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几乎可以毫不夸张地说，无敌人寿保险公司(Invincible Life Assurance Company)是菲利普马尔霍兰(Philip Mulholland)的孩子。第一次世界大战后不久，他成立了这家公司。当他还只是一名年轻的保险推销员的时候，他就已经确信，与东部任何一家现存的人寿保险大公司相比，一家由本地人开办并且实行本地化管理的公司会为迅速发展的中西部地区提供更好的服务。他成立这家公司已经好几年了，最初是在本地经营人寿保险业务，然后逐步发展成为一家全国性的公司。在发展新险种方面，他是一位开拓者。比如，团体人寿险和员工退休金计划，最初都是由无敌公司在本地出售和推广的。
无敌公司不仅是马尔霍兰的孩子，也是他的生命。在公司发展的头10～12年期间，他几乎都是在办公室度过的。甚至周末大部分的时间，他也用于拜访推销员，建立新代理商，或者亲自处理客户索赔。20多岁时，他结婚了。但仅过了几年幸福的婚姻生活他的妻子就不幸去世了，他成为了一个孤独无子的鳏夫。从那时起直至他的生命结束，他的整个心思都扑在了无敌公司上。在他生命的最后20年里，他住在离办公室三个街口远的一套简陋的酒店公寓里。他回到酒店仅仅是为了休息。
马尔霍兰是个沉默寡言的人，每个认识他的人都很尊敬和喜欢他。在他去世的时候，他把一生大部分的财产都捐给了慈善机构，还留下了适当的遗产为员工子女教育成立奖学金，他的朋友们并不因此而感到惊讶。虽然公司很早就是一家大公司了，他仍一直使用简朴的小办公室。他特别愿意帮助年轻人，尤其是聪明的年轻人。当他注意到他们从他办公室走过的时候，就会花费许多时间和他们一起讨论有关问题(以及人寿保险面临的挑战)。实际上，有了马尔霍兰手下的这帮“年轻人”，美国的人寿保险业兴旺发达了。这些年轻人都是他发现并培训长大的，他最终都为他们找到了人生的坐标；他们中的一些人还成为了如今美国保险业的巨头。
创始人遗留的问题
然而，也正是这些特点，导致公司完全缺乏秩序和组织制度。马尔霍兰从来没有自吹自擂地说，他可以在任何一方面都比别的任何一家保险公司做得好。公司里的每个人都清楚地认识到了这一点。然而，这家公司还是在缓慢地发展，对马尔霍兰先生而言，它仍然是那间最初的小办公室，放着一张廉价的桌子和一台针式打印机。最后，所有大大小小的事情都要由他决定。比如，他决定所有人的薪水，从办公室文员到公司高层人员无一例外。官方有一个“保险人委员会”(underwriting committee)，专门负责处理那些有问题的投保申请以及保险金额超过10万美元的保险单，州保险委员会成员坚持要求成立这样一个委员会。但是，地区销售经理通常和马尔霍兰先生在电话里就直接“枪毙”了那样的保险单；虽然马尔霍兰总是打算在下一次委员会会议上“提出”这些问题，但他很少这样做。事实上，委员会的岗位空缺持续了好几年，一直没有增补新人。新的保险单和保险合同——人寿保险业务的“新产品”也是由马尔霍兰先生自己解决的，他只用精算部门来解决机械的计算问题。他亲自审查并决定每个人的任命或升迁。结果，除了纯专家型的工作外，他不允许高级管理人员做任何事情，公司的日常工作、经营管理等主要都是由他自己亲自决策。
更糟糕的是他的善心以及他过度关心年轻人的后果。在公司兴旺的时候，马尔霍兰先生对那些早年曾和他一起工作的人非常慷慨。公司的薪酬是严格保密的，只有马尔霍兰先生知道每个人的收入是多少。但是，每个部门的老员工们的收入比他们的管理者还要高一点，这却是一个公开的秘密。同样，在每个部门里，那些得到马尔霍兰先生赏识的聪明的年轻人，经常在部门经理不知情的情况下，直接接受他的指挥，去完成某些特别任务并获取单独的、不向外透露的薪水。马尔霍兰先生经常把头衔作为一种奖励，颁发给那些有特别贡献的人，而不是作为一种职位和职衔的象征。结果，有25位副总裁要向那些本身没有副总裁职位和职衔的人汇报工作。并且，因为马尔霍兰先生自己决定一切，所以每个人都拥有直接向他汇报的责任，而并不仅仅限于部门的负责人。不管是名义上还是实质上，只对总裁负责但从来没有获得过任命的人员就将近100人。
