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摘要:20世纪90年代后期,跨国企业集团为了降低成本、提高效率,纷纷实施一种新的财务管理模式--财务共享服务中心,将各个分、子公司共同、简单、重复、标准化的会计业务集中处理,实施全集团的共享服务。
关键词:共享服务 财务共享服务中心 集团财务管理模式
YZ集团是一家大型的零售集团,业态主要有百货店、超市、便利店、家居店、汽车销售等,分店约200多家,年营业额200亿以上,除在省内拓展以外,省外也有数家分店。YZ集团的战略目标是成为中国百强企业,近年来分店以每年新增约15家左右的速度发展。YZ集团以前采用的是总部--分店的财务管理模式,为了加强集团对分店的管控,现在实行总部--中心店--分店的财务管理模式。
YZ集团财务管理当前面临的主要问题是:一、由于扩张很快,新开店财务人员非常紧缺,新招聘员工短期难以胜任工作,直接导致财务管理和会计核算水平下降;二、集团提出降低费用率,但每开一家新店,财务人员至少需要配置15名会计人员,人员成本难以控制;三、中心店数量增长较快,总部的管理跨度变大,对中心店的监控力度不足。为加强对门店的管控,集团现已实施了全面预算管理,并加强了资金的统一管理,还在总部成立了结算中心,取得了一定效果。作为成长型的公司,业务总是在增加而且增长的速度很快,而我们希望在业务规模增加的同时,人员可以有少量的增加或者不增加。YZ集团的总会计师正考虑引进一种新的财务管理模式,来优化财会人员资源配置,降低人力资源成本,提高财务管理和会计核算及风险管控水平,提升财务对企业战略的支撑与服务能力。
为解决YZ集团现在的困境,笔者认为针对YZ集团的会计核算模块可进行流程再造,建立基于财务共享服务中心的管理模式。目前,国际及国内的一些企业采用了财务共享服务的管理模式。成功的典范是美国运通公司。美国运通公司最初有46个业务处理站,且分布不均匀,各站点的系统重叠且不统一,效率低下、成本很高。当时处理业务的人员有4200人,费用高达4亿多美元。通过推行共享服务,美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心,通过标准化的流程管理,提高规模经济效益,降低了成本。仅旅行服务业务的操作流程的合并,使全球员工减少1000人,节省成本8000万美元。此后业务量每年上涨,人员数量却逐年在减少。
"共享服务"诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织,即共享服务中心,实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式,作为一个独立的实体,实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系,共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
共享服务作为一种创新的管理模式,具有其独特的特点,主要体现在:服务性、协议性、技术性、长期性、规模性。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于,它能够通过合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济,从而降低企业交易成本。建立财务共享服务中心的理论依据是:规模效应及专业化分工。科学管理之父泰罗的研究促进了现代大工业的革命。每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项(例如付款)具体核算工作上,而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法,提高核算人员的操作标准化和熟练度,改善工作效率。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。YZ集团如果建立财务共享服务中心,通常应包括以下信息系统:
第一大类:财务业务系统
1、账务处理系统,这部分通常又涵盖了总账、应收、应付及资产等基本模块功能。
2、电子报账系统,用于处理员工报账流程。
3、资金管理系统,用于账务处理后的资金支付流程处理,能够实现批量支付、自动对账和统一账户管理等功能。目前,YZ集团的结算中心已具备货款结算的功能,下一步要整合到财务共享中心,实现费用报销的功能。
4、票据影像系统,对票据进行扫描,并和电子报账系统对接,实现过程调用,且后期数据存储至影像档案系统作为电子档案管理。
5、合同管理系统,对采购或销售合同进行扫描及信息录入或采集,便于后续调阅使用。采集项目合同信息,及项目完工验收情况,便于后续收入成本确认。YZ集团的新开门店施工建设较多,项目合同管理应纳入共享服务的内容。
6、其他财务业务系统。
第二大类:运营管理系统
