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数字不能说明的东西才是管理的核心！事实上正是数字背后的东西，决定着一个管理者的成败。
“没有数字就不能管理”，已成为今天大多数管理者的常识。
企业管理为什么要重视数字？因为人们的常识是：如果企业的各项任务和每个员工的工作都能用数字衡量，那么管理就精细了。因为企业流程各环节的效率高低，一目了然，员工也就好管了，而且每人心中都有明确的数量指标，玩命干就是了。同时，管理者的工作也容易了，一切让数字说话，论功行赏！
正是出于这个认识，各种各样建立在数字化基础之上的管理方法和工具应运而生，比如预算管理、六西格玛、ERP、绩效工资、价值管理、平衡记分卡等等。可是当管理者把这些似乎非常科学的数字管理方法和工具在企业实行后，大都沮丧地发现：除了企业要买更多的IT产品和员工比以前要填更多的表格外，企业效益并没有比原来有多大的改善。
在支付了大笔咨询费用和公司上下热火朝天搞了一段“运动”后，企业只能打掉牙往肚子里咽。但，细心的管理者不可能不犯嘀咕：那么多国外大公司都采用过的，并且是那么有名望的教授专家发明和推广的东西，不可能是假药吧？！嗨，即使是假药，咱也不能说，因为尽管没治好病，可也没死人，说出去，反而被人家笑话——是你的企业管理基础太差，员工素质太低，不适合用这些先进的数字管理工具。
特别是那些被咨询公司在推销这些方法和工具时当作典型的公司，更是有苦说不出。当同行来问：“你们用了平衡记分卡，效果怎么样？”往往会言不由衷地说：“有些作用，初期有些不适应，以后应该会好。”可是心里想：“怎么可能说没有用？外界知道我们公司采用先进管理工具，起码对公司还有点正面广告效益。”
然而，使用者的勉强足以引起潜在使用者的警觉。于是，谨慎的公司一定会再找更多的人问，特别是到那些直接受这些数字化管理工具影响的部门和员工中打听，结果越问越犯嘀咕。最后，顶多派几个人，买几张天价的门票，听听这些数字管理工具大师们的讲座不了了之。于是，在过去20年里，世界上流行的这些数字化的管理工具和方法，在中国轰轰烈烈你方唱罢我登场，谁都只是昙花一现。除了卖工具的人赚了大笔的讲演费和咨询费外，用它们真正淘到金子的企业几乎找不到！
为什么会这样？数字难道不是最科学、最公平、最不骗人的吗？可是为什么这些数字化的管理工具和方法不灵？或者真是由于中国企业的素质太低，掌握不了这些先进方法和工具？
其实都不是。原因在于企业管理的本质是艺术，不是科学。能够用数字衡量的管理内容在管理工作中只占从属地位。如果非要用数字的概念来说明管理中的数字和非数字关系，我认为最贴切的说法就是大家熟知的二八原则——数字化的管理（定量的科学部分）在企业管理中占80%的工作量，但只起20%的作用；而非数字化的管理（定性的艺术部分）虽然只占管理20%的工作量，但却起了80%的作用。
为了说明这个问题，我举一个总部在中国华南区的碳酸饮料公司的真实的故事，这是关于该公司一个区域销售部门的绩效考核案例。公司对这个销售部的考核一共有六项指标：销售额增长率、应收款回款率、销售费用、市场占有率、客户满意度、员工满意度。
前三个是财务指标，由一名公司财务部派出的、常驻该销售部工作的专职会计负责。市场占有率和客户满意度，由公司聘请的独立第三方调查公司完成。员工满意度，来自于公司人力资源部定期组织360度的评估。由此可见，这六项考核指标全部由专业人员负责，全部能用数字衡量。
请注意：获得这六项数据的日常工作，至少要占用公司对这个部门的管理资源（专职管理人员时间和成本）的大部分，这就是我说的80%的管理工作。
但凡是真正使用过数字化管理方法的人都知道：当你面对一摞摞整齐和准确的数据时，最难的是如何给它们分配权重，也就是在评价这个部门的业务绩效和决定他们奖金时，这六项指标各起什么作用？因为不论用什么高深的回归分析，都不可能把现实中这样一个如此简单的业务部门，这六项指标之间的关系真正搞清楚，比如：顾客满意度上升，销售额是否能增加？如果能，增加多少？员工满意度降低，销售额是否会降低？销售额增加、应收款是否要增加？等等。
为什么计算不出来？因为在销售额这一数字的背后，可能有多种原因起作用，比如：销售工作质量的好坏、员工专业素质的高低、团队的配合、销售佣金的激励、促销政策、销售渠道、经销商的地位、应收款的政策、产品定价的合理、质量好坏、品牌强弱、消费者习惯、对手强弱、地方保护等等，甚至可以一直追溯到亚马逊河的一只蝴蝶的翅膀振动。
