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【摘要】 本文介绍施工现场普遍存在的问题，并分析出现这些问题的原因，同时提出解决这些问题应采取的措施及对策。
【关键词】 质量；进度；现场管理
【中图分类号】 TU71 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2011）02-020-02
近几年来，随着房地产市场的不断火热，建筑行业也在随之发生质的变化，不管是建管部门、开发商，还是施工方、中介咨询机构，都在为之投入大量的人力、物力和资金等，不断建立健全各种规章制度和管理制度，为每个项目的正常运营打下良好的基础，加之我国加入ＷＴＯ组织，我国的建筑市场正在与国际市场接轨。但是我们在取得成绩的同时，千万不能忽略：我们建筑市场还存在很多不足和缺陷。现就谈谈某写字楼外装工程的存在的的问题，该写字楼地上１２层，建筑面积２０５４０ｍ２；地下２层，建筑面积５０５０ｍ２，其外装饰工程通过议标的方式确定了中标人，施工图包干总价为５７３．５万元，工期为１００个日历天。以下就是施工方从开工到竣工整个过程存在的主要问题。
１施工方中标后千方百计搞变更
该外装施工单位从进场开工的第一天起就把精力放在修改原设计、改变材料品牌或规格上，从而牟取合同价之外的利润，就是出于这种目的，迟迟不进行订货，以待修改设计后再订货。该外装单位先提出：玻璃幕墙的铝型材（品牌为伟业）市场上没有图纸设计规格，要求甲方：要么更换铝型材品牌，要么在约定合同总价基础上增加开模费１４万元，而甲方认为：开模费即便存在，也应含在合同约定的材料单价里，但施工方就是坚持自己的观点而不与伟业厂家订货。一波未平又起一波，外墙石材的规格尺寸在没有任何变更的情况下，私自将６６０７５０×２５规格改小为５５０×６５０×２１（因小规格单价低，厚度也降低了４ｍｍ），部分石材进场验收时被甲方发现后，才按原规格尺寸下料。该施工方的种种企图都被甲方及时发现，并彻底否认，始终未能实现修改原设计、改变原材料的目的。在确认得不到额外利润的情况下，才按合同约定材料品牌订货，但此时已经超出了进度计划表中的订货、进货日期，进而造成最终施工工期也严重滞后的局面。
一般来说，施工方在中标之前都很积极努力为建设方报送各种资料，不管是施工方案还是商务条款方面都让人无可挑剔，但是一旦中标开工进场后，施工方就开始想方设法搞变更，提出各种似乎合理的条件，如：约定品牌的材料买不到；约定的材料规格市场上没有等等，甚至在施工图纸上大做文章，如再碰上有些建设方为了赶工期，图纸还未成熟或施工图才是一个方案性图纸，就开始招标。中标后施工方以图纸须深化为由，建议或要求建设方变更图纸或更换材料品牌等等，建设方如不能满足施工方要求，那原先的进度计划就成了一纸空文。
２现场管理混乱、质量隐患较多
该外装施工方项目部自开工进场至结束，原材料卸货随意倾倒，进场材料不能完全符合图纸设计要求；不按施工工艺或施工程序施工；不能按规范或验收的标准完工；各分项工程及隐蔽工程的验收仅仅流于形式等等。如：龙骨焊接漏焊，应双面焊私自改为单面焊；埋板预埋不平整，化学螺栓、埋件七斜八歪；隐蔽龙骨不做防腐处理；干挂石材厚度达不到设计要求，幕墙的玻璃色差随光线变化各异等等诸多问题。该装饰公司项目部从不认真自检，敷衍了事，甲方及监理单位的管理人员可以说是充当他们的专职质检员，发现问题再通知施工方进行整改，每个节点、每个施工环节都这样反复多次才能勉强符合规范和验收标准。如外墙干挂石材的厚度，图纸设计为２．５ｃｍ，而实际施工上墙的石材厚度只有２．１ｃｍ。有一处玻璃幕墙内侧图纸设计了７５０×１２００的“７”字型槽钢与幕墙龙骨连接，该施工方施工时直接将该槽钢连接取消不做。
