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照搬国外模式，没有针对中国市场做出调整，缺乏本土化和本地营销，是洋巨头失败的主要原因。
2011年以来，外资零售巨头在华关门声不绝。1月，美国第二大建材零售商家得宝关闭了其在北京市场仅存的门店，家得宝在中国的12家门店中，目前已有5家关门；2月，家电零售巨头百思买关闭在中国大陆地区全部9家门店和零售总部；3月，全球最大的玩具销售商之一的美泰公司关闭了设在上海的芭比娃娃旗舰店；隶属于法国圣戈班旗下的美颂巴黎建材商场，也宣布关闭在上海地区的家装业务；而在去年，百安居也开始了缩减店面的工作，关闭了63家门店中的22家……
此前，虽然也有不少外资败走，但著名的跨国企业却不多见。近一段时间，世界500强企业密集败走麦城，究竟是一种巧合，还是另有原因?
业绩欠佳
去年起，我国取消对外资企业的税收优惠政策，内外资企业税收处在同一条起跑线上，外资企业利润受到一定影响。另外，近几年，随着我国大幅提高工人待遇，劳动力成本上升，造成部分外资企业生产成本上升，从而导致其在中国的赢利减少。
一些人将部分外资退出与政策变化挂钩。
中国市场已经走向成熟，取消外资的超国民待遇是公平公正的必然结果，大多数外资对此没有异议，所受的影响也微乎其微，仅仅依靠优惠政策生存的企业显然缺乏竞争力。而劳动力成本上升，是内外资共同面对的问题，也不能成为外资退出的理由。
事实上，这些外资企业自身从没有提到战略调整与中国的政策有关。
美颂巴黎公开称，因企业经营困难，亏损巨大，无法继续经营，董事会依据公司章程作出决议，一致决定提前终止经营。
百思买入华5年开店仅有9家门店，甚至比不上一些三四线城市的地方家电连锁品牌。与此同时，其单店效益也同样堪忧。2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。以20％的毛利计算，每家店的年毛利润只有3300万左右，尚不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。尽管对外界宣称百思买在上海盈利能力最强的店营业额达到4亿元，在百思买的全球门店中也属前列，但这还不及国美上万平米大店营业额的三分之一。
家得宝进入中国市场以来经营状况也一直不理想，其中有些店年销售额不足1亿元，每年亏损上千万元，而与之形成鲜明对此的是，居然之家在北京北三环店单店销售额就超过30亿元。与家得宝类似，百安居的业绩近年来也一直在下滑。
这些企业的内部管理也存在很多问题，经营不够灵活。
家得宝以收购的方式进入中国市场后，并没有形成一个清晰的定位。中国区第一任总裁陈耀东上任后，即遭遇了大规模人员变动。当时，隶属于家世界家居的创业团队，由于不满空降高管做法，多人都选择了离职。家得宝4年时间内连换3任总裁，每任经营理念又各有不同。
百思买也更换了几位中国总裁，每一任的战略也大相径庭。
水土不服
虽然都是国际品牌，但这些企业进入中国市场，仍照搬国外的模式，没有针对中国市场做出调整，缺乏本地化和本地营销，是这些洋巨头失败的主要原因。
家得宝一直未能找到适合中国家居市场的商业模式。支撑家得宝美国业务的DIY(自己组装)文化，在中国并不存在。在中国，哪怕是那些对价格更敏感的人，也都雇工人装修。而且，中国的家装市场庞大，一个卖场会销售许多不同品牌，并提供服务，随便一个像样的卖场面积都是家得宝门店的几倍。而家得宝却始终都没有对市场进行深入的考察，并做出适当的调整。
美颂巴黎与百安居的模式相似，业务范围都是建材卖场以及家装设计业务领域，试图把控零售与设计两个环节，但是这样的商业模式在中国家居业这个“潜规则”横行的环境中，触碰了零售商、其他设计单位的利益。
在撤出中国之前，百思买亚太区高管坦言百思买始终没有找到适合中国的模式。百思买进入中国市场后，采取保守审慎的战略，尽在上海及周边开了9家店，错失了发展良机，与国美、苏宁远远拉开了距离。
百思买现金买断模式，由于规模所限，并没有受到供应商的欢迎。相反，百思买剥夺了上游厂商对终端控制权，不仅自身增加了成本，也令供应商有所不满。这与国内制造商利用租赁展台和销售嫁接终端模式是完全不同。另外，在返点、进场费等环节上，供应商的负责人也会从中获得一部分灰色收入。这些操作在百思买这样讲原则的美国企业里几乎是不可能实现的。
尽管百思买有舒适的购物环境、更专业、更周到的服务，以购物体验而闻名全球。但在中国，价格是杀手锏。一些人往往去百思买体验，而去国美、苏宁购买。
“洋品牌”所标榜的“服务”理念，对于现阶段的大多数中国消费者来说，还不能成为选择购买的理由，即使是在上海这样消费能力相对强劲的一线城市也还无法接受。
