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“民营企业经济效益与效率在我国多种经济所有制结构中持续保持领先格局，但民营企业在中国企业100强的数量持续下滑。”这是去年2010中国企业500强发布会暨大企业高峰论坛上，主办方对外界发布的信息。并且根据中国企业联合会的跟踪调查，这几年来，在中国企业100强中民企数量仍旧持续下滑。
对此，不少民营企业的掌舵者表示，企业的日子过得不容易，他们的生存除了有来自政策、官员、百姓、伙伴、资源管理者等外部因素的长期考验外，还要面对一些事关生死的难关。其中，就有市场、管理、文化等不容易跨越的三道坎。
第一道：市场之坎
上世纪70年代末，以“包产到户”的农村经济改革，带来了我国经济的复苏，这时的广大民众也才开始有了政府安排之外的“个性需求”。时至80年代初，中国市场仍然商品匮乏，就像久旱的土地一样渴望雨水。有了这种背景，当时“小荷才露尖尖角”的民营企业，他们的经营完全是以生产为导向，企业生产什么就卖什么，卖什么就挣什么。能生产就能卖，这是市场经济的第一个阶段。之后到80年代末90年代初，市场从生产导向转变为产品导向，那是“项目取胜”的时代，只要企业选对了经营的项目就能挣大钱，企业能否活得滋润，就看是否瞄准了市场需求。而到了90年代中后期，我国市场迅速从供求平衡状态进入了供大于求的状态，市场竞争自然而然地进入到白热化时代。
此时，供大于求的市场是对民营企业生存的第一次考验。这是一个重要的转折点，民企从此开始学习研究战略战术，注重探讨市场和消费等。为此，许多企业突围的第一招就是“广告轰炸”策略。但对于广告策略的缺失，包括广告与企业实力不对等、广告与产品质量不相称、广告与产品定位不吻合、广告与市场建设错位、广告与公共关系失谐等等一系列问题，很快就发生了。由于质量与服务没有完全跟上，企业给消费者留下的并不都是好印象。许多企业也很快认识到了这一点，况且广告的高成本，也让一些企业望而生畏。
随后，许多企业执行了“质量策略”。民营行业向消费者宣传产品耐用性、外观、操作、服务以及附加值等方面的信息。可随着产品同质化时代在我国市场迅速的来临，民营企业感觉到了竞争的压力。
许许多多的企业为了生存，为了将自己的产品多卖一些，无奈之下祭出了低价占领市场的“价格策略”。可是，通过各种变革来降低成本的手法，并没有持续太久。在这种声势浩大、旷日持久、残酷的原始决斗式的竞争中，最终很难找到赢家。势单力薄的企业虽然早就倒下，但微薄的利润甚至零利润，导致在价格战中过关的不少企业也患上了贫血症，虚弱不堪地在市场中飘摇。许多企业也认识到了低价策略并不是解决企业出路的根本方法。
质量策略增加了企业成本，而价格战又减少企业利润，没有企业能长期经受得住这种双重压力。在这样的背景下，民营企业再次寻求突破，开始了现今常见的“品牌策略”的建设。
品牌策略是一种树立消费者信心和赋予消费者个性形象的策略。让企业开展了对品牌进行差异化的定位，突出了自己的优势和减少了竞争压力。但也有专家指出：品牌策略在日后同样还会沦为市场竞争的产物，它肯定会与消费观念改变、经济发展水平相同步。要使之成为市场中永恒的亮点，依旧有待考量。
细细回顾这一整套市场竞争中的变化，可以发现“市场这道坎”是每个企业最直接面对的困难。迈不过，一定会造成许多民企倒下，但跨过这道坎的企业，却能变得成熟。譬如：有些企业已将现有的品牌经营策略变为了巨额资产。但是，如果只安于现状，不做与企业相关的思考，这一“安稳”状态依然无法持久。
第二道：管理之坎
在对市场发展方向还不明的情况下，企业内部的管理进程也开始变得异常重要了。