该施工方的现场管理也比较混乱，现场没有专业对口的管理人员、没有现场管理制度、不按施工程序操作、管理人员一人兼多职、有些专业甚至没人管理。一线工人更是无规范盲目施工，高空作业人员不系安全带，悬空作业的下方无任何防护保护措施；随意拆除脚手架上的相关配件或竹笆片；焊接人员无证操作；工作随意、野蛮施工；工序之间没有交接，现场电器私拉乱接等等。甲方和监理单位虽然经常在工地例会中对以上的问题有所要求，但那些例会要求对他们来讲早已成为一句空话，他们对会议要求置若罔闻，或者说会上听了，会后仍然我行我素。
３施工技术力量薄弱
该外装单位就是因为技术力量薄弱导致在施工过程中不能完全理解和消化图纸，总是在施工时才能发现施工图中的问题，现场没有专职项目经理，没有专职总工、没有专职技术人员，有时施工班长就可兼几天项目经理或技术负责人的工作，现场技术人员对图纸理解不能完全吃透。甲方及监理多次例会要求增加技术管理人员，可该施工方主观上根本就不重视技术力量，会上甚至反问：“我增加人员，谁帮我付工资呀？”
４工期无限拖延
该外装工程于２００８年８月１日签订合同，因为该大楼主体于２００８年５月６日土建主体就全部完工并通过主管部门验收，因为施工现场早就具备，所以甲方就在签订合同的同日下发了开工令同。但是，施工方视投标的施工组织设计和施工进度计划为儿戏，不顾合同约定的工期，为了牟取额外利润，开工初期，总是把精力放在如何变更图纸和更换材料品牌上，甲方及监理多次催促，都以各种理由不进材料和不上劳动力，同时还能找出别的理由要求建设方将拖延的工期顺延。就拿外脚手架来讲，合同约定外装单位施工时所需的脚手架由土建总包提供（因甲方已给土建总包单位配合费了），该外装单位在外幕墙预埋件和龙骨施工时，都利用了这外脚手架，但等他家利用完后，总包拆除脚手架后，在甲方多次下发联系单催促进度时，该外装公司莫名其妙地回复说：“因土建总包单位的脚手未拆除，导致我方没有施工面而无法施工，其进度拖延了１６天，请甲方给予顺延１６天的工期……”
就因为该外装单位的工期一拖再拖，导致该办公楼的空调系统、内装工程、弱电系统也无限期的拖延。直到２０１０年４月初才基本完工，在甲方协调下，建管部门、设计院和其它相关单位进行验收时，所有分项如：淋水试验、水密性试验、防雷检测等几乎没有一项通过，整个玻璃外幕墙及入口雨篷，只要下雨就漏水。甲方及监理三令五申要求整改维修还不管用，直到甲方高层直接找到该公司董事长后，在２０１０年６月１３日了才勉强修好通过验收。因此实际施工工期为３１７天（０９年８月１日～１０年６月１３日），与合同约定的１００个日历天相比延期了２１７天。
５竣工结算无法进行
不言而喻，该外装单位在施工上存在那么多问题，在结算时一定会有很多麻烦，其竣工结算资料于２０１０年７月７日报送甲方项目部，但因该资料提供不全并存在很多不完善问题，甲方项目部退还要求重新整理，后经过三次来回，于２０１０年８月２６日才把竣工结算资料基本补全送甲方项目部（还有部分不能提供的资料写了说明，说明被他们遗失了）。
在双方结算时中产生如下争议：①图纸会审中细部节点调整产生的５７万的价款调整是否计入结算价（合同未约定）；②实际施工的工程量比招标图纸多出的工程量产生的３．９４万是否调整（合同约定总价包干）；③施工工期拖延产生的工期罚款１２．４４万（２１７天×５７３．５元／天，合同约定）是否如实扣减；④项目经理不再现场罚款８．４万元（８４天×１０００元／天，合同约定）是否全额扣减；⑤外墙石材厚度降低了４毫米及私自取消不做的相应价款２４．４５万（合同未约定）是否扣减；⑥现场违规违纪罚款１１．２万（合同约定）是否全额扣减。该办公楼的外装竣工结算到目前为止还未有决算结果。
