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（浙江师范大学 浙江省金华市 321000）
摘 要：华为技术有限公司于1987年成立于深圳，经过25年的发展，这家当初仅有注册资金2万元、员工6名的小公司已經成为全球第一大通讯设备供应商以及第三大智能手机厂商，员工人数达15万人，其中研发人员占46%，在全球有23个研究所和34个创新中心。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
关键词：华为形成发展过程 企业文化特点 影响 总结展望
引言：华为是一个具有爭议的企业。他的争议产生于他的高速发展与他的员工文化的冲突。有关华为裁员的传闻成为坊间议题。这些传闻引用的是华为内部论坛“心声社区”的帖子，一位匿名发帖人声称，听见主管表示“华为中国区开始集中清理34岁以上的交付工程维护人员，研发开始集中清退40岁以上的老员工”。随即，华为官方回应，网上所传华为正在清理34岁以上员工的消息，纯属谣言。而后，“心声论坛”发布了任正非谈论内容，似是对此事一个正面的回应。他表示：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”这条回应似乎并没有消解许多人心中的疑惧，特别是华为内部员工的担心。
1.纵观历史
我们看看华为的历史发现他的发展大致分为四大阶段。
（1）第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
（2）第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，他得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
（3）第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，恶劣竞争，整个组织变革面向客户。
（4）第四个阶段，2011年到现在，我们称为组织转型期，就是追求一体化。2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。 他从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。一没钱二没市场，靠什么突围？和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，他碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。
2.企业文化
关于企业文化，华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为是一个极具企业特色的公司，他的特色如下。
（1）远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
（2）尊重个性，集体奋斗，坚实企业不搞偶像崇拜，不会推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种特别行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。
（3）结成利益共同体，企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意，这里合作者的含义是广泛的，是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制，不断地激活了整个组织。
（4）公平竞争，合理分配，华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累；另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。
3.结束语
站在今天的基础上，华为要如何升级转型。是每个华为人应该思考的。我认为应该做到下面几点。
（1）做有高度的事业，企业应该本着业界良心，用心做人用心做事。注重内在修养练内功，做有高度的事业。
（2）华为战略布局，向海外拓展发展空间，只做核心产品。开拓海外市场的革新之路。
（3）华为管理模式，打造职业化管理，世界级企业。
（4）华为营销策略，以客户的梦想为追求.惊心动魄的市场营销战术，利益与共的客户关系营销，发挥会展营销的最大效益。
（5）华为用人体系，人才是决定性因素，华为大学塑造“华为狼”，烧不死的鸟就是凤凰，华为留住人才的秘籍，培养职业化的经理人。
（6）华为技术研发，提高企业的核心竞争力，专注于技术领域的投入，以技术创新赢得竞争优势，“伤害”与“被伤害”的知识产权。
（7）华为危机意识：居安思危，未雨绸缪，时刻警惕华为的“冬天”。备战“冬天”，迎接春天的到来，决策失误带来人为的“冬天”。
（8）华为企业文化，时刻警觉的竞争理念。狼性文化，床垫文化。最后， 华为前景远瞻：毕竟高处一定要胜寒。
参考文献：
[1] 陆瑶.大数据背景下的小米手机营销策略研究[D].江苏大学.2016
[2] 朱永旭.NMG公司P8青春版手机市场营销策略研究[D].内蒙古大学.2015
[3] 卢英燕.三星及华为手机品牌竞争力研究[D].华东师范大学.2015
摘 要：华为技术有限公司于1987年成立于深圳，经过25年的发展，这家当初仅有注册资金2万元、员工6名的小公司已經成为全球第一大通讯设备供应商以及第三大智能手机厂商，员工人数达15万人，其中研发人员占46%，在全球有23个研究所和34个创新中心。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
关键词：华为形成发展过程 企业文化特点 影响 总结展望
引言：华为是一个具有爭议的企业。他的争议产生于他的高速发展与他的员工文化的冲突。有关华为裁员的传闻成为坊间议题。这些传闻引用的是华为内部论坛“心声社区”的帖子，一位匿名发帖人声称，听见主管表示“华为中国区开始集中清理34岁以上的交付工程维护人员，研发开始集中清退40岁以上的老员工”。随即，华为官方回应，网上所传华为正在清理34岁以上员工的消息，纯属谣言。而后，“心声论坛”发布了任正非谈论内容，似是对此事一个正面的回应。他表示：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”这条回应似乎并没有消解许多人心中的疑惧，特别是华为内部员工的担心。
1.纵观历史
我们看看华为的历史发现他的发展大致分为四大阶段。
（1）第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
（2）第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，他得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
（3）第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，恶劣竞争，整个组织变革面向客户。
（4）第四个阶段，2011年到现在，我们称为组织转型期，就是追求一体化。2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外，还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下。 他从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。一没钱二没市场，靠什么突围？和绝大多数企业一样，创业初期的华为也是机会导向。1987年，他碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。老任虽是个军人，但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。
2.企业文化
关于企业文化，华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为是一个极具企业特色的公司，他的特色如下。
（1）远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
（2）尊重个性，集体奋斗，坚实企业不搞偶像崇拜，不会推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种特别行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。
（3）结成利益共同体，企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意，这里合作者的含义是广泛的，是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制，不断地激活了整个组织。
（4）公平竞争，合理分配，华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累；另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。
3.结束语
站在今天的基础上，华为要如何升级转型。是每个华为人应该思考的。我认为应该做到下面几点。
（1）做有高度的事业，企业应该本着业界良心，用心做人用心做事。注重内在修养练内功，做有高度的事业。
（2）华为战略布局，向海外拓展发展空间，只做核心产品。开拓海外市场的革新之路。
（3）华为管理模式，打造职业化管理，世界级企业。
（4）华为营销策略，以客户的梦想为追求.惊心动魄的市场营销战术，利益与共的客户关系营销，发挥会展营销的最大效益。
（5）华为用人体系，人才是决定性因素，华为大学塑造“华为狼”，烧不死的鸟就是凤凰，华为留住人才的秘籍，培养职业化的经理人。
（6）华为技术研发，提高企业的核心竞争力，专注于技术领域的投入，以技术创新赢得竞争优势，“伤害”与“被伤害”的知识产权。
（7）华为危机意识：居安思危，未雨绸缪，时刻警惕华为的“冬天”。备战“冬天”，迎接春天的到来，决策失误带来人为的“冬天”。
（8）华为企业文化，时刻警觉的竞争理念。狼性文化，床垫文化。最后， 华为前景远瞻：毕竟高处一定要胜寒。
参考文献：
[1] 陆瑶.大数据背景下的小米手机营销策略研究[D].江苏大学.2016
[2] 朱永旭.NMG公司P8青春版手机市场营销策略研究[D].内蒙古大学.2015
[3] 卢英燕.三星及华为手机品牌竞争力研究[D].华东师范大学.2015