民营企业初创时，除了极少数是个人出资外，绝大部分是召集邻里或朋友或亲戚共同出资办起的。企业第一阶段的管理工作全部由出资人(股东)来完成，大家都以创业为主，不分你我，企业里的事谁想到了谁做、谁有空谁做。可是当企业长成一定模样之后，很多股东在挣到了钱、学到了经验、看准了新项目后，又各自办企业去了。这样，有的股东对企业的一些具体事情已经顾不过来了，他们就自然而然地找来亲戚帮忙，问题也就从这时开始产生了。这种亲情主导选择的结果，让民营企业的股东对亲戚放权了。在这种情况下，这些所谓的亲戚就形成了公司权力核心的包围圈，挡在了外界与企业管理者和老板之间，使他们对企业内部情况和外界真相长时间的失察。
民营企业这种管理模式会维持很长一段时间，多数企业在发展战略、市场战略、品牌战略、企业文化、专业化管理、规范化管理等方面，都会产生问题。
可以说，真正的职业经理人时代还没有来临，不少民企老板认为企业有挣钱就说明有好管理，老板们拒绝承认存在遇到好机会、好行业、好产品或政策好漏洞等偶然因素。也有些民企老板打心底认为管理不重要，认为管理是读书人的文字游戏，甚至数落他们不会干活只会捆绑他人手脚和处处设置障碍。
就像部分民营企业倒在了“市场之坎”一样，也有一些民企死于“管理之坎”。这两种死法不同的是，产品没有市场的死是急性病死，而企业疏于管理的死则像癌症之死，是健康细胞慢慢被侵蚀，前期又不易发觉，到一旦发觉时又是 “难以挽救”的情况了。所以一家企业一旦不具备优秀的团队和相关的管理方式，就肯定不能拥有应变的能力，必将成为一道跨不过的管理之坎。
为此，加快健全职业经理人队伍是很多民营企业应去思考的。在民企领导者提高了对职业经理人的诚信度和信任度，尊重、授权、包容职业经理人，建立公平公正的合作关系后，了解下一个职业经理人必备的能力，将是至关重要的。
一旦能够找到这样的“职业经理人”，他们能在专业领域具有权威，在职业道德上能取信于自己的企业，其负责任的态度能取代自己的地位，在职业生涯规划及价值取向上与自己保持有许多的一致性，这时的民营企业掌舵人，其实就降低了自身在管理企业层面上的“失蹄”风险。
第三道：文化之坎
在企业管理中，很多企业家都是“制度第一”的坚决拥护者；但在实际运作过程中，却最终会发现，制度并不能覆盖企业里的所有东西，制度也没办法处理好企业里发生的所有问题。譬如：期望长期保持着高效率的企业，总以为只要《员工守则》够完备，就能让所有员工百分百地去做到“令必行、行必果”。但在面对各种问题上，从总经理到普通员工不可能经常保持从认识上到解决上存在相同的看法。反倒是一些经历岁月的企业，却可以形成一种企业内的特有默契，这就是企业文化。
企业文化作为企业领导价值观念和核心理念的体现，当然是以掌舵者为核心向外传达。可由于民营企业的老板们自身素质的差别，和老板对企业文化认识深浅不同的原因，企业文化也是存在优劣等不同阶层的。
而一旦企业文化建设不好，“形象”将成为民营企业在市场竞争中的最大短板。因为企业文化始终和民企掌舵者有着最直接的关系，所以从他们的身上来找，企业一旦有了问题，可能是存在以下两种原因：
一是老板身居高位，却不知道自己的重大影响力。实际上，老板通过思想、行为、文字、动作等，能传达出来的信息，包括做事风格、说话语气、沟通的方式、思维的方式、办事程序、作息时间、生活习惯、态度、心境等等，都时刻通过一级又一级的传递而潜移默化公司员工。
二是老板自知对员工影响力很大，但却不善于对自己适度包装。一般来说，人都是知道自己的短处的，也明白不要让自己的缺点去影响公司的发展。但因为对“企业文化”的重要性认识不足，就没有去采取积极的方法来发展企业文化。
只有做到对企业和自己的未来都有规划，才能避免这种错误的发生。民营企业家们可以告知员工企业的历史、对未来的期盼，让自己的抱负融合在企业文化的教材里，让这种积极向上的文化，去凝聚人心，去激励员工，去为企业未来的发展而奋发努力。
其实，企业文化也包含了制度文化。如，以企业制度来解决现实问题，明确规定出员工应做什么和不应做什么，怎样做是对的，怎样做是错的，对了怎样处理和错了怎样处理等等，这其中具有强制性。在企业文化中，更重要的内容是指明了企业各个方面包括制度、规模、发展、公共利益等等在未来的走向，并且表达出来的这种走向必须是员工可感受的，是员工与企业共同面对未来的一种信心保证，它的价值在于让员工为自己找到认同感、归属感。
