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日益嚴重的全球經濟乏力讓製造業企業損失慘重，許多製造業雖能慘淡經營却仍岌岌可危。雖然「轉型升級」這一話題熱炒已久，但具體如何實現，廠商們尚是計無可施、進退維谷。也許，了解M公司的轉型案例後，我們能有所啓發。
「優質設計」主導建立自有品牌
M公司是台灣衆多以出口爲導向的傳統製造業（ODM）中的典型，熒光筆（hi-liter）爲其主要産品，兼做其他文具，擁有東亞、歐美、澳洲等分銷渠道，在ODM的黃金時代曾是業內佼佼者。然而隨著代工生産業的老化，同業競爭集中在價格上，自2009年全球經濟蕭條後，製造業處於白熱化的血腥價格戰中苦苦掙扎，M公司亦被捲入價格戰的漩渦。「2011年，M公司與TB2（TotalBrand2，Shanghai）聯繫之時，正由於訂單的大幅縮水和大陸勞工工資提升而爲極度微薄的利潤苦苦掙扎，此時，他們在銷售上又因工廠管理勞資問題而導致數筆訂單無法如期出貨，遭受到一次幾乎致命的打擊，形成了公司轉型升級迫在眉睫的契機。」 TB2共同創辦人/運營總監管大文說。
事實上，M公司的困境可以借鑒爲整個傳統製造業當今困境的縮影。在TB2介入之前，M公司也曾嘗試在經營模式上的改變，如轉移工廠、引入創新設計等，但效果並不顯著。且由於一般的傳統製造業一向以生産爲主，並從未經營自主設計，隨著市場模式的變動，以往單純的依賴訂單和控制買價賺取利潤來維持生存的模式如今已不適用，當今的代工業必須及時爲自己創造出新的競爭優勢以求持續生存。TB2的信念是由「優質設計」來主導市場，M公司的轉型關鍵，也就在於此。成功飛躍並非易事，尤其在初期重建架構階段，企業家們必須先調整好自我心態，接納文創的融入，讓設計參與企業的轉型規劃。
架構重建從生産到産銷
TB2從M公司的「背景分析」和「既有技術」評估切入。在評估中發現，傳統的坐等訂單是M公司積重難返的罪魁禍首，但從另一角度看，從「訂單—製圖—開模—生産—包裝」這一傳統的流程却也爲自己積累了成熟的生産線經驗和廣泛的分銷網絡架構，甚至還有不少的獨家技術。M公司所欠缺的，僅是「設計」的一環，而這一環節恰恰是轉型的基礎。TB2經由半年對M公司分析評估，給出了新的市場和産品定位，據此展開産品規劃和設計。
TB2設計團隊從品牌營銷的角度，在熒光筆産品的基礎上，以設計賦予品味、格調和審美趣味，打造系列産品，爲市場營銷創造了新生機。其中有一創意品牌「OWOO」，可作爲新系列産品的代表，參加當年的香港國際文具展銷會，贏得了KIKKI 和a brand called ED等客戶的青睞。
以創意設計謀求客戶的青睞只是第一步，更長遠的考慮是，讓客戶不再依據價格選擇製造商，而是製造商憑藉設計來贏得客戶，形成一個新的「創意競爭」産銷模式。此模式一經運行，製造商就有機會掌握市場的主導權，再加以優質設計，主導企業發展的長效機制隨之成形。經由TB2通過「評估—産品規劃—設計」後，一整套品牌營銷運作計畫讓M公司順利完成了産銷架構的重建。
應時而動鞏固優化轉型成果
從生産到産銷的轉折，是關鍵的第一步，後續經營運行，對於轉型是否能够成功，亦是重要。「我們在新的産銷架構重建完成後，便逐步退出，讓M公司進入自我運行階段，只保留年度追踪回訪，以總結經驗並優化策略。深究我們在整個過程中的作用，與其說是運作者，不如說是引導者。」管大文指出，專業顧問的功能是往往能够旁觀者清，對大環境脉動敏感，並能及時提出調整策略。對於傳統的製造業而言，在轉型的關鍵時刻，需要開放思路、接納專業顧問的引導，尤其在市場定位和設計方面。
相對於傳統觀點認爲設計是單純地「畫出」一個方案，現代優質設計則是根據市場動態和消費需求，規劃設計出有意義的産品。轉型初期，製造業可以先用20%的資源在自主設計上，經過發展後，這一比重可逐漸發展到50%。
根據製造業獨有的技術，直接了解消費需求，並據此研發産品、予以推廣，給於客戶更多選擇，真正掌握主動權。當製造業都進入自主設計階段時，未來市場競爭的核心，就是「設計競爭」。
以往30年的舊形勢都是由買家設計産品，訂單的産品主導生産，訂單的賣價決定利潤。而今的新趨勢將是用新産品開發新市場，讓設計主導産品，符合市場需求的産品才能保障利潤。
傳統製造業的經營模式讓買家和消費者占盡了便宜，製造業不斷降價，形成了製造業的惡夢，「無利可圖」的惡性循環。今日衆多的生産工廠賠了本還得繼續做，只是想要「維持」運營，利潤已成爲奢望。如果有心繼續走製造業這條路，那唯一的出路就是及時「轉型」，注入新血——設計，融入文化創意，提升自我價值，擺脫傳統加工廠的老舊意識。這爲時代潮流所推動的新趨勢，與其逆勢而行被潮流淹沒，不如提前著手做轉型的準備，事不宜遲。