针对以上种种现象，我认为应从以下几方面解决：
５.１抓好前期准备工作。首先建设方要把前期工作做好，建设方要派专职专业人员跟踪方案设计和施工图设计，专业人员应从多方面考虑方案设计，并将这些可备选的方案及时与建设方决策层沟通，分析利弊，选出最优方案。有了成熟的方案，才能进行下一步的施工图设计，但施工图设计也不可忽视，因为现在大部分设计人员对施工现场和施工工艺不是太了解，所以要安排懂设计、懂工艺的专业人员参与施工图设计，及时跟设计人员提出图纸设计中与施工工艺相冲突的不妥之处，以便设计人员及时修改设计或调整设计。只有这样才能在招标时提供成熟的施工图给投标人报价，有了比较完善的施工图给中标人施工时，施工方才没有专空子的机会，即不会因施工图不完善导致提出设计变更或更换材料品牌等，避免其它相关问题的发生。其次，在签订合同时，双方都必须严谨、细致，能明确的条款一定要明确，特别是价款的计取、调整、违约责任如何处理等等，千万不要留尾巴，过程中的设计变更、现场签证一定要规范化、明确化，这样结算时才能避免很多抽皮事。
５.２施工方加强现场管理。施工方首先要摆正自己在建设项目中的位置和姿态，要对自己的投标文件完善性及投标报价的正确性负责，并要有履行合同的契约精神，施工方中标开工后，应按投标文件约定的施工组织设计配置人员、机械，安全设施等，特别是管理人员的配置问题，项目经理、技术负责人、施工员、安全员等都要一人一岗，专业对接，各个班组成员的配备也得专业对应。各班组长在开工前，设计院在图纸交底后，施工方技术人员一定要再给各班组长进行图纸交底。在开工前各班组长还得组织各班组成员提前熟悉施工图，制定或细化施工流程或施工方案，发现问题及时与甲方相关人员沟通解决。施工方在开工前要根据每个项目的具体情况建立健全各项规章制度，特别是操作规程制度、安全用电制度、行为规范制度、各项奖惩制度等。这些制度在施工过程中都要随时检查执行情况，发现违规、违章现象应重惩，只有这样才能把现场管理抓好，质量、安全、进度才有保证。
５.３抓好施工过程的各分项验收工作。每个项目中每个专业工程从开工到完工都有若干个隐蔽或非隐蔽工程的过程验收，不单单是施工方，就是监理和甲方也往往对过程验收都是流于形式。其实大部分质量事故都是因为分项或隐蔽验收没有把好关。如钢筋隐蔽验收、垫层隐蔽验收、预埋管的隐蔽验收、型钢或龙骨的焊接验收、设备组装验收等等，所有隐蔽或分项验收都必须经过：施工方初验合格后，监理及甲方再进行验收，如不合格或有不符合验收标准的一律要求施工方返工或整改，返工或整改不到位的一律不得进入下一道工序，绝不含糊。每个隐蔽或分项验收工程都应严格按此程序进行初验、复验，并且都应有详细的经监理和甲方签字确认的验收记录。这样才能从根本上把隐蔽和其它分项工程的验收关把好。
综上所述，建设方抓好前期方案设计和施工图设计，有了比较完善、成熟的施工图，减少施工过程中的变更、签证等工作，这是抓好施工现场管理的前提条件。各施工方还必须根据不同工程的特点，进行施工现场管理人员的配置和机械设备或设施的配备，现场管理人员中特别是技术人员，一定按专业进行对应配备；机械、安全等设施也应按相关要求配全和搭设。工程建设各参建的施工方的责任、权力、义务应该贯穿于工程项目建设的全过程，并应明确各参建方的责任、权力、义务，参建各方都必须增强风险意识，谁的责任谁承担，这样才能把工期、质量、安全、现场管理等百年大计的项目建设工作抓好。