在马尔霍兰先生活着的时候，这种方式很管用。但是，马尔霍兰先生，这位无敌人寿保险公司的创建者和公司唯一有过的总裁和董事长，在他77岁生日和公司成立50周年的前几周突然去世了。
继任者的苦恼
几天之后，公司董事会成员们开会，几乎没有一点分歧，全体一致同意詹姆斯·温特斯(James Wintress)继任新总裁。
除了温特斯先生本人，公司其他人对此并不十分惊奇。温特斯先生已经担任投资部门经理近15年了。他不是高级副总裁里最年长的人，而是最年轻的。但是，由于其他几人年纪都在70岁或以上，他成为了团队里唯一可能的候选人。他是唯一真正掌握实权的部门经理，因为马尔霍兰先生自己缺乏财务管理经验，所以才将投资决定权交给了这位投资副总裁。温特斯也是公司管理层中有过其他公司管理经验的人。在加入无敌公司之前，他曾是一位高级证券分析师，也是一家大银行的信托主管。最终，温特斯先生是唯一一位所有董事会成员都了解的副总裁，因为马尔霍兰先生曾经把供董事会讨论决定的投资建议书留给了他。
但是，温特斯本人却非常惊讶。他别无选择，只有接受。他知道，其他高级管理人员都不够年轻，不能担任总裁一职。因此，63岁的他认为自己还很年轻。马尔霍兰的管理方式造成了每个职能部门之间的相互隔绝。除了投资，温特斯几乎不了解任何保险业务，尤其不懂得如何推销保险。对理赔、制作新保险单等更是一窍不通。实际上，温特斯曾经希望再工作两年之后就退休。那时，根据公司的政策，他有权得到薪水3／4的退休金(公司没有强制性的退休年龄规定)。
温特斯自己已经完全准备好了回答董事会关于他如何履新的问题。他已经决定，从公司外面众多的“马尔霍兰式年轻人”中间引进新总裁，他们离开无敌公司以后发展得很好。实际上，他脑海里已经有几个人选了。
他提出这一建议(其实没有谁要求他这样做)的一个原因是，他意识到公司的组织混乱。他指出，在无敌公司成长并深受马尔霍兰熏陶的人。会理解和欣赏这个地方的精神以及这位老人的成就，会尊重并维持这两点，在重组公司的过程中不会残酷地或者粗心地伤害别人和公司的精神。他想，这样一个人，已经习惯了组织管理状况更好的公司，将会知道公司需要立即进行重组。最终，他指出。他脑海里的那个人应该在45岁或者50刚出头，足够年轻，精力充沛，能够完成公司面临的繁重的重组任务。
尽管温特斯已经年过六旬，相对来说也缺乏经验，但他还是决定出任总裁一职。准确地说，真正让他走出 这一步的原因，是他对公司重组的关心和公司艰难而痛苦的用人决策。他指出，依靠公司已经拥有的高水平技术能力和在职能领域的出色表现，公司再过5年好日子是没有任何问题的。他不十分了解这些职能领域也并不十分重要。因此，他有5年的时间整肃公司的组织机构，要让公司有序经营，要留下一个可管理的公司给继任者。他决定并让董事会清楚地知道，5年是他可以服务的最长时间限度。
求助
受命之后，温特斯开始思考如何精确地着手组织工作。他觉察到，他不能同其他董事一起讨论心中的疑虑，因为这会暗示着对已故的马尔霍兰的批评，也会暗含着对董事会的批评，因为是他们让他用自己的方式去管理公司。他也强烈地感觉到，他不能同公司的任何一位管理者讨论事情，因为会流言四起，整个公司都会被弄得鸡犬不宁。因此，他决定寻求一位老朋友的建议。
他的这位老朋友是40年前和他一起在证券公司工作的同事，现在已经是一家大型投资银行公司的高级合伙人。亚玛撒·格雷(Amasa Gray)先生声名显赫，他对组织问题的研究很有造诣，还亲自成功地重组了许多实业公司。他是一个谨慎、公正、可靠的人。
花了两三天时间听温特斯介绍情况之后，格雷将他的建议总结如下：
