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传统行业里诞生新企业最缺乏的就是经验，而紫禁红恰恰是这方面的发展的典范，不但靠“敢死队”精神在短时间内发展壮大赢得尊重，更重要的是它提供了一个将知识和商业完美结合的新教材。
北京紫禁红贸易有限公司（以下简称“紫禁红”）以代理华夏长城葡萄酒起家，销售网络已覆盖北京、东北、华北地区，并拥有华夏长城系列葡萄酒和黄中皇系列绍兴酒的代理权，主要经营华夏长城系列酒、黄中皇绍兴花雕系列产品和包括芝华士、轩尼诗在内的多款烈性洋酒，终端店过千家。从注册资金只有300万元到销售额过亿元仅仅用了不到5年时间，人们都在感叹一个新传奇酒商诞生的同时也在不断窥探其成功的模式。
结缘葡萄酒
紫禁红的做事风格和其代理的产品最大的不同就是操作低调，这与他门领导人的风格不无关系。难能可贵的是，这个大酒商集团的老板是一个只有30岁的年轻人—米学军。
据紫禁红的项目经理王伟先生介绍,米总是对外经贸大学日语专业的高材生，毕业后在一家贸易公司做翻译。科班出身又多年从事贸易工作的他，对行业发展的规律和特点有自己独特的认识。
前些年国内的贸易行业出现了大幅下滑，米学军正在考虑转型的时候，他的大学学友兼贸易伙伴们鼓动他进入日渐兴起的葡萄酒领域。由于对葡萄酒市场知之甚少，米学军态度谨慎。2000年，他只是让司机先拿华夏长城葡萄酒去“卖卖试试”。不过，这一试的结果另他吃惊。米学军的尝试让他“意外”地成了当年华夏长城北京餐饮渠道经销商销售排名中的老三（注：当时华夏长城葡萄酒北京餐饮渠道的经销商销售额都不是很大）。这使他对当时正在起步的国内葡萄酒市场有了初步的认识：国内葡萄酒市场发展空间大，做葡萄酒并不是很难。
由于中粮酒业经营转型，2001年米学军和他的团队接下了中粮旗下专业售酒的一家门店—中粮酒屋，正式成立了北京紫禁红贸易有限公司。
有容乃大 无欲则刚
紫禁红起步之初由于种种原因，拿到的只是华夏长城在北京的餐饮、夜店代理权；华夏长城的商超渠道销售权被北京另一知名企业获得。当时的紫禁红就像是一支米总带领着的敢死队！市场是他们一步一个脚印踏踏实实做出来的。
一般情况下不知名的企业或者市场基础比较薄弱的品牌，如果需要经销商来做市场的话，一般都是靠在餐饮终端的大量投入，形成市场影响力后，代理商再从商场等更多的渠道收获利润。在明知商超渠道已旁落他人，还选择一个人在餐饮终端真枪实弹的拼，这是需要莫大的勇气的。厂家有厂家的立场，代理商有代理商的立场，分销商也一样，如果都只想自己的利益，只考虑如何抓住自己的利益，那这个产品很难做起来。说到底，要赚钱，大家都得靠品牌，而品牌则是靠大家的付出，甚至是牺牲。作为酒界的新生紫禁红接受了这个并不是双赢的经营模式，务实的行动也许是面对任何一个新行业之初最该有的态度。
坚持在餐饮、夜店渠道苦干5年后，2005年，米学军通过和厂家协商，终于拥有了北京市场的商超渠道销售权，结束了紫禁红销售渠道单一的历史，从此上了一个新的台阶。
科学的思维制造合理的利润
不同的市场有不同的特点，但所有的科学都有相通的规律。学贸易出身的米学军很快将自己的专业知识运用到葡萄酒行业中。经过对当时的葡萄酒行业和北京葡萄酒市场的分析后，他认为当时的华夏长城在营销中利润偏低，已经影响到了它的销售量。当时米学军建议在北京将华夏92的经销价168元、终端价198元提升为198元和238元。对于这个建议，起初很多人认为是一个外行的“异想天开”，因为老价格在北京市场执行起来都比较难了，如果再提价岂不是自寻死路。但事实胜于雄辩，紫禁红按照新的价格经过一年的努力，2000年全北京才卖100多箱的华夏92；2001年，紫禁红卖了3000多箱。
米学军也常说起当初这个别人认为是‘疯了的价格’，其实都是计算的结果，只有这个价格和这样的利润空间设计才可能满足紫禁红公司的投入和回报的基本需求。米学军用一个科学的思维，充分考虑了公司的投入、产出，保证了公司正常生存。另外这步棋也是对吉马在南方做华夏95的一种呼应。