【关键词】 质量；进度；现场管理
【中图分类号】 TU71 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2011）02-020-02
近几年来，随着房地产市场的不断火热，建筑行业也在随之发生质的变化，不管是建管部门、开发商，还是施工方、中介咨询机构，都在为之投入大量的人力、物力和资金等，不断建立健全各种规章制度和管理制度，为每个项目的正常运营打下良好的基础，加之我国加入ＷＴＯ组织，我国的建筑市场正在与国际市场接轨。但是我们在取得成绩的同时，千万不能忽略：我们建筑市场还存在很多不足和缺陷。现就谈谈某写字楼外装工程的存在的的问题，该写字楼地上１２层，建筑面积２０５４０ｍ２；地下２层，建筑面积５０５０ｍ２，其外装饰工程通过议标的方式确定了中标人，施工图包干总价为５７３．５万元，工期为１００个日历天。以下就是施工方从开工到竣工整个过程存在的主要问题。
１施工方中标后千方百计搞变更
该外装施工单位从进场开工的第一天起就把精力放在修改原设计、改变材料品牌或规格上，从而牟取合同价之外的利润，就是出于这种目的，迟迟不进行订货，以待修改设计后再订货。该外装单位先提出：玻璃幕墙的铝型材（品牌为伟业）市场上没有图纸设计规格，要求甲方：要么更换铝型材品牌，要么在约定合同总价基础上增加开模费１４万元，而甲方认为：开模费即便存在，也应含在合同约定的材料单价里，但施工方就是坚持自己的观点而不与伟业厂家订货。一波未平又起一波，外墙石材的规格尺寸在没有任何变更的情况下，私自将６６０７５０×２５规格改小为５５０×６５０×２１（因小规格单价低，厚度也降低了４ｍｍ），部分石材进场验收时被甲方发现后，才按原规格尺寸下料。该施工方的种种企图都被甲方及时发现，并彻底否认，始终未能实现修改原设计、改变原材料的目的。在确认得不到额外利润的情况下，才按合同约定材料品牌订货，但此时已经超出了进度计划表中的订货、进货日期，进而造成最终施工工期也严重滞后的局面。
一般来说，施工方在中标之前都很积极努力为建设方报送各种资料，不管是施工方案还是商务条款方面都让人无可挑剔，但是一旦中标开工进场后，施工方就开始想方设法搞变更，提出各种似乎合理的条件，如：约定品牌的材料买不到；约定的材料规格市场上没有等等，甚至在施工图纸上大做文章，如再碰上有些建设方为了赶工期，图纸还未成熟或施工图才是一个方案性图纸，就开始招标。中标后施工方以图纸须深化为由，建议或要求建设方变更图纸或更换材料品牌等等，建设方如不能满足施工方要求，那原先的进度计划就成了一纸空文。
２现场管理混乱、质量隐患较多
该外装施工方项目部自开工进场至结束，原材料卸货随意倾倒，进场材料不能完全符合图纸设计要求；不按施工工艺或施工程序施工；不能按规范或验收的标准完工；各分项工程及隐蔽工程的验收仅仅流于形式等等。如：龙骨焊接漏焊，应双面焊私自改为单面焊；埋板预埋不平整，化学螺栓、埋件七斜八歪；隐蔽龙骨不做防腐处理；干挂石材厚度达不到设计要求，幕墙的玻璃色差随光线变化各异等等诸多问题。该装饰公司项目部从不认真自检，敷衍了事，甲方及监理单位的管理人员可以说是充当他们的专职质检员，发现问题再通知施工方进行整改，每个节点、每个施工环节都这样反复多次才能勉强符合规范和验收标准。如外墙干挂石材的厚度，图纸设计为２．５ｃｍ，而实际施工上墙的石材厚度只有２．１ｃｍ。有一处玻璃幕墙内侧图纸设计了７５０×１２００的“７”字型槽钢与幕墙龙骨连接，该施工方施工时直接将该槽钢连接取消不做。