目前看來，設計主導市場的趨勢已顯明，無數台灣製造業已融入文創轉型升級中。在製造業自主時代來臨之際，誰搶到先機，誰就能在未來市場中占據前席。
「優質設計」主導建立自有品牌
M公司是台灣衆多以出口爲導向的傳統製造業（ODM）中的典型，熒光筆（hi-liter）爲其主要産品，兼做其他文具，擁有東亞、歐美、澳洲等分銷渠道，在ODM的黃金時代曾是業內佼佼者。然而隨著代工生産業的老化，同業競爭集中在價格上，自2009年全球經濟蕭條後，製造業處於白熱化的血腥價格戰中苦苦掙扎，M公司亦被捲入價格戰的漩渦。「2011年，M公司與TB2（TotalBrand2，Shanghai）聯繫之時，正由於訂單的大幅縮水和大陸勞工工資提升而爲極度微薄的利潤苦苦掙扎，此時，他們在銷售上又因工廠管理勞資問題而導致數筆訂單無法如期出貨，遭受到一次幾乎致命的打擊，形成了公司轉型升級迫在眉睫的契機。」 TB2共同創辦人/運營總監管大文說。
事實上，M公司的困境可以借鑒爲整個傳統製造業當今困境的縮影。在TB2介入之前，M公司也曾嘗試在經營模式上的改變，如轉移工廠、引入創新設計等，但效果並不顯著。且由於一般的傳統製造業一向以生産爲主，並從未經營自主設計，隨著市場模式的變動，以往單純的依賴訂單和控制買價賺取利潤來維持生存的模式如今已不適用，當今的代工業必須及時爲自己創造出新的競爭優勢以求持續生存。TB2的信念是由「優質設計」來主導市場，M公司的轉型關鍵，也就在於此。成功飛躍並非易事，尤其在初期重建架構階段，企業家們必須先調整好自我心態，接納文創的融入，讓設計參與企業的轉型規劃。
架構重建從生産到産銷
TB2從M公司的「背景分析」和「既有技術」評估切入。在評估中發現，傳統的坐等訂單是M公司積重難返的罪魁禍首，但從另一角度看，從「訂單—製圖—開模—生産—包裝」這一傳統的流程却也爲自己積累了成熟的生産線經驗和廣泛的分銷網絡架構，甚至還有不少的獨家技術。M公司所欠缺的，僅是「設計」的一環，而這一環節恰恰是轉型的基礎。TB2經由半年對M公司分析評估，給出了新的市場和産品定位，據此展開産品規劃和設計。
TB2設計團隊從品牌營銷的角度，在熒光筆産品的基礎上，以設計賦予品味、格調和審美趣味，打造系列産品，爲市場營銷創造了新生機。其中有一創意品牌「OWOO」，可作爲新系列産品的代表，參加當年的香港國際文具展銷會，贏得了KIKKI 和a brand called ED等客戶的青睞。
以創意設計謀求客戶的青睞只是第一步，更長遠的考慮是，讓客戶不再依據價格選擇製造商，而是製造商憑藉設計來贏得客戶，形成一個新的「創意競爭」産銷模式。此模式一經運行，製造商就有機會掌握市場的主導權，再加以優質設計，主導企業發展的長效機制隨之成形。經由TB2通過「評估—産品規劃—設計」後，一整套品牌營銷運作計畫讓M公司順利完成了産銷架構的重建。
應時而動鞏固優化轉型成果
從生産到産銷的轉折，是關鍵的第一步，後續經營運行，對於轉型是否能够成功，亦是重要。「我們在新的産銷架構重建完成後，便逐步退出，讓M公司進入自我運行階段，只保留年度追踪回訪，以總結經驗並優化策略。深究我們在整個過程中的作用，與其說是運作者，不如說是引導者。」管大文指出，專業顧問的功能是往往能够旁觀者清，對大環境脉動敏感，並能及時提出調整策略。對於傳統的製造業而言，在轉型的關鍵時刻，需要開放思路、接納專業顧問的引導，尤其在市場定位和設計方面。
相對於傳統觀點認爲設計是單純地「畫出」一個方案，現代優質設計則是根據市場動態和消費需求，規劃設計出有意義的産品。轉型初期，製造業可以先用20%的資源在自主設計上，經過發展後，這一比重可逐漸發展到50%。
根據製造業獨有的技術，直接了解消費需求，並據此研發産品、予以推廣，給於客戶更多選擇，真正掌握主動權。當製造業都進入自主設計階段時，未來市場競爭的核心，就是「設計競爭」。
以往30年的舊形勢都是由買家設計産品，訂單的産品主導生産，訂單的賣價決定利潤。而今的新趨勢將是用新産品開發新市場，讓設計主導産品，符合市場需求的産品才能保障利潤。
傳統製造業的經營模式讓買家和消費者占盡了便宜，製造業不斷降價，形成了製造業的惡夢，「無利可圖」的惡性循環。今日衆多的生産工廠賠了本還得繼續做，只是想要「維持」運營，利潤已成爲奢望。如果有心繼續走製造業這條路，那唯一的出路就是及時「轉型」，注入新血——設計，融入文化創意，提升自我價值，擺脫傳統加工廠的老舊意識。這爲時代潮流所推動的新趨勢，與其逆勢而行被潮流淹沒，不如提前著手做轉型的準備，事不宜遲。
目前看來，設計主導市場的趨勢已顯明，無數台灣製造業已融入文創轉型升級中。在製造業自主時代來臨之際，誰搶到先機，誰就能在未來市場中占據前席。