米学军领导的紫禁红不但有敢死队的精神，还有一种科学的思维作指导，这让紫禁红在短时间内实现了跨越式发展。
提高效率 打造现代化平台
从2001年成立公司到如今销售过亿，无疑紫禁红的发展是快速的。这与讲究效率，有时间成本的观念是分不开的。紫禁红在企业的战略规划中，快人一步，讲求效率就是对时间成本的最好注解。公司制订了“立足北京后，迅速扩大版图，构建销售平台”的快速发展战略。
北京市场，紫禁红复制了5家中粮酒屋，每家投资约100万元。这些都位于繁华商业区的酒屋，不仅提升了紫禁红在葡萄酒和进口洋酒领域的专业形象，同时还创造了不菲的业绩。这些一半销售华夏长城，一半销售进口洋酒的酒屋，最好的一年销售额可以超过600万元。
在外埠，紫禁红又组建了郑州、哈尔滨、长春、太原四家分公司，构建更为强大的销售平台。紫禁红认为商贸企业发展到一定阶段，向外扩张是一个很自然的选择，但是许多公司都死在了扩张的路上。规模大不一定盈利多，因为地域不同，模式不能简单复制。
根据吉林、黑龙江的市场没有强势品牌主导的情况，紫禁红让两家分公司采取了打“阵地战”战术，即以中心城市的重点终端为目标，实施坚决拿下策略；根据河南、山西已经有强势品牌的情况下，则展开“游击战”，即暂时远离省会城市的重点终端，走农村包围城市的策略。
当摊子铺大了之后，各地分公司的销售状况以及市场反应情况如何快速汇总和处理的问题日渐突出，为了提升紫禁红的快速反应能力，2002年，采用SAP的SAP Business One解决方案。 SBO的实施是个信息系统工程。实施这个系统后紫禁红总部可以看到数十家下级经销商、几千个终端店的数据情况，可以非常清楚地知道在一定时期内在这家店或者这个公司是否盈利。
紫禁红现代化信息管理给紫禁红带来了更高效的管理：公司要在一个地区做促销活动，系统通过同期对比可以及时预测促销活动的效果，由此判断出市场投入是否值得，是否需要加大投入；通过管理系统进行严格的审批、核对流程，减少和杜绝冒领开瓶费、促销费现象的发生；通过货物的批次管理，能够防止窜货现象的发生。
紫禁红把自己放在整个市场环境下通盘考虑，使得它成为一个高效有机的整体平台，这在传统的酒水营销行业里是不多见的。
审时度势 文化营销
有人说做营销的最高境界就是做文化。当你不再做产品，而是做文化时你的消费者就变成了你的学生。《圣经》旧约中记载从一开始起，葡萄酒就是为人类的快乐而被制造。在西方国家，葡萄酒早已成为了一种文化。而在中国，目前还没有形成一个良好的“葡萄酒文化”以及严格和完善的葡萄酒分级与品质管理体系。
紫禁红认为在这方面中国葡萄酒行业应该投入更多的时间和精力来提高中国消费者对葡萄酒的认知度以及对葡萄酒市场的甄选能力。他们的“90+项目”就是致力于提升优质葡萄酒在目前中国鱼目混珠的葡萄酒市场中的地位：给中国消费者带来更多优质葡萄酒的丰富和微妙味觉体验的同时，逐渐培养起中国的葡萄酒文化。
如何培养中国新一代葡萄酒的消费者及其鉴赏能力呢？首先就要让国人接受葡萄酒。其实很多中国人不愿意选择葡萄酒的主要原因就是那些令人生畏的喝酒讲究和复杂难懂的术语，国人在消费时一头雾水，无从下手。如果用在社交场合葡萄酒简直就是地雷，根本不敢贸然涉足。如果再把葡萄酒名字发错音或者选择了错误的葡萄酒，会产生不堪设想的后果。相比之下，喝啤酒或者烈酒就轻松得多，选择起来也比较容易自然。这样的局面带给我们的既是挑战又是机遇，关键是找到一种更能让国人容易接受的交流和沟通方式。
紫禁红认为新时代的葡萄酒必须摒弃某些晦涩的术语，用更加平民式的语言与消费者交流，例如采用某种渠道引导和帮助消费者鉴别酒质与酒品。但这并不等于说抛弃了优雅的葡萄酒鉴赏术语。如何运用新的思维来营销葡萄酒，在这方面紫禁红又快人一步的探索着。