你非常清楚，你不可能在5年内完成组织工作。为了完成这项工作，你将不得不向人们的性格、传统和礼仪做出无数的妥协。同样，组织里没有什么工作比人们的理解和支持更好，同时你也无法快速改变老员工的习惯和态度。你也知道，这个时间用来修正标准也是不够的，比如开始在你的年轻员工中培养管理者、这是一件没有10年或者15年不会出成果的事情，而你最多只有5年。你很清楚，你需要的是真正的结果，而且是越快越好。5年里，你不仅仅是需要一位继任者。你的高级管理人员大多比你年长，他们比你更早需要接班人，而你没有任何人可以接替他们，你甚至还不知道哪些人应该被替换掉、哪些岗位应该继续保留、候选人应该具备哪些素质。
你现在需要做的是，采取一种简单的方法，弄清楚你认为适合于公司的组织、工作结构和人事安置原则究竟是什么。基于这些原则，任何妥协都是不允许的——如果必要的话，你必须冷酷对待这些人。你也必须做大量的实质性重组工作，实质性废除一些岗位，实质性理清薪酬制度，实质性建立新的职能部门扣组织机构。你要让公司的每一个人都清楚你追求的目标是什么，还要让他们知道你所做的一切都是为了公司的业务发展。首先，你必须找到这种方法。然后，你必须决定，你打算立即采取什么措施，为什么要这样做。在完成这些工作之后，你必须和你的董事会成员以及高级管理人员一起讨论你的工作计划。然后，你就可以或许也应该寻求公司外部的帮助。
但是，在你没有把这些事情都想清楚之前，任何高谈阔论、寻求外部帮助的做法都是有害无益的。动脑筋的事情只有你自己可以完成。给你自己3个月的时间去思考，把方法和基本原则都想清楚，到那个时候，你就该忘记所有的传统、惯例、人员和策略了。等你找到了工作方法和上述原则后，我会很高兴和你再次坐在一起；但到那时，我可能就帮不上多少忙了。
温特斯先生听完这些，并不是非常高兴。他希望听到的是如何做工作，而非工作的内容是什么。然而，他非常坦诚地承认，格雷是对的，这是总裁的工作，并且是一份无法推卸或者无法委托他人代劳的工作。尽管这样，他仍然怀有疑虑。一方面，他感觉从格雷的思想看，他没有足够的抱负和雄心，5年之内只找到一种工作方法，那是远远不够的。另一方面，他也感觉格雷太苛刻，他在心里称之为“没有人性”，因为格雷认为“任何妥协都是不允许的，如果必要的话，你必须冷酷对待这些人。”然而，整体而言，格雷的主张给他留下了非常深刻的印象。因此，疑惑了几天之后，他静下心来思考无敌人寿保险公司重组的正确之路是什么。
无敌公司不仅是马尔霍兰的孩子，也是他的生命。在公司发展的头10～12年期间，他几乎都是在办公室度过的。甚至周末大部分的时间，他也用于拜访推销员，建立新代理商，或者亲自处理客户索赔。20多岁时，他结婚了。但仅过了几年幸福的婚姻生活他的妻子就不幸去世了，他成为了一个孤独无子的鳏夫。从那时起直至他的生命结束，他的整个心思都扑在了无敌公司上。在他生命的最后20年里，他住在离办公室三个街口远的一套简陋的酒店公寓里。他回到酒店仅仅是为了休息。
马尔霍兰是个沉默寡言的人，每个认识他的人都很尊敬和喜欢他。在他去世的时候，他把一生大部分的财产都捐给了慈善机构，还留下了适当的遗产为员工子女教育成立奖学金，他的朋友们并不因此而感到惊讶。虽然公司很早就是一家大公司了，他仍一直使用简朴的小办公室。他特别愿意帮助年轻人，尤其是聪明的年轻人。当他注意到他们从他办公室走过的时候，就会花费许多时间和他们一起讨论有关问题(以及人寿保险面临的挑战)。实际上，有了马尔霍兰手下的这帮“年轻人”，美国的人寿保险业兴旺发达了。这些年轻人都是他发现并培训长大的，他最终都为他们找到了人生的坐标；他们中的一些人还成为了如今美国保险业的巨头。
创始人遗留的问题
