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安·迪灵，罗伯特·戴特斯 朱利安·鲁瑟尔/著
张慧玲/编译
那些坚持自己的价值观，注重个人声誉的领导者，在面临挑战的时候，总是难免会想，一旦自己离开这家企业后，将给企业和自己留下什么？我用这么费力地支撑这个企业，这样做到底有多大价值？员工会如何谈论我？企业的明天是否依然会记住我？我在企业发展历程中处于什么位置？他们心中往往很矛盾。他们明白，作为企业领导者，必须增加企业的价值，而不是当他们离开时把企业价值带走。当一个企业在领导者离开后，失去发展能力，开始下滑、衰败，从某种意义上说，这确实显示出这位领导者有才能，说明他在任期间为企业增加了价值。但它又表明，这位领导者没有赋予企业超越以往业绩的秉赋，他领导下的企业缺乏内动力。这就需要反思：什么是你留给企业的遗产？从现在开始未来十年，谁将管理你的公司？你现在能为继任者做些什么？
能给人留下深刻印象的企业，往往要靠几任能力超群的领导者的努力。特易购公司是一家令人尊敬的食品零售企业。在伊恩•麦克劳伦的努力下，公司获得了英国市场的领导地位。他退休时，有人预测特易购的明星地位将衰落。但在特里•莱西的领导下，企业变得更加强大，在东欧和远东的国际市场扩张中取得了成功。在美国，当特易购的网上购物系统得到经营许可后，别的零售公司才意识到这一点。莱西在许多方面都不同于麦克劳伦，但如果麦克劳伦没把他的精神遗产留在公司的“躯体”中，那么，在莱西掌握公司时就不会受到员工的尊重，因而难以取得如此成功。
不少企业领导者都没能在企业创造出领导力文化，而是津津乐道于培养领导者崇拜。领导者崇拜是一种拒绝发展的、不求完善的、追求短期效果的现象，当培养领导者崇拜的人离开后，它就会迅即消退。文化则是一种更求持久、更有活力的现象，它的生存和能量的发挥不依赖于个别人物的存在及其个性。文化是在组织的所有成员中产生的，并且能共同分享的东西。文化能传递知识和能力给每个成员。文化是共享的，在它的创造者被人们遗忘后，文化本身却能长时间地保持影响力。
有案例可以证明领导者崇拜和领导力文化之间存在的天壤之别。有一个零售企业，开办这个企业的家族多年来一直很成功，有不错的利润，企业价值观广泛地受到员工和商业同行的尊重。但是，在公司里对领导者的崇拜相当严重，以致于当业绩开始下滑时，也很少有人去说出自己的真实想法。有一个以前在这家公司工作的中层管理者说：“我从不关心自己的表现被如何评价，事实上，我没有接受过这方面的任何反馈，经营目标的设定也不是清晰的。当老板在走廊里从我身边经过时，我习惯于注视着他。如果他微笑着向我打招呼，我会认为一切正常。如果他不理我，我会认为我遇到了麻烦。”这位中层管理者把精力用在了管理老板的感觉上，而不是放在那些正在离开的顾客身上。
在预期、结盟、行动这三个关键方面培育企业领导力的实践告诉我们：具有领导力文化的企业将战胜领导者崇拜的企业。
预期
预期能让我们走在曲线变化的预见点上。要做到这一点，需要保持思维上的敏捷，能对微弱的信号或趋势做出恰当反应，创造流动性的组织，以适应快速变化着的新环境。为此，企业和它的领导者要对微弱的信号保持警觉，以开放的姿态面对可能难以接受的局面。
领导者崇拜的一个具有代表性的标志是企业要由一个强人做决策，以决定企业发展方向。结果，企业的行为和计划由这个强人控制。企业员工的计划和行动的出发点主要是他们对领导者的敬畏和爱戴。领导者崇拜往往伴随着许多花言巧语。领导者不去倾听员工的真实想法，员工也不敢公开说出自己的想法。那些出露端倪的迹象和对企业发展将会产生威胁的信息不被传递，表明企业此时已经出现了自身的腐化。有一家电子产品生产企业，面对公司核心市场不断激烈的竞争，CEO成立了一个小组，重新制定公司的战略。小组成员已经进行清晰的具有洞察力的分析并做出了结构调整方案。他们的提议具有创造性，但是CEO不习惯接受来自他人的任何想法。最终他解散了这个小组，理由是：这些人没有提出他想要的东西。