芭比旗舰店大张旗鼓地落户上海仅仅两年时间就关门了，芭比进入中国以后也一直面临定位尴尬的问题。在中国的儿童产业市场，卡通形象比较流行，芭比的时尚形象过于成人化。就近两年玩具消费市场来看，搞笑的灰太狼无疑更适合国内父母和儿童的口味。
芭比收入源主要不是在百元的玩具上，而是在阿玛尼、PRADA等设计师专门为芭比设计的上亿套衣服和配饰，往往一套服装要比一个芭比娃娃更贵。然而在中国，却少见这样的芭比文化营销推广。另外，芭比在国外有不少抱着芭比长大的“妈妈顾客”，显然在中国并不具备这样的基础。
事实上，这种墨守陈规的外资企业并不普遍。很多企业在中国市场都能灵活应对。同样是世界500强企业的快餐品牌肯德基，就并非一成不变地守护其模式，而是根据中国人的口味，设计开发一些本土化产品，取得很好的效果。
中国市场还是大蛋糕
中国市场的开放程度高，全球著名的连锁巨头云集于此，竞争激烈。特别是近年来，中国本土企业通过转型升级，与外资的差距进一步缩小，外资企业普遍感到了压力。
尽管中国市场发生了很大变化，竞争变得更加激烈。但十几亿人的巨大市场还是让这些跨國巨头难以做出彻底退出的决定。
随着议论范围的不断扩大，这些企业纷纷以官方表态来辟谣。比如称“战略调整”，或称“收缩战线”，以及“暂时离开，还会回来”。中国市场的诱惑力可见一斑。
百思买在关闭中国所有门店之后，多次发布声明，内容不同，但每一个声明中都不忘“再次重申百思买不会退出中国市场，并且会继续通过不同品牌，不同业态与不同模式的发展来致力于服务中国市场。”这样的句子在声明中用红色字体以示重要性。百思买还表示，希望在今年合适的时候重开关掉的部分门店。
家得宝也声称，会坚持在中国市场的长期战略，将继续在中国市场寻找机会。家得宝在一份声明中表示，它将“一如既往地履行对中国的承诺”，并保留了中国其它地方的7家门店。据知情人透露，家得宝正重新思考在华商业模式。
美颂巴黎的声明也表明，只关闭上海地区的家装业务，新的发展战略将集中在“可持续性舒适建筑市场的创新材料和绿色节能方案的应用上”。此外，尽管美颂巴黎在沪歇业，但圣戈班集团在武汉、郑州等二三线城市的38家“美颂雅庭”门店仍将保持原状正常经营。
这些看似消极的“关店”、“退市”行动，也许正是一场重新定位，谋求新发展机遇的开始。跨国巨头具有很强的优势，如果能够真正适应中国市场，卷土重来，仍旧不能小视。
2011年以来，外资零售巨头在华关门声不绝。1月，美国第二大建材零售商家得宝关闭了其在北京市场仅存的门店，家得宝在中国的12家门店中，目前已有5家关门；2月，家电零售巨头百思买关闭在中国大陆地区全部9家门店和零售总部；3月，全球最大的玩具销售商之一的美泰公司关闭了设在上海的芭比娃娃旗舰店；隶属于法国圣戈班旗下的美颂巴黎建材商场，也宣布关闭在上海地区的家装业务；而在去年，百安居也开始了缩减店面的工作，关闭了63家门店中的22家……
此前，虽然也有不少外资败走，但著名的跨国企业却不多见。近一段时间，世界500强企业密集败走麦城，究竟是一种巧合，还是另有原因?
业绩欠佳
去年起，我国取消对外资企业的税收优惠政策，内外资企业税收处在同一条起跑线上，外资企业利润受到一定影响。另外，近几年，随着我国大幅提高工人待遇，劳动力成本上升，造成部分外资企业生产成本上升，从而导致其在中国的赢利减少。
一些人将部分外资退出与政策变化挂钩。
中国市场已经走向成熟，取消外资的超国民待遇是公平公正的必然结果，大多数外资对此没有异议，所受的影响也微乎其微，仅仅依靠优惠政策生存的企业显然缺乏竞争力。而劳动力成本上升，是内外资共同面对的问题，也不能成为外资退出的理由。
事实上，这些外资企业自身从没有提到战略调整与中国的政策有关。
美颂巴黎公开称，因企业经营困难，亏损巨大，无法继续经营，董事会依据公司章程作出决议，一致决定提前终止经营。
百思买入华5年开店仅有9家门店，甚至比不上一些三四线城市的地方家电连锁品牌。与此同时，其单店效益也同样堪忧。2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。以20％的毛利计算，每家店的年毛利润只有3300万左右，尚不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。尽管对外界宣称百思买在上海盈利能力最强的店营业额达到4亿元，在百思买的全球门店中也属前列，但这还不及国美上万平米大店营业额的三分之一。
家得宝进入中国市场以来经营状况也一直不理想，其中有些店年销售额不足1亿元，每年亏损上千万元，而与之形成鲜明对此的是，居然之家在北京北三环店单店销售额就超过30亿元。与家得宝类似，百安居的业绩近年来也一直在下滑。