在采访中我们感到紫禁红一个年轻的企业是在一个已经很成熟的传统行业里发展得游刃有余。从“敢死队”的精神开始利用科学的思维为指导、现代化的手段为武器，不断的优化自身功能；并且始终从所处环境的实际出发，再次塑造了一个老行业里的新英雄传奇。
北京紫禁红贸易有限公司（以下简称“紫禁红”）以代理华夏长城葡萄酒起家，销售网络已覆盖北京、东北、华北地区，并拥有华夏长城系列葡萄酒和黄中皇系列绍兴酒的代理权，主要经营华夏长城系列酒、黄中皇绍兴花雕系列产品和包括芝华士、轩尼诗在内的多款烈性洋酒，终端店过千家。从注册资金只有300万元到销售额过亿元仅仅用了不到5年时间，人们都在感叹一个新传奇酒商诞生的同时也在不断窥探其成功的模式。
结缘葡萄酒
紫禁红的做事风格和其代理的产品最大的不同就是操作低调，这与他门领导人的风格不无关系。难能可贵的是，这个大酒商集团的老板是一个只有30岁的年轻人—米学军。
据紫禁红的项目经理王伟先生介绍,米总是对外经贸大学日语专业的高材生，毕业后在一家贸易公司做翻译。科班出身又多年从事贸易工作的他，对行业发展的规律和特点有自己独特的认识。
前些年国内的贸易行业出现了大幅下滑，米学军正在考虑转型的时候，他的大学学友兼贸易伙伴们鼓动他进入日渐兴起的葡萄酒领域。由于对葡萄酒市场知之甚少，米学军态度谨慎。2000年，他只是让司机先拿华夏长城葡萄酒去“卖卖试试”。不过，这一试的结果另他吃惊。米学军的尝试让他“意外”地成了当年华夏长城北京餐饮渠道经销商销售排名中的老三（注：当时华夏长城葡萄酒北京餐饮渠道的经销商销售额都不是很大）。这使他对当时正在起步的国内葡萄酒市场有了初步的认识：国内葡萄酒市场发展空间大，做葡萄酒并不是很难。
由于中粮酒业经营转型，2001年米学军和他的团队接下了中粮旗下专业售酒的一家门店—中粮酒屋，正式成立了北京紫禁红贸易有限公司。
有容乃大 无欲则刚
紫禁红起步之初由于种种原因，拿到的只是华夏长城在北京的餐饮、夜店代理权；华夏长城的商超渠道销售权被北京另一知名企业获得。当时的紫禁红就像是一支米总带领着的敢死队！市场是他们一步一个脚印踏踏实实做出来的。
一般情况下不知名的企业或者市场基础比较薄弱的品牌，如果需要经销商来做市场的话，一般都是靠在餐饮终端的大量投入，形成市场影响力后，代理商再从商场等更多的渠道收获利润。在明知商超渠道已旁落他人，还选择一个人在餐饮终端真枪实弹的拼，这是需要莫大的勇气的。厂家有厂家的立场，代理商有代理商的立场，分销商也一样，如果都只想自己的利益，只考虑如何抓住自己的利益，那这个产品很难做起来。说到底，要赚钱，大家都得靠品牌，而品牌则是靠大家的付出，甚至是牺牲。作为酒界的新生紫禁红接受了这个并不是双赢的经营模式，务实的行动也许是面对任何一个新行业之初最该有的态度。
坚持在餐饮、夜店渠道苦干5年后，2005年，米学军通过和厂家协商，终于拥有了北京市场的商超渠道销售权，结束了紫禁红销售渠道单一的历史，从此上了一个新的台阶。
科学的思维制造合理的利润
不同的市场有不同的特点，但所有的科学都有相通的规律。学贸易出身的米学军很快将自己的专业知识运用到葡萄酒行业中。经过对当时的葡萄酒行业和北京葡萄酒市场的分析后，他认为当时的华夏长城在营销中利润偏低，已经影响到了它的销售量。当时米学军建议在北京将华夏92的经销价168元、终端价198元提升为198元和238元。对于这个建议，起初很多人认为是一个外行的“异想天开”，因为老价格在北京市场执行起来都比较难了，如果再提价岂不是自寻死路。但事实胜于雄辩，紫禁红按照新的价格经过一年的努力，2000年全北京才卖100多箱的华夏92；2001年，紫禁红卖了3000多箱。
米学军也常说起当初这个别人认为是‘疯了的价格’，其实都是计算的结果，只有这个价格和这样的利润空间设计才可能满足紫禁红公司的投入和回报的基本需求。米学军用一个科学的思维，充分考虑了公司的投入、产出，保证了公司正常生存。另外这步棋也是对吉马在南方做华夏95的一种呼应。
米学军领导的紫禁红不但有敢死队的精神，还有一种科学的思维作指导，这让紫禁红在短时间内实现了跨越式发展。
