论文部分内容阅读
摘要：在当今社会，人才是企业的保障，人力资源是企业综合竞争力的核心。加强人力资源管理，优化企业人力结构，尤其是人力资源的绩效管理一方面对建设项目工作人员和组织的日常行为进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力，另一方面为员工和组织指明努力方向，使员工一开始就明确自己的目标在那里，员工按质按量完成工作，企业才能实现战略目标，在市场竞争中立于不败之地。本文在分析绩效管理体系的构建基础、原则的基础上，阐述了如何建立绩效管理的的全过程（即四个阶段：绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈），并深入探讨了关于绩效管理评价的若干问题。
关键词：人力资源绩效管理绩效评价
一、构建建设项目人力资源绩效管理体系的基础
（一）制定清晰明确的建设项目计划
建设单位对项目施工的质量、进度、工程造价等要有清晰的定位和规划，确定战略及目标，在进行战略分析的前提下制定各类实施规划。并且，战略规划要付诸实施，必须同日常的施工计划的控制结合在一起，将作业性目标与战略性目标有机地结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，这个过程需要通过绩效管理来推动、实施、最终完成，因此说绩效管理是企业战略实施的重要工具。
（二）组织机构设置合理
组织机构设置合理是绩效管理实施的基础。根据企业的经营目标和业务重点设置精干、高效的组织机构，确保绩效管理体系顺畅有效地实施。绩效管理是一个系统性的管理活动，要求企业各个部门均要按体系的要求投入到考核的每一个环节当中，从横向联络到纵向指挥，牵动全局，遍及各个岗位，因此，通过组织架构的高效设置、部门职能的合理界定，业务流程不断优化，岗位人员的标准配置，能够降低组织内部的交易成本，提高组织的运行效率。
（三）建立完善的人力资源管理系统
建立分层分类的人力资源管理体系，实现绩效管理与各职能模块的相互衔接。通过建立任职资格体系、薪酬与福利制度、员工职业生涯规划体系、培训与开发体系等各项与之相适应的人力资源管理机制，使绩效考评获得运行的各类数据及信息支持，并且使考核结果能
在组织内部得到充分地应用和体现，强化绩效考评的循环推进和持续进行。
（四）充分发挥监理企业的作用
一般来说，一个建设工程项目在实施过程中,牵涉很多部门和单位，各个部门都有各自不同的目标任务。参与项目实施的单位主要是业主、设计方、施工方、设备供应方和监理方。他们都有自己的项目管理，但其出发点和侧重面各有不同。监理单位是接受业主委托，代表业主利益而進行项目管理的单位。要实现项目管理总目标就要协调好各方之间的矛盾，总目标的实现和各分目标的实现互为条件，互为前提，是各分目标矛盾统一的平衡结果。由此可以看出，一个建设项目绩效的好坏，一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平，另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。关于项目参与者之间的配合与该项目绩效之间的关系，国外已经有人做过大量的分析研究，其中以美国JamesB.Pocock的研究比较完善，他用“配合度”(DOI)表示项目参与者之间的配合程度，以成本、工期、合同变更、设计缺陷四个客观指标测算项目的绩效，其结论是“配合度”越大即相互配合的越多，项目的绩效越好。
二、建设项目人力资源绩效管理的原则
（一）考核的全面性
企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核和评价。不能搞特殊，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整;
（二）目标责任性
目标的量化要把目标分解到各部门各岗位，要得到主管认可，制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。
（三）过程重要性
绩效目标分解到岗后，对每个岗位员工的绩效实现过程要有重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。
（四）考评激励性
绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。考核不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用。
三、绩效管理实施过程
有效的绩效管理是建立在公司以人为本的企业文化上的，一是充分尊重员工，提供给员工发展的空间和舞台，二是为员工指明努力方向，使员工已开始就明确自己的目标在那里，员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么公司战略目标的实现自然不在话下。绩效管理包以下四个阶段。
（一）绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
（二）绩效目标执行
绩效目标执行，也是绩效管理的第二个重要步骤，制定目标计划不是结果，管理者要通过日常的管理工作，时刻进行监督指导，并给员工给予支持。绩效管理坚持以人为本，让员工参与制定计划，使员工充分得到尊重，获得满足感。让员工感觉只有充分的参与到组织活动中，融入团队才能更好地将个人发展计划和工作目标相结合，积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。同时管理者还要同员工进行沟通，有效的沟通可以实现企业内部资源的优化配置，优势互补，实现资源共享，减少不必要的浪费。沟通也可以让员工能够正确认识到绩效管理的重要性，反思绩效不佳的原因，从而消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不正确而造成的误解。在具体工作的实施过程中，沟通可以发现工作中出现的矛盾和问题，管理者可及时的更正和支持员工解决工作中得难题，事情顺利进行，员工心情舒畅，就会更加忠诚于企业，管理者的难度降低了，组织的业绩也会不断提高。
（三）绩效考核
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
（四）绩效反馈（考核结果运用）