对此，不少民营企业的掌舵者表示，企业的日子过得不容易，他们的生存除了有来自政策、官员、百姓、伙伴、资源管理者等外部因素的长期考验外，还要面对一些事关生死的难关。其中，就有市场、管理、文化等不容易跨越的三道坎。
第一道：市场之坎
上世纪70年代末，以“包产到户”的农村经济改革，带来了我国经济的复苏，这时的广大民众也才开始有了政府安排之外的“个性需求”。时至80年代初，中国市场仍然商品匮乏，就像久旱的土地一样渴望雨水。有了这种背景，当时“小荷才露尖尖角”的民营企业，他们的经营完全是以生产为导向，企业生产什么就卖什么，卖什么就挣什么。能生产就能卖，这是市场经济的第一个阶段。之后到80年代末90年代初，市场从生产导向转变为产品导向，那是“项目取胜”的时代，只要企业选对了经营的项目就能挣大钱，企业能否活得滋润，就看是否瞄准了市场需求。而到了90年代中后期，我国市场迅速从供求平衡状态进入了供大于求的状态，市场竞争自然而然地进入到白热化时代。
此时，供大于求的市场是对民营企业生存的第一次考验。这是一个重要的转折点，民企从此开始学习研究战略战术，注重探讨市场和消费等。为此，许多企业突围的第一招就是“广告轰炸”策略。但对于广告策略的缺失，包括广告与企业实力不对等、广告与产品质量不相称、广告与产品定位不吻合、广告与市场建设错位、广告与公共关系失谐等等一系列问题，很快就发生了。由于质量与服务没有完全跟上，企业给消费者留下的并不都是好印象。许多企业也很快认识到了这一点，况且广告的高成本，也让一些企业望而生畏。
随后，许多企业执行了“质量策略”。民营行业向消费者宣传产品耐用性、外观、操作、服务以及附加值等方面的信息。可随着产品同质化时代在我国市场迅速的来临，民营企业感觉到了竞争的压力。
许许多多的企业为了生存，为了将自己的产品多卖一些，无奈之下祭出了低价占领市场的“价格策略”。可是，通过各种变革来降低成本的手法，并没有持续太久。在这种声势浩大、旷日持久、残酷的原始决斗式的竞争中，最终很难找到赢家。势单力薄的企业虽然早就倒下，但微薄的利润甚至零利润，导致在价格战中过关的不少企业也患上了贫血症，虚弱不堪地在市场中飘摇。许多企业也认识到了低价策略并不是解决企业出路的根本方法。
质量策略增加了企业成本，而价格战又减少企业利润，没有企业能长期经受得住这种双重压力。在这样的背景下，民营企业再次寻求突破，开始了现今常见的“品牌策略”的建设。
品牌策略是一种树立消费者信心和赋予消费者个性形象的策略。让企业开展了对品牌进行差异化的定位，突出了自己的优势和减少了竞争压力。但也有专家指出：品牌策略在日后同样还会沦为市场竞争的产物，它肯定会与消费观念改变、经济发展水平相同步。要使之成为市场中永恒的亮点，依旧有待考量。
细细回顾这一整套市场竞争中的变化，可以发现“市场这道坎”是每个企业最直接面对的困难。迈不过，一定会造成许多民企倒下，但跨过这道坎的企业，却能变得成熟。譬如：有些企业已将现有的品牌经营策略变为了巨额资产。但是，如果只安于现状，不做与企业相关的思考，这一“安稳”状态依然无法持久。
第二道：管理之坎
在对市场发展方向还不明的情况下，企业内部的管理进程也开始变得异常重要了。
民营企业初创时，除了极少数是个人出资外，绝大部分是召集邻里或朋友或亲戚共同出资办起的。企业第一阶段的管理工作全部由出资人(股东)来完成，大家都以创业为主，不分你我，企业里的事谁想到了谁做、谁有空谁做。可是当企业长成一定模样之后，很多股东在挣到了钱、学到了经验、看准了新项目后，又各自办企业去了。这样，有的股东对企业的一些具体事情已经顾不过来了，他们就自然而然地找来亲戚帮忙，问题也就从这时开始产生了。这种亲情主导选择的结果，让民营企业的股东对亲戚放权了。在这种情况下，这些所谓的亲戚就形成了公司权力核心的包围圈，挡在了外界与企业管理者和老板之间，使他们对企业内部情况和外界真相长时间的失察。
