积淀、原有文化成果等，按照先易后难、由表及里的策略，充分吸收成员企业文化的精华，从统一企业形象识别系统入手，逐步形成独具特色的、统一的企业文化体系，并加强企业文化培训，特别是使命、愿景、价值观等核心层文化的培训。同时，按照总分文化、母子文化的体系构建原理，允许成员在统一的企业文化体系内，保留和发展具有自身特色的子文化，形成继承与创新结合、包容与融合兼顾、子文化服从主文化的充满了活力的文化体系。
（三）疏通人员转移通道
强化产业转移技能培训。在科学分析设计员工转移可能的前提下，按照三种路径进行员工产业转移技能培训：对于具有升迁能力的员工，在抓好其岗位知识和技能培训的同时，重点培训提高其行政管理能力和领导能力;对于具有专业技术潜力的员工，在抓好其现有岗位知识和技能培训的同时，重点培训提高其技术创新能力和技术组织能力;对于具有技术操作潜力的员工，在抓好其现有岗位知识和技能培训的同时，重点培训提高其跨产业操作的技能。
关键词：管理;人力资源;扩张期
进入二十一世纪以来，我国建筑企业进入快速扩张时期，对企业人力资源配置及培训工作造成了巨大冲击，进而对企业的健康发展产生了较大影响。研究并采取正确有效的、与企业发展阶段相匹配的人力资源配置与培训对策，对于促进建筑企业科学发展、提高国家能源安全保障能力具有重要的现实和历史意义。
一、建筑企业扩张发展的新特性
2002年以来，伴随着建筑经济形势的好转，建筑企业抓住建筑资源从计划配置到市场配置的转变，以建设跨地区、跨行业、跨国、跨所有制企业集团为目标，大力推进产业扩张、区域扩张、资本扩张，企业快速发展的同时，产业结构、区域结构、产权结构、人员结构等均呈现出多元化特征。
（一）产业扩张发展—产业多元化
牢记上世纪末、本世纪初建筑行业整体亏损的惨痛经历，立足建筑产业，积极探索发展建材、装修、物业、环保等相关产业的路径，建筑企业形成了产业多元化发展格局，“建筑-建材-装修-物业”一体化产业链。
（二）区域扩张发展—区域多元化
建筑企业的区域扩张发展发始于资源市场化改革，目前主要建筑企业均实现了跨省区发展，部分建筑企业集团还实现了跨国发展。
（三）资本扩张发展—人员和文化多元化
资本扩张的方向主要有三个方面：第一，收购兼并其他建筑企业;第二，收购兼并相关产业，收购对象以建筑产业转化的建材、物业为主;第三，引进相关产业战略投资者。不论采取哪种扩张方式，在输出或引进资本的同时，都引进了新的人员和文化，从而在产权多元化的同时，出现了人员和文化的多元化。
二、企业扩张发展对人力资源管理的影响
建筑企业进行的产业、区域、资本扩张发展，在拓展企业发展空间和规模效益的同时，对企业人力资源管理带来了三方面的强烈冲击。
（一）人员供需紧张
企业的扩张发展势必诞生许多新的单位，对人员的需求必然加大。这部分增加的人员需求，除一些简单劳动者之外，绝大部分、尤其是骨干管理人员、骨干技术人员、骨干操作人员的绝大部分，需要从原有单位引进，意味着原有的企业员工队伍需要裂变成两个甚至多个企业需要的合格员工队伍。但是，按照传统的人力资源管理理论，大部分建筑企业的人力资源配置是按照因事设岗、岗责匹配、以岗定员的原则开展的，“一个萝卜一个坑”，根本没有为这种新增的需求进行人员储备。如果强行从原单位抽调人员，要么原有单位派出不能胜任的人员，影响新单位的发展;要么原单位派出胜任的人员，老单位的工作受到影响。
（二）文化冲突加剧
企业扩张发展带来的文化冲突，主要反映在两个方面：一方面，企业内部的文化冲突加剧。不同行业具有不同的文化传统，同一行业的不同企业又具有不同的文化基因。随着产业和资本的扩张，不同的文化基因和传统在企业内部交汇，一定时期内的冲突及其艰难融合，是企业不可回避的问题。另一方面，企业外部的文化冲突增加。不同地区、不同民族的文化和风俗各具特色。随着区域扩张，企业在原有经营区域形成的文化和行为习惯，必须面对不同地区、不同民族的文化和风俗的冲击和洗礼。
（三）转移通道不畅
由于建筑企业产业扩张的主要方向是高技术、高投入的化工、电力、机械制造等产业，加之主辅分离、分离企业办社会职能等改革的推进，建筑企业人员转移的内外部通道均不够畅通。一方面，内部转移通道不畅。比较而言，煤矿井下一线职工对体力的要求高于化工、电力、机械制造等产业的一线职工，但技术素养低于这些关联产业，煤矿职工向其他产业转移存在技术能力不足的障碍，各个产业之间的人员转移也存在专业知识和技能差异的障碍。
三、人力资源配置与培训的对策
为了保障企业的健康持续发展，建筑企业必须根据扩张发展的特征及其对人力资源管理工作的影响，在人力资源配置和培训方面采取合理有效的措施。
（一）合理配置与培养人才
一方面，适度放宽岗位定员标准。根据企业生命周期理论，任何一个企业都将经历创业、扩张、成熟、衰老四个阶段，每一个阶段的使命不同，其人力资源配置的策略也应该不同。扩张发展阶段的企业岗位定员必须采取宽松标准，为企业规模迅速扩大和新单位的诞生做好人力资源储备。因此，处于扩张发展阶段的建筑企业人员，应该允许一个岗位、尤其是具有扩张需要的岗位同时配置多于日常工作需要的人员。
另一方面，积极培养后备人才。在增加岗位定员的基础上，分类采用具有针对性的措施，培养后备人才。对具备管理潜质的人员，设置总经理助理、矿长助理、区队长助理、班组长助理等岗位，为其提供协助开展领导做的机会，培养提高其组织管理实战能力;对于具备技术专长素质的人员，采取委托专业技术机构或高校培训、联合研发、导师带徒等方式，提高其技术研发和创新能力;对于具备高技能操作潜能的人员，采用导师带徒、实践比武、委托培养等方式，快速提高其操作技能和技术素养。
（二）加强文化整合与培训
加强企业文化整合与培训。有针对性地分析新成员企业的行业特点、人员特点、历史积淀、原有文化成果等，按照先易后难、由表及里的策略，充分吸收成员企业文化的精华，从统一企业形象识别系统入手，逐步形成独具特色的、统一的企业文化体系，并加强企业文化培训，特别是使命、愿景、价值观等核心层文化的培训。同时，按照总分文化、母子文化的体系构建原理，允许成员在统一的企业文化体系内，保留和发展具有自身特色的子文化，形成继承与创新结合、包容与融合兼顾、子文化服从主文化的充满了活力的文化体系。
（三）疏通人员转移通道
强化产业转移技能培训。在科学分析设计员工转移可能的前提下，按照三种路径进行员工产业转移技能培训：对于具有升迁能力的员工，在抓好其岗位知识和技能培训的同时，重点培训提高其行政管理能力和领导能力;对于具有专业技术潜力的员工，在抓好其现有岗位知识和技能培训的同时，重点培训提高其技术创新能力和技术组织能力;对于具有技术操作潜力的员工，在抓好其现有岗位知识和技能培训的同时，重点培训提高其跨产业操作的技能。