绩效反馈的内容包括：通报员工当期绩效考核结果，分析员工绩效差距与确定改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标，确定与任务与目标相匹配的资源配置。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。绩效反馈应注意：面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果；在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行；在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。
四、构建绩效评价体系
人力资源是工程建设项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定因素。因此，对工程建设项目人力资源绩效进行评价十分必要。绩效评价是人力资源管理的一项重要工作，与人力资源管理的全过程密切相关。绩效评价存在于两个层次，即对建设项目管理组织成员个人的绩效评价，以及在此基础上对建设项目管理组织绩效的评价。
（一）绩效评价的指標
1.业绩考评指标
绩效考评不能单纯地“考评”还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对项目员工的综合素质以及对项目的贡献做出正确的评价，否则难以实现绩效管理的目标。绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
2.能力考评指标
员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系是否得体、有效等；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他能力发挥得如何，评价其能力是大是小、是强是弱等。总之，能力考评是根据工作说明书和职务说明书要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所做出的评定过程。
3.态度考评指标
态度考评与其他项目的区别是，不管职位高低和能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
（二）绩效评价的方法
应用模糊综合评价法对员工的工作绩效进行评价，是比较先进的评价方法。传统的人力资源绩效评价由于制度上的原因, 一直不能体现出公开、公平、公正的原则，并且评价工作一直停留在定性的基础上，存在着诸多的缺点和不足。模糊综合评价法能将定性分析和定量分析很好地结合起来，为人力资源绩效评价工作的合理量化提供了一个广阔的空间。人力资源绩效评价指标是一种相对模糊的概念， 对这些指标的评价只能采用“强”“很强”等模糊评语，不可能很清楚地给出确切的数学表达。根据模糊综合计价法的要求，为准确评价员工的工作绩效，可将每项评价指标的评价结果分为几个等级， 并就每个等级的具体含义进行说明。在确定了指标权重和具体指标评语级的基础上,，即可对员工工作人力资源绩效进行评价。
五、结语
建设企业若想在建设市场开拓市场，促进自身发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要大力加强人力资源管理，增强企业人才方面的竞争力，虽然目前大多数建设单位在这方面水平还存在不足，但通过加强认识，制定科学合理的人力资源管理制度，就能做到利用后发优势，实现高效现代的人力资源管理。
关键词：人力资源绩效管理绩效评价
一、构建建设项目人力资源绩效管理体系的基础
（一）制定清晰明确的建设项目计划
建设单位对项目施工的质量、进度、工程造价等要有清晰的定位和规划，确定战略及目标，在进行战略分析的前提下制定各类实施规划。并且，战略规划要付诸实施，必须同日常的施工计划的控制结合在一起，将作业性目标与战略性目标有机地结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，这个过程需要通过绩效管理来推动、实施、最终完成，因此说绩效管理是企业战略实施的重要工具。
（二）组织机构设置合理
组织机构设置合理是绩效管理实施的基础。根据企业的经营目标和业务重点设置精干、高效的组织机构，确保绩效管理体系顺畅有效地实施。绩效管理是一个系统性的管理活动，要求企业各个部门均要按体系的要求投入到考核的每一个环节当中，从横向联络到纵向指挥，牵动全局，遍及各个岗位，因此，通过组织架构的高效设置、部门职能的合理界定，业务流程不断优化，岗位人员的标准配置，能够降低组织内部的交易成本，提高组织的运行效率。
（三）建立完善的人力资源管理系统
建立分层分类的人力资源管理体系，实现绩效管理与各职能模块的相互衔接。通过建立任职资格体系、薪酬与福利制度、员工职业生涯规划体系、培训与开发体系等各项与之相适应的人力资源管理机制，使绩效考评获得运行的各类数据及信息支持，并且使考核结果能
在组织内部得到充分地应用和体现，强化绩效考评的循环推进和持续进行。
（四）充分发挥监理企业的作用
一般来说，一个建设工程项目在实施过程中,牵涉很多部门和单位，各个部门都有各自不同的目标任务。参与项目实施的单位主要是业主、设计方、施工方、设备供应方和监理方。他们都有自己的项目管理，但其出发点和侧重面各有不同。监理单位是接受业主委托，代表业主利益而進行项目管理的单位。要实现项目管理总目标就要协调好各方之间的矛盾，总目标的实现和各分目标的实现互为条件，互为前提，是各分目标矛盾统一的平衡结果。由此可以看出，一个建设项目绩效的好坏，一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平，另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。关于项目参与者之间的配合与该项目绩效之间的关系，国外已经有人做过大量的分析研究，其中以美国JamesB.Pocock的研究比较完善，他用“配合度”(DOI)表示项目参与者之间的配合程度，以成本、工期、合同变更、设计缺陷四个客观指标测算项目的绩效，其结论是“配合度”越大即相互配合的越多，项目的绩效越好。
二、建设项目人力资源绩效管理的原则
（一）考核的全面性
