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对于任何一家企业来说，骨干员工跳槽，尤其是核心团队的集体跳槽，足可以称为最严重的危机事件，有可能导致企业休克甚至突然死亡。当年现代城销售团队的突然集体离职、创维营销团队集体跳槽高路华，这些离职事件都在业内引发了巨大的轰动。
在这些事件中，引起人们最大关注的却往往是企业老板与当事人之间的恩恩怨怨，一些媒体似乎也更愿意用这些来吸引读者的眼球。某些报道会对离职原因进行分析，但也往往是就事论事，比如末位淘汰导致工作压力过大，关键员工或团队离职后的危机处理，企业如何化险为夷等等。
但我认为，就事论事的分析自然十分必要，但这些原因似乎还只停留在表面。因为市场压力、更高的薪酬、更大职业发展空间，在任何企业、任何时间都存在，如果将此作为根本原因，则如此离职将防不胜防，而且还将持续上演。因此，拨开问题表面，探寻问题之后的根由才是关键所在。
根源在手替代性
每天发生的离职事件何止万计，为何这些人的离职让企业感到焦头烂额，为何这些离职事件能引发业界震动?因为这些人是企业的骨干和业界的精英!那我们不妨反问，为何一个一般员工的离职却不会让企业手忙脚乱?因为这些员工离职留下的岗位空缺可以相当容易地被填补，而那些骨干和精英留下的空位则很难在短时间内得到补充。
因此，根源在于替代性。如果员工很容易被替代，则正如我从一位民营企业HR管理者那里听到的，“两条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”，相信这句话只适用于那些一般员工，因为任何一位骨干的离职都能让HR管理者好好地忙上一阵子，其中还少不了老板的呵斥、需求部门负责人的责难。所以，是否具有高替代性才是这些离职事件背后的真正根源。
试想，如果上述离职事件中的老板在得知骨干员工离职后，在第一时间内HR管理者宣布将由某某接替其职位，并立即就位，企业正常运行，未来业绩波动不大，这样的话，这些离职事件或许将和一位一般员工的离职一样，不再称其为新闻。
因此，离职与反离职是企业与员工之间的替代性博弈的结果。从企业角度来看，任何员工都能够被经济、及时地替代是其最理想状态，这时，企业无疑是最安全的，企业掌握绝对的主动权；从员工角度来看，他们时刻都在通过不断地学习和经验的累积来增强自身的不可替代性，从而为自己争取更高的职位和薪酬，实现员工对企业的价值，从根本上来说是以可替代性的强弱为判断标准的。这一博弈过程始终存在于企业中，只是或隐或现，有时激烈，有时平缓而已。
企业人力资源管理的诸多行为实际上是围绕这一博弈过程展开的。人力资源规划及关键岗位员工继任计划，其目的之一就是通过制度化的预先安排，保证企业未来可靠的人力资源供给，尤其是那些关键岗位，不至于因为在岗员工的主动(如辞职)或其他不可抗力原因(如意外死亡)形成“虚位以待”的局面(其根本目的当然在于保证企业人力资源供给对企业战略的支撑)。
将员工个体能力转化为组织能力
再如，企业知识管理，其功能之一是将员工个体知识转化为系统的组织知识，从而保证企业的安全。困扰很多中小企业的一个问题就是销售人员挟重要客户资料以自重，这种销售人员不再是企业雇员，而已经变成了经销商。企业就是要不断地将员工个体能力转化为组织能力，并实现在所有员工中的快速复制和普及。很少有跨国公司因为某个员工的离职而遭受重创，因为任何一个员工都是可以替代的，并且其能力是为企业所掌握的。尽管微软李开复跳槽到Google着实引发了一场口水官司，但微软仍然是微软。