提高效率 打造现代化平台
从2001年成立公司到如今销售过亿，无疑紫禁红的发展是快速的。这与讲究效率，有时间成本的观念是分不开的。紫禁红在企业的战略规划中，快人一步，讲求效率就是对时间成本的最好注解。公司制订了“立足北京后，迅速扩大版图，构建销售平台”的快速发展战略。
北京市场，紫禁红复制了5家中粮酒屋，每家投资约100万元。这些都位于繁华商业区的酒屋，不仅提升了紫禁红在葡萄酒和进口洋酒领域的专业形象，同时还创造了不菲的业绩。这些一半销售华夏长城，一半销售进口洋酒的酒屋，最好的一年销售额可以超过600万元。
在外埠，紫禁红又组建了郑州、哈尔滨、长春、太原四家分公司，构建更为强大的销售平台。紫禁红认为商贸企业发展到一定阶段，向外扩张是一个很自然的选择，但是许多公司都死在了扩张的路上。规模大不一定盈利多，因为地域不同，模式不能简单复制。
根据吉林、黑龙江的市场没有强势品牌主导的情况，紫禁红让两家分公司采取了打“阵地战”战术，即以中心城市的重点终端为目标，实施坚决拿下策略；根据河南、山西已经有强势品牌的情况下，则展开“游击战”，即暂时远离省会城市的重点终端，走农村包围城市的策略。
当摊子铺大了之后，各地分公司的销售状况以及市场反应情况如何快速汇总和处理的问题日渐突出，为了提升紫禁红的快速反应能力，2002年，采用SAP的SAP Business One解决方案。 SBO的实施是个信息系统工程。实施这个系统后紫禁红总部可以看到数十家下级经销商、几千个终端店的数据情况，可以非常清楚地知道在一定时期内在这家店或者这个公司是否盈利。
紫禁红现代化信息管理给紫禁红带来了更高效的管理：公司要在一个地区做促销活动，系统通过同期对比可以及时预测促销活动的效果，由此判断出市场投入是否值得，是否需要加大投入；通过管理系统进行严格的审批、核对流程，减少和杜绝冒领开瓶费、促销费现象的发生；通过货物的批次管理，能够防止窜货现象的发生。
紫禁红把自己放在整个市场环境下通盘考虑，使得它成为一个高效有机的整体平台，这在传统的酒水营销行业里是不多见的。
审时度势 文化营销
有人说做营销的最高境界就是做文化。当你不再做产品，而是做文化时你的消费者就变成了你的学生。《圣经》旧约中记载从一开始起，葡萄酒就是为人类的快乐而被制造。在西方国家，葡萄酒早已成为了一种文化。而在中国，目前还没有形成一个良好的“葡萄酒文化”以及严格和完善的葡萄酒分级与品质管理体系。
紫禁红认为在这方面中国葡萄酒行业应该投入更多的时间和精力来提高中国消费者对葡萄酒的认知度以及对葡萄酒市场的甄选能力。他们的“90+项目”就是致力于提升优质葡萄酒在目前中国鱼目混珠的葡萄酒市场中的地位：给中国消费者带来更多优质葡萄酒的丰富和微妙味觉体验的同时，逐渐培养起中国的葡萄酒文化。
如何培养中国新一代葡萄酒的消费者及其鉴赏能力呢？首先就要让国人接受葡萄酒。其实很多中国人不愿意选择葡萄酒的主要原因就是那些令人生畏的喝酒讲究和复杂难懂的术语，国人在消费时一头雾水，无从下手。如果用在社交场合葡萄酒简直就是地雷，根本不敢贸然涉足。如果再把葡萄酒名字发错音或者选择了错误的葡萄酒，会产生不堪设想的后果。相比之下，喝啤酒或者烈酒就轻松得多，选择起来也比较容易自然。这样的局面带给我们的既是挑战又是机遇，关键是找到一种更能让国人容易接受的交流和沟通方式。
紫禁红认为新时代的葡萄酒必须摒弃某些晦涩的术语，用更加平民式的语言与消费者交流，例如采用某种渠道引导和帮助消费者鉴别酒质与酒品。但这并不等于说抛弃了优雅的葡萄酒鉴赏术语。如何运用新的思维来营销葡萄酒，在这方面紫禁红又快人一步的探索着。
在采访中我们感到紫禁红一个年轻的企业是在一个已经很成熟的传统行业里发展得游刃有余。从“敢死队”的精神开始利用科学的思维为指导、现代化的手段为武器，不断的优化自身功能；并且始终从所处环境的实际出发，再次塑造了一个老行业里的新英雄传奇。