其实，这是一个简化得不能再简化的例子，在现实管理中，因果关系绝不会像这个案例那样显而易见。真实情况是：当讨论是否该重新调整这个部门的奖金时，营销部门持强烈反对意见，他们认为这个部门的专业水平需要极大的提高，因为他们在店门陈列和铺货时经常违反营销部的指引，给那个市场的消费者造成很大的混淆！否则，销售额绝不会这荆氐。
现实中的管理者面对一个棘手问题时，经常会遇到这样黑白相反的解释，而我们的经验是：真正的原因往往是落在黑白之间的灰色地带——该部门销售业绩不理想，既有销售工作不利的原因，也有预测过于乐观的原因。
每个原因各占多大权重？这又是一个80%的数字管理工作算不清，而需要“拍脑袋”的20%的管理工作。不仅如此，这种拍脑袋的非数字判断工作，往往都是急的——即使有充分的时间来收集数据，可能也等不及了。因为，年底^家等着奖金过年呢。
再设想一下，此时如果人力资源部也提出反对意见：认为每个地区销售部门都有特殊情况，如果这个部门要调整可能要引起连锁反应，这对公司刚刚建立和推行的以数字说话的管理文化是一种挑战。
你这20%的非数字管理工作是不是就更难了？！
为什么难？因为，管理中的关键因素往往不是数字所能表现出来的，它们总是隐藏在数字的背后，使得人们不容易看到或看不清！这就是为什么那些数字化的管理工具和方法，在应用中并没起到像推荐者所说的那样神奇的功能！因为数据不论多么完整，方法不论多么科学，但，始终代替不了管理者的判断！
因此，有经验的管理者都知道，管理的数字是重要的，但，别过于依赖它！否则，就会像上面的例子，你可能会丢掉一个市场。
管理企业，有什么比市场还重要？！
也正因为如此，高明的管理者，都是那些习惯于看数字背后的人。因为他们知道，凡是数字能准确衡量出来的东西，就不用管理了；数字不能说明的东西（在这个案例中，就是销售部工作不利、年初预测过高、未来市场潜力和各部门之间的平衡）才是管理的核心！是数字背后的东西，决定一个管理者的成败。
当然，核心不等于全部。数字和管理者的判断相辅相成组成了的管理工作的完整图画。我们写此文的目的，不是想贬低数字和数字化的管理工具和方法的作用，只是想说明它们的重要性没有像那些管理专家们说得那样大！因此，管理者的工作重点应该更多地放在对业务实际情况的了解上——第一线发生的那些数字表现不出来的活生生的东西。
“没有数字就不能管理”，已成为今天大多数管理者的常识。
企业管理为什么要重视数字？因为人们的常识是：如果企业的各项任务和每个员工的工作都能用数字衡量，那么管理就精细了。因为企业流程各环节的效率高低，一目了然，员工也就好管了，而且每人心中都有明确的数量指标，玩命干就是了。同时，管理者的工作也容易了，一切让数字说话，论功行赏！
正是出于这个认识，各种各样建立在数字化基础之上的管理方法和工具应运而生，比如预算管理、六西格玛、ERP、绩效工资、价值管理、平衡记分卡等等。可是当管理者把这些似乎非常科学的数字管理方法和工具在企业实行后，大都沮丧地发现：除了企业要买更多的IT产品和员工比以前要填更多的表格外，企业效益并没有比原来有多大的改善。
在支付了大笔咨询费用和公司上下热火朝天搞了一段“运动”后，企业只能打掉牙往肚子里咽。但，细心的管理者不可能不犯嘀咕：那么多国外大公司都采用过的，并且是那么有名望的教授专家发明和推广的东西，不可能是假药吧？！嗨，即使是假药，咱也不能说，因为尽管没治好病，可也没死人，说出去，反而被人家笑话——是你的企业管理基础太差，员工素质太低，不适合用这些先进的数字管理工具。
特别是那些被咨询公司在推销这些方法和工具时当作典型的公司，更是有苦说不出。当同行来问：“你们用了平衡记分卡，效果怎么样？”往往会言不由衷地说：“有些作用，初期有些不适应，以后应该会好。”可是心里想：“怎么可能说没有用？外界知道我们公司采用先进管理工具，起码对公司还有点正面广告效益。”
然而，使用者的勉强足以引起潜在使用者的警觉。于是，谨慎的公司一定会再找更多的人问，特别是到那些直接受这些数字化管理工具影响的部门和员工中打听，结果越问越犯嘀咕。最后，顶多派几个人，买几张天价的门票，听听这些数字管理工具大师们的讲座不了了之。于是，在过去20年里，世界上流行的这些数字化的管理工具和方法，在中国轰轰烈烈你方唱罢我登场，谁都只是昙花一现。除了卖工具的人赚了大笔的讲演费和咨询费外，用它们真正淘到金子的企业几乎找不到！