这些企业的内部管理也存在很多问题，经营不够灵活。
家得宝以收购的方式进入中国市场后，并没有形成一个清晰的定位。中国区第一任总裁陈耀东上任后，即遭遇了大规模人员变动。当时，隶属于家世界家居的创业团队，由于不满空降高管做法，多人都选择了离职。家得宝4年时间内连换3任总裁，每任经营理念又各有不同。
百思买也更换了几位中国总裁，每一任的战略也大相径庭。
水土不服
虽然都是国际品牌，但这些企业进入中国市场，仍照搬国外的模式，没有针对中国市场做出调整，缺乏本地化和本地营销，是这些洋巨头失败的主要原因。
家得宝一直未能找到适合中国家居市场的商业模式。支撑家得宝美国业务的DIY(自己组装)文化，在中国并不存在。在中国，哪怕是那些对价格更敏感的人，也都雇工人装修。而且，中国的家装市场庞大，一个卖场会销售许多不同品牌，并提供服务，随便一个像样的卖场面积都是家得宝门店的几倍。而家得宝却始终都没有对市场进行深入的考察，并做出适当的调整。
美颂巴黎与百安居的模式相似，业务范围都是建材卖场以及家装设计业务领域，试图把控零售与设计两个环节，但是这样的商业模式在中国家居业这个“潜规则”横行的环境中，触碰了零售商、其他设计单位的利益。
在撤出中国之前，百思买亚太区高管坦言百思买始终没有找到适合中国的模式。百思买进入中国市场后，采取保守审慎的战略，尽在上海及周边开了9家店，错失了发展良机，与国美、苏宁远远拉开了距离。
百思买现金买断模式，由于规模所限，并没有受到供应商的欢迎。相反，百思买剥夺了上游厂商对终端控制权，不仅自身增加了成本，也令供应商有所不满。这与国内制造商利用租赁展台和销售嫁接终端模式是完全不同。另外，在返点、进场费等环节上，供应商的负责人也会从中获得一部分灰色收入。这些操作在百思买这样讲原则的美国企业里几乎是不可能实现的。
尽管百思买有舒适的购物环境、更专业、更周到的服务，以购物体验而闻名全球。但在中国，价格是杀手锏。一些人往往去百思买体验，而去国美、苏宁购买。
“洋品牌”所标榜的“服务”理念，对于现阶段的大多数中国消费者来说，还不能成为选择购买的理由，即使是在上海这样消费能力相对强劲的一线城市也还无法接受。
芭比旗舰店大张旗鼓地落户上海仅仅两年时间就关门了，芭比进入中国以后也一直面临定位尴尬的问题。在中国的儿童产业市场，卡通形象比较流行，芭比的时尚形象过于成人化。就近两年玩具消费市场来看，搞笑的灰太狼无疑更适合国内父母和儿童的口味。
芭比收入源主要不是在百元的玩具上，而是在阿玛尼、PRADA等设计师专门为芭比设计的上亿套衣服和配饰，往往一套服装要比一个芭比娃娃更贵。然而在中国，却少见这样的芭比文化营销推广。另外，芭比在国外有不少抱着芭比长大的“妈妈顾客”，显然在中国并不具备这样的基础。
事实上，这种墨守陈规的外资企业并不普遍。很多企业在中国市场都能灵活应对。同样是世界500强企业的快餐品牌肯德基，就并非一成不变地守护其模式，而是根据中国人的口味，设计开发一些本土化产品，取得很好的效果。
中国市场还是大蛋糕
中国市场的开放程度高，全球著名的连锁巨头云集于此，竞争激烈。特别是近年来，中国本土企业通过转型升级，与外资的差距进一步缩小，外资企业普遍感到了压力。
尽管中国市场发生了很大变化，竞争变得更加激烈。但十几亿人的巨大市场还是让这些跨國巨头难以做出彻底退出的决定。
随着议论范围的不断扩大，这些企业纷纷以官方表态来辟谣。比如称“战略调整”，或称“收缩战线”，以及“暂时离开，还会回来”。中国市场的诱惑力可见一斑。
百思买在关闭中国所有门店之后，多次发布声明，内容不同，但每一个声明中都不忘“再次重申百思买不会退出中国市场，并且会继续通过不同品牌，不同业态与不同模式的发展来致力于服务中国市场。”这样的句子在声明中用红色字体以示重要性。百思买还表示，希望在今年合适的时候重开关掉的部分门店。
家得宝也声称，会坚持在中国市场的长期战略，将继续在中国市场寻找机会。家得宝在一份声明中表示，它将“一如既往地履行对中国的承诺”，并保留了中国其它地方的7家门店。据知情人透露，家得宝正重新思考在华商业模式。
美颂巴黎的声明也表明，只关闭上海地区的家装业务，新的发展战略将集中在“可持续性舒适建筑市场的创新材料和绿色节能方案的应用上”。此外，尽管美颂巴黎在沪歇业，但圣戈班集团在武汉、郑州等二三线城市的38家“美颂雅庭”门店仍将保持原状正常经营。
这些看似消极的“关店”、“退市”行动，也许正是一场重新定位，谋求新发展机遇的开始。跨国巨头具有很强的优势，如果能够真正适应中国市场，卷土重来，仍旧不能小视。