还有一个更值得关注的例子。华尔街基金经理，尤其是那些创造了顶尖业绩的基金经理，是各支基金之间挖角的对象。但是，一个奇怪的现象是，跳槽的基金经理在新东家那里很难再超越，甚至无法达到其在原来公司所创造的业绩水平，为什么会出现这样的情况呢?分析其中的原因在于，基金经理背后是一个强大的行业分析支持部门，这是基金公司的能力核心所在，基金经理仅仅代表了前台而不是全部。当基金经理跳槽后，基金经理面临着与新的支持部门的磨合、适应，而基金经理与分析支持部门的适应程度决定了他们的业绩水平。这充分说明，企业能力战胜了个体能力。
很多兴旺发达的企业在创始人离开之后迅速解体，这样的企业不能算作成功的企业，其创始人也不是成功的企业家。因为，企业经营者的接替计划是企业最重要的议题之一，正如目前我国民营企业所高度关注的第二代接班人问题，那些无法快速、平稳实现第二代接班的民营企业将面临巨大的麻烦。也就是说，企业要求任何人，哪怕是企业的创始人，也必须是可以替代的。因此，谈到替代性的时候，不是企业欲将员工玩弄于股掌之间，而是企业持续发展的必然要求。
从这个角度看，当企业面临员工跳槽的时候，不要再去将问题简单地归结到工作压力、企业文化、薪酬、发展空间等这些方面上去，这些只是表面原因，企业与员工之间的替代性博弈才是根本。
但是，员工能力的成长是必然的，而且某些骨干员工成长的速度往往会超越企业发展的速度，这是常态。作为员工个体，其产生更高的利益诉求是再正常不过的事情，企业老板也必须正视这一问题，不要摆出一副“你这个没良心的家伙，当初不是我，你还如何如何”的架势。企业要做的工作是，客观地评价该员工对于企业的价值，满足其合理的利益诉求，对于那些企业绝对不可缺少的员工，还必须采用股权激励的方式，使其参与企业剩余分配，从而将其长久地与企业捆绑在一起。从这个角度看，股权激励之所以有效，原因之一在于通过股权改变了组织与关键员工之间的博弈关系。而对于那些一般员工离职，我们可以毫不犹豫、毫不费力地找到替换的人选。
老板们，HR管理者们，你们不妨问问自己：这场博弈，你胜算几何?
作者单位：中国人事科学研究院
本文编辑 刘 欣
在这些事件中，引起人们最大关注的却往往是企业老板与当事人之间的恩恩怨怨，一些媒体似乎也更愿意用这些来吸引读者的眼球。某些报道会对离职原因进行分析，但也往往是就事论事，比如末位淘汰导致工作压力过大，关键员工或团队离职后的危机处理，企业如何化险为夷等等。
但我认为，就事论事的分析自然十分必要，但这些原因似乎还只停留在表面。因为市场压力、更高的薪酬、更大职业发展空间，在任何企业、任何时间都存在，如果将此作为根本原因，则如此离职将防不胜防，而且还将持续上演。因此，拨开问题表面，探寻问题之后的根由才是关键所在。
根源在手替代性
每天发生的离职事件何止万计，为何这些人的离职让企业感到焦头烂额，为何这些离职事件能引发业界震动?因为这些人是企业的骨干和业界的精英!那我们不妨反问，为何一个一般员工的离职却不会让企业手忙脚乱?因为这些员工离职留下的岗位空缺可以相当容易地被填补，而那些骨干和精英留下的空位则很难在短时间内得到补充。
因此，根源在于替代性。如果员工很容易被替代，则正如我从一位民营企业HR管理者那里听到的，“两条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”，相信这句话只适用于那些一般员工，因为任何一位骨干的离职都能让HR管理者好好地忙上一阵子，其中还少不了老板的呵斥、需求部门负责人的责难。所以，是否具有高替代性才是这些离职事件背后的真正根源。
试想，如果上述离职事件中的老板在得知骨干员工离职后，在第一时间内HR管理者宣布将由某某接替其职位，并立即就位，企业正常运行，未来业绩波动不大，这样的话，这些离职事件或许将和一位一般员工的离职一样，不再称其为新闻。