该施工方的现场管理也比较混乱，现场没有专业对口的管理人员、没有现场管理制度、不按施工程序操作、管理人员一人兼多职、有些专业甚至没人管理。一线工人更是无规范盲目施工，高空作业人员不系安全带，悬空作业的下方无任何防护保护措施；随意拆除脚手架上的相关配件或竹笆片；焊接人员无证操作；工作随意、野蛮施工；工序之间没有交接，现场电器私拉乱接等等。甲方和监理单位虽然经常在工地例会中对以上的问题有所要求，但那些例会要求对他们来讲早已成为一句空话，他们对会议要求置若罔闻，或者说会上听了，会后仍然我行我素。
３施工技术力量薄弱
该外装单位就是因为技术力量薄弱导致在施工过程中不能完全理解和消化图纸，总是在施工时才能发现施工图中的问题，现场没有专职项目经理，没有专职总工、没有专职技术人员，有时施工班长就可兼几天项目经理或技术负责人的工作，现场技术人员对图纸理解不能完全吃透。甲方及监理多次例会要求增加技术管理人员，可该施工方主观上根本就不重视技术力量，会上甚至反问：“我增加人员，谁帮我付工资呀？”
４工期无限拖延
该外装工程于２００８年８月１日签订合同，因为该大楼主体于２００８年５月６日土建主体就全部完工并通过主管部门验收，因为施工现场早就具备，所以甲方就在签订合同的同日下发了开工令同。但是，施工方视投标的施工组织设计和施工进度计划为儿戏，不顾合同约定的工期，为了牟取额外利润，开工初期，总是把精力放在如何变更图纸和更换材料品牌上，甲方及监理多次催促，都以各种理由不进材料和不上劳动力，同时还能找出别的理由要求建设方将拖延的工期顺延。就拿外脚手架来讲，合同约定外装单位施工时所需的脚手架由土建总包提供（因甲方已给土建总包单位配合费了），该外装单位在外幕墙预埋件和龙骨施工时，都利用了这外脚手架，但等他家利用完后，总包拆除脚手架后，在甲方多次下发联系单催促进度时，该外装公司莫名其妙地回复说：“因土建总包单位的脚手未拆除，导致我方没有施工面而无法施工，其进度拖延了１６天，请甲方给予顺延１６天的工期……”
就因为该外装单位的工期一拖再拖，导致该办公楼的空调系统、内装工程、弱电系统也无限期的拖延。直到２０１０年４月初才基本完工，在甲方协调下，建管部门、设计院和其它相关单位进行验收时，所有分项如：淋水试验、水密性试验、防雷检测等几乎没有一项通过，整个玻璃外幕墙及入口雨篷，只要下雨就漏水。甲方及监理三令五申要求整改维修还不管用，直到甲方高层直接找到该公司董事长后，在２０１０年６月１３日了才勉强修好通过验收。因此实际施工工期为３１７天（０９年８月１日～１０年６月１３日），与合同约定的１００个日历天相比延期了２１７天。
５竣工结算无法进行
不言而喻，该外装单位在施工上存在那么多问题，在结算时一定会有很多麻烦，其竣工结算资料于２０１０年７月７日报送甲方项目部，但因该资料提供不全并存在很多不完善问题，甲方项目部退还要求重新整理，后经过三次来回，于２０１０年８月２６日才把竣工结算资料基本补全送甲方项目部（还有部分不能提供的资料写了说明，说明被他们遗失了）。
在双方结算时中产生如下争议：①图纸会审中细部节点调整产生的５７万的价款调整是否计入结算价（合同未约定）；②实际施工的工程量比招标图纸多出的工程量产生的３．９４万是否调整（合同约定总价包干）；③施工工期拖延产生的工期罚款１２．４４万（２１７天×５７３．５元／天，合同约定）是否如实扣减；④项目经理不再现场罚款８．４万元（８４天×１０００元／天，合同约定）是否全额扣减；⑤外墙石材厚度降低了４毫米及私自取消不做的相应价款２４．４５万（合同未约定）是否扣减；⑥现场违规违纪罚款１１．２万（合同约定）是否全额扣减。该办公楼的外装竣工结算到目前为止还未有决算结果。