企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核和评价。不能搞特殊，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整;
（二）目标责任性
目标的量化要把目标分解到各部门各岗位，要得到主管认可，制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。
（三）过程重要性
绩效目标分解到岗后，对每个岗位员工的绩效实现过程要有重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。
（四）考评激励性
绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。考核不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用。
三、绩效管理实施过程
有效的绩效管理是建立在公司以人为本的企业文化上的，一是充分尊重员工，提供给员工发展的空间和舞台，二是为员工指明努力方向，使员工已开始就明确自己的目标在那里，员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么公司战略目标的实现自然不在话下。绩效管理包以下四个阶段。
（一）绩效计划
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
（二）绩效目标执行
绩效目标执行，也是绩效管理的第二个重要步骤，制定目标计划不是结果，管理者要通过日常的管理工作，时刻进行监督指导，并给员工给予支持。绩效管理坚持以人为本，让员工参与制定计划，使员工充分得到尊重，获得满足感。让员工感觉只有充分的参与到组织活动中，融入团队才能更好地将个人发展计划和工作目标相结合，积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。同时管理者还要同员工进行沟通，有效的沟通可以实现企业内部资源的优化配置，优势互补，实现资源共享，减少不必要的浪费。沟通也可以让员工能够正确认识到绩效管理的重要性，反思绩效不佳的原因，从而消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不正确而造成的误解。在具体工作的实施过程中，沟通可以发现工作中出现的矛盾和问题，管理者可及时的更正和支持员工解决工作中得难题，事情顺利进行，员工心情舒畅，就会更加忠诚于企业，管理者的难度降低了，组织的业绩也会不断提高。
（三）绩效考核
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
（四）绩效反馈（考核结果运用）
绩效反馈的内容包括：通报员工当期绩效考核结果，分析员工绩效差距与确定改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标，确定与任务与目标相匹配的资源配置。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。绩效反馈应注意：面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果；在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行；在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。
四、构建绩效评价体系
人力资源是工程建设项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定因素。因此，对工程建设项目人力资源绩效进行评价十分必要。绩效评价是人力资源管理的一项重要工作，与人力资源管理的全过程密切相关。绩效评价存在于两个层次，即对建设项目管理组织成员个人的绩效评价，以及在此基础上对建设项目管理组织绩效的评价。
（一）绩效评价的指標
1.业绩考评指标
绩效考评不能单纯地“考评”还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对项目员工的综合素质以及对项目的贡献做出正确的评价，否则难以实现绩效管理的目标。绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
2.能力考评指标
员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系是否得体、有效等；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他能力发挥得如何，评价其能力是大是小、是强是弱等。总之，能力考评是根据工作说明书和职务说明书要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所做出的评定过程。
3.态度考评指标
态度考评与其他项目的区别是，不管职位高低和能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
（二）绩效评价的方法
应用模糊综合评价法对员工的工作绩效进行评价，是比较先进的评价方法。传统的人力资源绩效评价由于制度上的原因, 一直不能体现出公开、公平、公正的原则，并且评价工作一直停留在定性的基础上，存在着诸多的缺点和不足。模糊综合评价法能将定性分析和定量分析很好地结合起来，为人力资源绩效评价工作的合理量化提供了一个广阔的空间。人力资源绩效评价指标是一种相对模糊的概念， 对这些指标的评价只能采用“强”“很强”等模糊评语，不可能很清楚地给出确切的数学表达。根据模糊综合计价法的要求，为准确评价员工的工作绩效，可将每项评价指标的评价结果分为几个等级， 并就每个等级的具体含义进行说明。在确定了指标权重和具体指标评语级的基础上,，即可对员工工作人力资源绩效进行评价。
五、结语
建设企业若想在建设市场开拓市场，促进自身发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要大力加强人力资源管理，增强企业人才方面的竞争力，虽然目前大多数建设单位在这方面水平还存在不足，但通过加强认识，制定科学合理的人力资源管理制度，就能做到利用后发优势，实现高效现代的人力资源管理。