然而，也正是这些特点，导致公司完全缺乏秩序和组织制度。马尔霍兰从来没有自吹自擂地说，他可以在任何一方面都比别的任何一家保险公司做得好。公司里的每个人都清楚地认识到了这一点。然而，这家公司还是在缓慢地发展，对马尔霍兰先生而言，它仍然是那间最初的小办公室，放着一张廉价的桌子和一台针式打印机。最后，所有大大小小的事情都要由他决定。比如，他决定所有人的薪水，从办公室文员到公司高层人员无一例外。官方有一个“保险人委员会”(underwriting committee)，专门负责处理那些有问题的投保申请以及保险金额超过10万美元的保险单，州保险委员会成员坚持要求成立这样一个委员会。但是，地区销售经理通常和马尔霍兰先生在电话里就直接“枪毙”了那样的保险单；虽然马尔霍兰总是打算在下一次委员会会议上“提出”这些问题，但他很少这样做。事实上，委员会的岗位空缺持续了好几年，一直没有增补新人。新的保险单和保险合同——人寿保险业务的“新产品”也是由马尔霍兰先生自己解决的，他只用精算部门来解决机械的计算问题。他亲自审查并决定每个人的任命或升迁。结果，除了纯专家型的工作外，他不允许高级管理人员做任何事情，公司的日常工作、经营管理等主要都是由他自己亲自决策。
更糟糕的是他的善心以及他过度关心年轻人的后果。在公司兴旺的时候，马尔霍兰先生对那些早年曾和他一起工作的人非常慷慨。公司的薪酬是严格保密的，只有马尔霍兰先生知道每个人的收入是多少。但是，每个部门的老员工们的收入比他们的管理者还要高一点，这却是一个公开的秘密。同样，在每个部门里，那些得到马尔霍兰先生赏识的聪明的年轻人，经常在部门经理不知情的情况下，直接接受他的指挥，去完成某些特别任务并获取单独的、不向外透露的薪水。马尔霍兰先生经常把头衔作为一种奖励，颁发给那些有特别贡献的人，而不是作为一种职位和职衔的象征。结果，有25位副总裁要向那些本身没有副总裁职位和职衔的人汇报工作。并且，因为马尔霍兰先生自己决定一切，所以每个人都拥有直接向他汇报的责任，而并不仅仅限于部门的负责人。不管是名义上还是实质上，只对总裁负责但从来没有获得过任命的人员就将近100人。
在马尔霍兰先生活着的时候，这种方式很管用。但是，马尔霍兰先生，这位无敌人寿保险公司的创建者和公司唯一有过的总裁和董事长，在他77岁生日和公司成立50周年的前几周突然去世了。
继任者的苦恼
几天之后，公司董事会成员们开会，几乎没有一点分歧，全体一致同意詹姆斯·温特斯(James Wintress)继任新总裁。
除了温特斯先生本人，公司其他人对此并不十分惊奇。温特斯先生已经担任投资部门经理近15年了。他不是高级副总裁里最年长的人，而是最年轻的。但是，由于其他几人年纪都在70岁或以上，他成为了团队里唯一可能的候选人。他是唯一真正掌握实权的部门经理，因为马尔霍兰先生自己缺乏财务管理经验，所以才将投资决定权交给了这位投资副总裁。温特斯也是公司管理层中有过其他公司管理经验的人。在加入无敌公司之前，他曾是一位高级证券分析师，也是一家大银行的信托主管。最终，温特斯先生是唯一一位所有董事会成员都了解的副总裁，因为马尔霍兰先生曾经把供董事会讨论决定的投资建议书留给了他。
但是，温特斯本人却非常惊讶。他别无选择，只有接受。他知道，其他高级管理人员都不够年轻，不能担任总裁一职。因此，63岁的他认为自己还很年轻。马尔霍兰的管理方式造成了每个职能部门之间的相互隔绝。除了投资，温特斯几乎不了解任何保险业务，尤其不懂得如何推销保险。对理赔、制作新保险单等更是一窍不通。实际上，温特斯曾经希望再工作两年之后就退休。那时，根据公司的政策，他有权得到薪水3／4的退休金(公司没有强制性的退休年龄规定)。
温特斯自己已经完全准备好了回答董事会关于他如何履新的问题。他已经决定，从公司外面众多的“马尔霍兰式年轻人”中间引进新总裁，他们离开无敌公司以后发展得很好。实际上，他脑海里已经有几个人选了。
他提出这一建议(其实没有谁要求他这样做)的一个原因是，他意识到公司的组织混乱。他指出，在无敌公司成长并深受马尔霍兰熏陶的人。会理解和欣赏这个地方的精神以及这位老人的成就，会尊重并维持这两点，在重组公司的过程中不会残酷地或者粗心地伤害别人和公司的精神。他想，这样一个人，已经习惯了组织管理状况更好的公司，将会知道公司需要立即进行重组。最终，他指出。他脑海里的那个人应该在45岁或者50刚出头，足够年轻，精力充沛，能够完成公司面临的繁重的重组任务。