民营企业这种管理模式会维持很长一段时间，多数企业在发展战略、市场战略、品牌战略、企业文化、专业化管理、规范化管理等方面，都会产生问题。
可以说，真正的职业经理人时代还没有来临，不少民企老板认为企业有挣钱就说明有好管理，老板们拒绝承认存在遇到好机会、好行业、好产品或政策好漏洞等偶然因素。也有些民企老板打心底认为管理不重要，认为管理是读书人的文字游戏，甚至数落他们不会干活只会捆绑他人手脚和处处设置障碍。
就像部分民营企业倒在了“市场之坎”一样，也有一些民企死于“管理之坎”。这两种死法不同的是，产品没有市场的死是急性病死，而企业疏于管理的死则像癌症之死，是健康细胞慢慢被侵蚀，前期又不易发觉，到一旦发觉时又是 “难以挽救”的情况了。所以一家企业一旦不具备优秀的团队和相关的管理方式，就肯定不能拥有应变的能力，必将成为一道跨不过的管理之坎。
为此，加快健全职业经理人队伍是很多民营企业应去思考的。在民企领导者提高了对职业经理人的诚信度和信任度，尊重、授权、包容职业经理人，建立公平公正的合作关系后，了解下一个职业经理人必备的能力，将是至关重要的。
一旦能够找到这样的“职业经理人”，他们能在专业领域具有权威，在职业道德上能取信于自己的企业，其负责任的态度能取代自己的地位，在职业生涯规划及价值取向上与自己保持有许多的一致性，这时的民营企业掌舵人，其实就降低了自身在管理企业层面上的“失蹄”风险。
第三道：文化之坎
在企业管理中，很多企业家都是“制度第一”的坚决拥护者；但在实际运作过程中，却最终会发现，制度并不能覆盖企业里的所有东西，制度也没办法处理好企业里发生的所有问题。譬如：期望长期保持着高效率的企业，总以为只要《员工守则》够完备，就能让所有员工百分百地去做到“令必行、行必果”。但在面对各种问题上，从总经理到普通员工不可能经常保持从认识上到解决上存在相同的看法。反倒是一些经历岁月的企业，却可以形成一种企业内的特有默契，这就是企业文化。
企业文化作为企业领导价值观念和核心理念的体现，当然是以掌舵者为核心向外传达。可由于民营企业的老板们自身素质的差别，和老板对企业文化认识深浅不同的原因，企业文化也是存在优劣等不同阶层的。
而一旦企业文化建设不好，“形象”将成为民营企业在市场竞争中的最大短板。因为企业文化始终和民企掌舵者有着最直接的关系，所以从他们的身上来找，企业一旦有了问题，可能是存在以下两种原因：
一是老板身居高位，却不知道自己的重大影响力。实际上，老板通过思想、行为、文字、动作等，能传达出来的信息，包括做事风格、说话语气、沟通的方式、思维的方式、办事程序、作息时间、生活习惯、态度、心境等等，都时刻通过一级又一级的传递而潜移默化公司员工。
二是老板自知对员工影响力很大，但却不善于对自己适度包装。一般来说，人都是知道自己的短处的，也明白不要让自己的缺点去影响公司的发展。但因为对“企业文化”的重要性认识不足，就没有去采取积极的方法来发展企业文化。
只有做到对企业和自己的未来都有规划，才能避免这种错误的发生。民营企业家们可以告知员工企业的历史、对未来的期盼，让自己的抱负融合在企业文化的教材里，让这种积极向上的文化，去凝聚人心，去激励员工，去为企业未来的发展而奋发努力。
其实，企业文化也包含了制度文化。如，以企业制度来解决现实问题，明确规定出员工应做什么和不应做什么，怎样做是对的，怎样做是错的，对了怎样处理和错了怎样处理等等，这其中具有强制性。在企业文化中，更重要的内容是指明了企业各个方面包括制度、规模、发展、公共利益等等在未来的走向，并且表达出来的这种走向必须是员工可感受的，是员工与企业共同面对未来的一种信心保证，它的价值在于让员工为自己找到认同感、归属感。