针对以上种种现象，我认为应从以下几方面解决：
５.１抓好前期准备工作。首先建设方要把前期工作做好，建设方要派专职专业人员跟踪方案设计和施工图设计，专业人员应从多方面考虑方案设计，并将这些可备选的方案及时与建设方决策层沟通，分析利弊，选出最优方案。有了成熟的方案，才能进行下一步的施工图设计，但施工图设计也不可忽视，因为现在大部分设计人员对施工现场和施工工艺不是太了解，所以要安排懂设计、懂工艺的专业人员参与施工图设计，及时跟设计人员提出图纸设计中与施工工艺相冲突的不妥之处，以便设计人员及时修改设计或调整设计。只有这样才能在招标时提供成熟的施工图给投标人报价，有了比较完善的施工图给中标人施工时，施工方才没有专空子的机会，即不会因施工图不完善导致提出设计变更或更换材料品牌等，避免其它相关问题的发生。其次，在签订合同时，双方都必须严谨、细致，能明确的条款一定要明确，特别是价款的计取、调整、违约责任如何处理等等，千万不要留尾巴，过程中的设计变更、现场签证一定要规范化、明确化，这样结算时才能避免很多抽皮事。
５.２施工方加强现场管理。施工方首先要摆正自己在建设项目中的位置和姿态，要对自己的投标文件完善性及投标报价的正确性负责，并要有履行合同的契约精神，施工方中标开工后，应按投标文件约定的施工组织设计配置人员、机械，安全设施等，特别是管理人员的配置问题，项目经理、技术负责人、施工员、安全员等都要一人一岗，专业对接，各个班组成员的配备也得专业对应。各班组长在开工前，设计院在图纸交底后，施工方技术人员一定要再给各班组长进行图纸交底。在开工前各班组长还得组织各班组成员提前熟悉施工图，制定或细化施工流程或施工方案，发现问题及时与甲方相关人员沟通解决。施工方在开工前要根据每个项目的具体情况建立健全各项规章制度，特别是操作规程制度、安全用电制度、行为规范制度、各项奖惩制度等。这些制度在施工过程中都要随时检查执行情况，发现违规、违章现象应重惩，只有这样才能把现场管理抓好，质量、安全、进度才有保证。
５.３抓好施工过程的各分项验收工作。每个项目中每个专业工程从开工到完工都有若干个隐蔽或非隐蔽工程的过程验收，不单单是施工方，就是监理和甲方也往往对过程验收都是流于形式。其实大部分质量事故都是因为分项或隐蔽验收没有把好关。如钢筋隐蔽验收、垫层隐蔽验收、预埋管的隐蔽验收、型钢或龙骨的焊接验收、设备组装验收等等，所有隐蔽或分项验收都必须经过：施工方初验合格后，监理及甲方再进行验收，如不合格或有不符合验收标准的一律要求施工方返工或整改，返工或整改不到位的一律不得进入下一道工序，绝不含糊。每个隐蔽或分项验收工程都应严格按此程序进行初验、复验，并且都应有详细的经监理和甲方签字确认的验收记录。这样才能从根本上把隐蔽和其它分项工程的验收关把好。
综上所述，建设方抓好前期方案设计和施工图设计，有了比较完善、成熟的施工图，减少施工过程中的变更、签证等工作，这是抓好施工现场管理的前提条件。各施工方还必须根据不同工程的特点，进行施工现场管理人员的配置和机械设备或设施的配备，现场管理人员中特别是技术人员，一定按专业进行对应配备；机械、安全等设施也应按相关要求配全和搭设。工程建设各参建的施工方的责任、权力、义务应该贯穿于工程项目建设的全过程，并应明确各参建方的责任、权力、义务，参建各方都必须增强风险意识，谁的责任谁承担，这样才能把工期、质量、安全、现场管理等百年大计的项目建设工作抓好。