尽管温特斯已经年过六旬，相对来说也缺乏经验，但他还是决定出任总裁一职。准确地说，真正让他走出 这一步的原因，是他对公司重组的关心和公司艰难而痛苦的用人决策。他指出，依靠公司已经拥有的高水平技术能力和在职能领域的出色表现，公司再过5年好日子是没有任何问题的。他不十分了解这些职能领域也并不十分重要。因此，他有5年的时间整肃公司的组织机构，要让公司有序经营，要留下一个可管理的公司给继任者。他决定并让董事会清楚地知道，5年是他可以服务的最长时间限度。
求助
受命之后，温特斯开始思考如何精确地着手组织工作。他觉察到，他不能同其他董事一起讨论心中的疑虑，因为这会暗示着对已故的马尔霍兰的批评，也会暗含着对董事会的批评，因为是他们让他用自己的方式去管理公司。他也强烈地感觉到，他不能同公司的任何一位管理者讨论事情，因为会流言四起，整个公司都会被弄得鸡犬不宁。因此，他决定寻求一位老朋友的建议。
他的这位老朋友是40年前和他一起在证券公司工作的同事，现在已经是一家大型投资银行公司的高级合伙人。亚玛撒·格雷(Amasa Gray)先生声名显赫，他对组织问题的研究很有造诣，还亲自成功地重组了许多实业公司。他是一个谨慎、公正、可靠的人。
花了两三天时间听温特斯介绍情况之后，格雷将他的建议总结如下：
你非常清楚，你不可能在5年内完成组织工作。为了完成这项工作，你将不得不向人们的性格、传统和礼仪做出无数的妥协。同样，组织里没有什么工作比人们的理解和支持更好，同时你也无法快速改变老员工的习惯和态度。你也知道，这个时间用来修正标准也是不够的，比如开始在你的年轻员工中培养管理者、这是一件没有10年或者15年不会出成果的事情，而你最多只有5年。你很清楚，你需要的是真正的结果，而且是越快越好。5年里，你不仅仅是需要一位继任者。你的高级管理人员大多比你年长，他们比你更早需要接班人，而你没有任何人可以接替他们，你甚至还不知道哪些人应该被替换掉、哪些岗位应该继续保留、候选人应该具备哪些素质。
你现在需要做的是，采取一种简单的方法，弄清楚你认为适合于公司的组织、工作结构和人事安置原则究竟是什么。基于这些原则，任何妥协都是不允许的——如果必要的话，你必须冷酷对待这些人。你也必须做大量的实质性重组工作，实质性废除一些岗位，实质性理清薪酬制度，实质性建立新的职能部门扣组织机构。你要让公司的每一个人都清楚你追求的目标是什么，还要让他们知道你所做的一切都是为了公司的业务发展。首先，你必须找到这种方法。然后，你必须决定，你打算立即采取什么措施，为什么要这样做。在完成这些工作之后，你必须和你的董事会成员以及高级管理人员一起讨论你的工作计划。然后，你就可以或许也应该寻求公司外部的帮助。
但是，在你没有把这些事情都想清楚之前，任何高谈阔论、寻求外部帮助的做法都是有害无益的。动脑筋的事情只有你自己可以完成。给你自己3个月的时间去思考，把方法和基本原则都想清楚，到那个时候，你就该忘记所有的传统、惯例、人员和策略了。等你找到了工作方法和上述原则后，我会很高兴和你再次坐在一起；但到那时，我可能就帮不上多少忙了。
温特斯先生听完这些，并不是非常高兴。他希望听到的是如何做工作，而非工作的内容是什么。然而，他非常坦诚地承认，格雷是对的，这是总裁的工作，并且是一份无法推卸或者无法委托他人代劳的工作。尽管这样，他仍然怀有疑虑。一方面，他感觉从格雷的思想看，他没有足够的抱负和雄心，5年之内只找到一种工作方法，那是远远不够的。另一方面，他也感觉格雷太苛刻，他在心里称之为“没有人性”，因为格雷认为“任何妥协都是不允许的，如果必要的话，你必须冷酷对待这些人。”然而，整体而言，格雷的主张给他留下了非常深刻的印象。因此，疑惑了几天之后，他静下心来思考无敌人寿保险公司重组的正确之路是什么。