为什么会这样？数字难道不是最科学、最公平、最不骗人的吗？可是为什么这些数字化的管理工具和方法不灵？或者真是由于中国企业的素质太低，掌握不了这些先进方法和工具？
其实都不是。原因在于企业管理的本质是艺术，不是科学。能够用数字衡量的管理内容在管理工作中只占从属地位。如果非要用数字的概念来说明管理中的数字和非数字关系，我认为最贴切的说法就是大家熟知的二八原则——数字化的管理（定量的科学部分）在企业管理中占80%的工作量，但只起20%的作用；而非数字化的管理（定性的艺术部分）虽然只占管理20%的工作量，但却起了80%的作用。
为了说明这个问题，我举一个总部在中国华南区的碳酸饮料公司的真实的故事，这是关于该公司一个区域销售部门的绩效考核案例。公司对这个销售部的考核一共有六项指标：销售额增长率、应收款回款率、销售费用、市场占有率、客户满意度、员工满意度。
前三个是财务指标，由一名公司财务部派出的、常驻该销售部工作的专职会计负责。市场占有率和客户满意度，由公司聘请的独立第三方调查公司完成。员工满意度，来自于公司人力资源部定期组织360度的评估。由此可见，这六项考核指标全部由专业人员负责，全部能用数字衡量。
请注意：获得这六项数据的日常工作，至少要占用公司对这个部门的管理资源（专职管理人员时间和成本）的大部分，这就是我说的80%的管理工作。
但凡是真正使用过数字化管理方法的人都知道：当你面对一摞摞整齐和准确的数据时，最难的是如何给它们分配权重，也就是在评价这个部门的业务绩效和决定他们奖金时，这六项指标各起什么作用？因为不论用什么高深的回归分析，都不可能把现实中这样一个如此简单的业务部门，这六项指标之间的关系真正搞清楚，比如：顾客满意度上升，销售额是否能增加？如果能，增加多少？员工满意度降低，销售额是否会降低？销售额增加、应收款是否要增加？等等。
为什么计算不出来？因为在销售额这一数字的背后，可能有多种原因起作用，比如：销售工作质量的好坏、员工专业素质的高低、团队的配合、销售佣金的激励、促销政策、销售渠道、经销商的地位、应收款的政策、产品定价的合理、质量好坏、品牌强弱、消费者习惯、对手强弱、地方保护等等，甚至可以一直追溯到亚马逊河的一只蝴蝶的翅膀振动。
其实，这是一个简化得不能再简化的例子，在现实管理中，因果关系绝不会像这个案例那样显而易见。真实情况是：当讨论是否该重新调整这个部门的奖金时，营销部门持强烈反对意见，他们认为这个部门的专业水平需要极大的提高，因为他们在店门陈列和铺货时经常违反营销部的指引，给那个市场的消费者造成很大的混淆！否则，销售额绝不会这荆氐。
现实中的管理者面对一个棘手问题时，经常会遇到这样黑白相反的解释，而我们的经验是：真正的原因往往是落在黑白之间的灰色地带——该部门销售业绩不理想，既有销售工作不利的原因，也有预测过于乐观的原因。
每个原因各占多大权重？这又是一个80%的数字管理工作算不清，而需要“拍脑袋”的20%的管理工作。不仅如此，这种拍脑袋的非数字判断工作，往往都是急的——即使有充分的时间来收集数据，可能也等不及了。因为，年底^家等着奖金过年呢。
再设想一下，此时如果人力资源部也提出反对意见：认为每个地区销售部门都有特殊情况，如果这个部门要调整可能要引起连锁反应，这对公司刚刚建立和推行的以数字说话的管理文化是一种挑战。
你这20%的非数字管理工作是不是就更难了？！
为什么难？因为，管理中的关键因素往往不是数字所能表现出来的，它们总是隐藏在数字的背后，使得人们不容易看到或看不清！这就是为什么那些数字化的管理工具和方法，在应用中并没起到像推荐者所说的那样神奇的功能！因为数据不论多么完整，方法不论多么科学，但，始终代替不了管理者的判断！
因此，有经验的管理者都知道，管理的数字是重要的，但，别过于依赖它！否则，就会像上面的例子，你可能会丢掉一个市场。
管理企业，有什么比市场还重要？！
也正因为如此，高明的管理者，都是那些习惯于看数字背后的人。因为他们知道，凡是数字能准确衡量出来的东西，就不用管理了；数字不能说明的东西（在这个案例中，就是销售部工作不利、年初预测过高、未来市场潜力和各部门之间的平衡）才是管理的核心！是数字背后的东西，决定一个管理者的成败。
当然，核心不等于全部。数字和管理者的判断相辅相成组成了的管理工作的完整图画。我们写此文的目的，不是想贬低数字和数字化的管理工具和方法的作用，只是想说明它们的重要性没有像那些管理专家们说得那样大！因此，管理者的工作重点应该更多地放在对业务实际情况的了解上——第一线发生的那些数字表现不出来的活生生的东西。