1、服务管理系统,主要职责是对中心相关制度建设及维护,持续流程优化,内部检查稽核,服务水平管理,热线服务,绩效管理及员工培训等。
2、档案管理系统,负责单据的收发管理、合规性审核等。
YZ集团如果采用建立财务共享服务中心的财务管理模式,还要处理好服务中心与利益相关者的关系,提供管理、组织、技术的三层保障,妥善解决共享服务中心的五大问题。
首先,要处理好财务共享服务中心与利益相关者的关系:
1、与各分店的关系。共享服务中心为各分店提供会计核算的服务,各分店按服务协议付费。
2、与员工的关系:聘任、培养、考核胜任服务中心会计工作的员工并支付报酬,员工按业务流程提供劳务。
3、与银行的关系:通过银行办理付款结算业务并支付手续费,银行提供服务。
4、与供应商的关系:按合同约定支付货款或工程款,供应商及时交付产品或服务。
5、与报表使用者的关系:按会计法和会计准则及相关法规按时出具各分店的会计报表及合并会计报表,报表使用者的评价与共享服务中心的绩效挂钩。
其次,要提供管理、组织、技术方面的三层保障:
1、管理:管理思想上要由过去重核算轻管理,向既重核算更重管理转变。分流到管理岗位的财务人员要尽快实现转型,提高财务分析的能力,为领导决策提供支持。
2、组织:组织变革会遇到各种阻力,应事先考虑清楚,妥善处理好来自各方面的压力。为有效实施变革,流程再造是必须的,同时应该把上马财务共享服务中心当作项目进行管理,实施"一把手"工程,配备项目经理及项目成员,分阶段实施。
3、技术:共享服务中心需要强大的软、硬件支持。
最后,要妥善解决下列问题:
1、收费标准问题:共享中心要作为一个经营单位独立核算,按服务协议向各分店提供服务并收取费用,收费标准各分店存在分歧。
2、单据传递与档案管理问题:邮寄或派专人传单都存在丢失的风险,如发票一旦丢失,则损失较大。另外会计档案集中存放在共享中心也存在风险,且不利于门店税务稽查,相对理想的作法是门店安排专人负责将各种单据扫描到共享中心,共享服务中心管理各种影印件,门店保管各种原始单据。
3、投资成本问题:软、硬件投资涉及资金较大,最少也要3000多万元,多则上亿,须进行可行性分析,慎重决策,必要时可请外部专家协助。
4、风险管理问题:财务共享服务中心的基础是信息技术,因此要注意合理规避信息技术本身存在的安全风险。例如为保证服务器正常运行,可采用两个服务器并行的方式;为保证信息安全,可采用信息加密技术。
参考文献:
【1】国际财务共享服务管理协会网站http://www.ifss.hk
作者简介:董世利(1974.4-),男,汉族,现就读于山东大学管理学院MBA专业,主要研究公司财务共享服务、企业管理信息系统。
关键词:共享服务 财务共享服务中心 集团财务管理模式
YZ集团是一家大型的零售集团,业态主要有百货店、超市、便利店、家居店、汽车销售等,分店约200多家,年营业额200亿以上,除在省内拓展以外,省外也有数家分店。YZ集团的战略目标是成为中国百强企业,近年来分店以每年新增约15家左右的速度发展。YZ集团以前采用的是总部--分店的财务管理模式,为了加强集团对分店的管控,现在实行总部--中心店--分店的财务管理模式。
YZ集团财务管理当前面临的主要问题是:一、由于扩张很快,新开店财务人员非常紧缺,新招聘员工短期难以胜任工作,直接导致财务管理和会计核算水平下降;二、集团提出降低费用率,但每开一家新店,财务人员至少需要配置15名会计人员,人员成本难以控制;三、中心店数量增长较快,总部的管理跨度变大,对中心店的监控力度不足。为加强对门店的管控,集团现已实施了全面预算管理,并加强了资金的统一管理,还在总部成立了结算中心,取得了一定效果。作为成长型的公司,业务总是在增加而且增长的速度很快,而我们希望在业务规模增加的同时,人员可以有少量的增加或者不增加。YZ集团的总会计师正考虑引进一种新的财务管理模式,来优化财会人员资源配置,降低人力资源成本,提高财务管理和会计核算及风险管控水平,提升财务对企业战略的支撑与服务能力。
为解决YZ集团现在的困境,笔者认为针对YZ集团的会计核算模块可进行流程再造,建立基于财务共享服务中心的管理模式。目前,国际及国内的一些企业采用了财务共享服务的管理模式。成功的典范是美国运通公司。美国运通公司最初有46个业务处理站,且分布不均匀,各站点的系统重叠且不统一,效率低下、成本很高。当时处理业务的人员有4200人,费用高达4亿多美元。通过推行共享服务,美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心,通过标准化的流程管理,提高规模经济效益,降低了成本。仅旅行服务业务的操作流程的合并,使全球员工减少1000人,节省成本8000万美元。此后业务量每年上涨,人员数量却逐年在减少。