因此，离职与反离职是企业与员工之间的替代性博弈的结果。从企业角度来看，任何员工都能够被经济、及时地替代是其最理想状态，这时，企业无疑是最安全的，企业掌握绝对的主动权；从员工角度来看，他们时刻都在通过不断地学习和经验的累积来增强自身的不可替代性，从而为自己争取更高的职位和薪酬，实现员工对企业的价值，从根本上来说是以可替代性的强弱为判断标准的。这一博弈过程始终存在于企业中，只是或隐或现，有时激烈，有时平缓而已。
企业人力资源管理的诸多行为实际上是围绕这一博弈过程展开的。人力资源规划及关键岗位员工继任计划，其目的之一就是通过制度化的预先安排，保证企业未来可靠的人力资源供给，尤其是那些关键岗位，不至于因为在岗员工的主动(如辞职)或其他不可抗力原因(如意外死亡)形成“虚位以待”的局面(其根本目的当然在于保证企业人力资源供给对企业战略的支撑)。
将员工个体能力转化为组织能力
再如，企业知识管理，其功能之一是将员工个体知识转化为系统的组织知识，从而保证企业的安全。困扰很多中小企业的一个问题就是销售人员挟重要客户资料以自重，这种销售人员不再是企业雇员，而已经变成了经销商。企业就是要不断地将员工个体能力转化为组织能力，并实现在所有员工中的快速复制和普及。很少有跨国公司因为某个员工的离职而遭受重创，因为任何一个员工都是可以替代的，并且其能力是为企业所掌握的。尽管微软李开复跳槽到Google着实引发了一场口水官司，但微软仍然是微软。
还有一个更值得关注的例子。华尔街基金经理，尤其是那些创造了顶尖业绩的基金经理，是各支基金之间挖角的对象。但是，一个奇怪的现象是，跳槽的基金经理在新东家那里很难再超越，甚至无法达到其在原来公司所创造的业绩水平，为什么会出现这样的情况呢?分析其中的原因在于，基金经理背后是一个强大的行业分析支持部门，这是基金公司的能力核心所在，基金经理仅仅代表了前台而不是全部。当基金经理跳槽后，基金经理面临着与新的支持部门的磨合、适应，而基金经理与分析支持部门的适应程度决定了他们的业绩水平。这充分说明，企业能力战胜了个体能力。
很多兴旺发达的企业在创始人离开之后迅速解体，这样的企业不能算作成功的企业，其创始人也不是成功的企业家。因为，企业经营者的接替计划是企业最重要的议题之一，正如目前我国民营企业所高度关注的第二代接班人问题，那些无法快速、平稳实现第二代接班的民营企业将面临巨大的麻烦。也就是说，企业要求任何人，哪怕是企业的创始人，也必须是可以替代的。因此，谈到替代性的时候，不是企业欲将员工玩弄于股掌之间，而是企业持续发展的必然要求。
从这个角度看，当企业面临员工跳槽的时候，不要再去将问题简单地归结到工作压力、企业文化、薪酬、发展空间等这些方面上去，这些只是表面原因，企业与员工之间的替代性博弈才是根本。
但是，员工能力的成长是必然的，而且某些骨干员工成长的速度往往会超越企业发展的速度，这是常态。作为员工个体，其产生更高的利益诉求是再正常不过的事情，企业老板也必须正视这一问题，不要摆出一副“你这个没良心的家伙，当初不是我，你还如何如何”的架势。企业要做的工作是，客观地评价该员工对于企业的价值，满足其合理的利益诉求，对于那些企业绝对不可缺少的员工，还必须采用股权激励的方式，使其参与企业剩余分配，从而将其长久地与企业捆绑在一起。从这个角度看，股权激励之所以有效，原因之一在于通过股权改变了组织与关键员工之间的博弈关系。而对于那些一般员工离职，我们可以毫不犹豫、毫不费力地找到替换的人选。
老板们，HR管理者们，你们不妨问问自己：这场博弈，你胜算几何?
作者单位：中国人事科学研究院
本文编辑 刘 欣