"共享服务"诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织,即共享服务中心,实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式,作为一个独立的实体,实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系,共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
共享服务作为一种创新的管理模式,具有其独特的特点,主要体现在:服务性、协议性、技术性、长期性、规模性。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于,它能够通过合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济,从而降低企业交易成本。建立财务共享服务中心的理论依据是:规模效应及专业化分工。科学管理之父泰罗的研究促进了现代大工业的革命。每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项(例如付款)具体核算工作上,而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法,提高核算人员的操作标准化和熟练度,改善工作效率。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。YZ集团如果建立财务共享服务中心,通常应包括以下信息系统:
第一大类:财务业务系统
1、账务处理系统,这部分通常又涵盖了总账、应收、应付及资产等基本模块功能。
2、电子报账系统,用于处理员工报账流程。
3、资金管理系统,用于账务处理后的资金支付流程处理,能够实现批量支付、自动对账和统一账户管理等功能。目前,YZ集团的结算中心已具备货款结算的功能,下一步要整合到财务共享中心,实现费用报销的功能。
4、票据影像系统,对票据进行扫描,并和电子报账系统对接,实现过程调用,且后期数据存储至影像档案系统作为电子档案管理。
5、合同管理系统,对采购或销售合同进行扫描及信息录入或采集,便于后续调阅使用。采集项目合同信息,及项目完工验收情况,便于后续收入成本确认。YZ集团的新开门店施工建设较多,项目合同管理应纳入共享服务的内容。
6、其他财务业务系统。
第二大类:运营管理系统
1、服务管理系统,主要职责是对中心相关制度建设及维护,持续流程优化,内部检查稽核,服务水平管理,热线服务,绩效管理及员工培训等。
2、档案管理系统,负责单据的收发管理、合规性审核等。
YZ集团如果采用建立财务共享服务中心的财务管理模式,还要处理好服务中心与利益相关者的关系,提供管理、组织、技术的三层保障,妥善解决共享服务中心的五大问题。
首先,要处理好财务共享服务中心与利益相关者的关系:
1、与各分店的关系。共享服务中心为各分店提供会计核算的服务,各分店按服务协议付费。
2、与员工的关系:聘任、培养、考核胜任服务中心会计工作的员工并支付报酬,员工按业务流程提供劳务。
3、与银行的关系:通过银行办理付款结算业务并支付手续费,银行提供服务。
4、与供应商的关系:按合同约定支付货款或工程款,供应商及时交付产品或服务。
5、与报表使用者的关系:按会计法和会计准则及相关法规按时出具各分店的会计报表及合并会计报表,报表使用者的评价与共享服务中心的绩效挂钩。
其次,要提供管理、组织、技术方面的三层保障:
1、管理:管理思想上要由过去重核算轻管理,向既重核算更重管理转变。分流到管理岗位的财务人员要尽快实现转型,提高财务分析的能力,为领导决策提供支持。
2、组织:组织变革会遇到各种阻力,应事先考虑清楚,妥善处理好来自各方面的压力。为有效实施变革,流程再造是必须的,同时应该把上马财务共享服务中心当作项目进行管理,实施"一把手"工程,配备项目经理及项目成员,分阶段实施。
3、技术:共享服务中心需要强大的软、硬件支持。
最后,要妥善解决下列问题:
1、收费标准问题:共享中心要作为一个经营单位独立核算,按服务协议向各分店提供服务并收取费用,收费标准各分店存在分歧。
2、单据传递与档案管理问题:邮寄或派专人传单都存在丢失的风险,如发票一旦丢失,则损失较大。另外会计档案集中存放在共享中心也存在风险,且不利于门店税务稽查,相对理想的作法是门店安排专人负责将各种单据扫描到共享中心,共享服务中心管理各种影印件,门店保管各种原始单据。
3、投资成本问题:软、硬件投资涉及资金较大,最少也要3000多万元,多则上亿,须进行可行性分析,慎重决策,必要时可请外部专家协助。
4、风险管理问题:财务共享服务中心的基础是信息技术,因此要注意合理规避信息技术本身存在的安全风险。例如为保证服务器正常运行,可采用两个服务器并行的方式;为保证信息安全,可采用信息加密技术。
参考文献:
【1】国际财务共享服务管理协会网站http://www.ifss.hk
作者简介:董世利(1974.4-),男,汉族,现就读于山东大学管理学院MBA专业,主要研究公司财务共享服务、企业管理信息系统。