在领导力文化里，许多员工被鼓励去表达他们的想法和愿景，会进行真实的对话，领导者去倾听员工说些什么。这样，领导者会收集到一些信息，这些信息就包括企业将要来临的机会和目前潜在的威胁。
结盟
通过结盟，把你的价值观和行为与其他人的价值观和行为协调起来，共同在追求企业目标中有效地行动。为了建立与联盟企业相互协调的文化，领导者必须细化企业的价值观，以成功地找到建立联盟的企业变革方式。整体性与公正意识是凝聚联盟企业的粘合剂。
在领导者崇拜型组织里，团队或企业的成功主要建立在领导者个性基础上。领导者是企业愿景、使命和价值观的首要来源。因此，企业的成功几乎完全是因为领导者的能力和个人魅力。领导者崇拜常常是建立在“人与人之间基本不平等”的认知上。结果，员工被看作是能够轻易被取代的、可有可无的个体，而领导者的利益则高于企业的其他人。
在领导力文化中，企业的成功建立在具有共同愿景的人共同努力的基础之上。1984年，3M公司总裁威廉姆•麦克奈特清晰地制定了一套管理原则，形成了促进3M公司创新繁荣的企业文化，包括：随着业务的增长，委派和鼓励员工行使其主动性；允许被授予权责之人以自己的风格行事；指责工作失误的人就是扼杀其主动性；如果公司想继续发展，就需要许多具有主动性的人。
行动
如果行动是及时的、集中的、有效的，领导者就必须指出行动会使企业在什么地方增加价值。这样，在遇到风险时，大家就会坚持正确的东西。
在领导者崇拜的企业中，成功的信念往往局限在高层人物，其他人都在等待，直到他们被领导者指派，然后再按指令去做。而在具有领导力文化的企业里，所有的人都被鼓励并给予机会表现和发展自己的领导力，企业还能够真诚、持续地培训练未来的领导者。
张慧玲/编译
那些坚持自己的价值观，注重个人声誉的领导者，在面临挑战的时候，总是难免会想，一旦自己离开这家企业后，将给企业和自己留下什么？我用这么费力地支撑这个企业，这样做到底有多大价值？员工会如何谈论我？企业的明天是否依然会记住我？我在企业发展历程中处于什么位置？他们心中往往很矛盾。他们明白，作为企业领导者，必须增加企业的价值，而不是当他们离开时把企业价值带走。当一个企业在领导者离开后，失去发展能力，开始下滑、衰败，从某种意义上说，这确实显示出这位领导者有才能，说明他在任期间为企业增加了价值。但它又表明，这位领导者没有赋予企业超越以往业绩的秉赋，他领导下的企业缺乏内动力。这就需要反思：什么是你留给企业的遗产？从现在开始未来十年，谁将管理你的公司？你现在能为继任者做些什么？
能给人留下深刻印象的企业，往往要靠几任能力超群的领导者的努力。特易购公司是一家令人尊敬的食品零售企业。在伊恩•麦克劳伦的努力下，公司获得了英国市场的领导地位。他退休时，有人预测特易购的明星地位将衰落。但在特里•莱西的领导下，企业变得更加强大，在东欧和远东的国际市场扩张中取得了成功。在美国，当特易购的网上购物系统得到经营许可后，别的零售公司才意识到这一点。莱西在许多方面都不同于麦克劳伦，但如果麦克劳伦没把他的精神遗产留在公司的“躯体”中，那么，在莱西掌握公司时就不会受到员工的尊重，因而难以取得如此成功。
不少企业领导者都没能在企业创造出领导力文化，而是津津乐道于培养领导者崇拜。领导者崇拜是一种拒绝发展的、不求完善的、追求短期效果的现象，当培养领导者崇拜的人离开后，它就会迅即消退。文化则是一种更求持久、更有活力的现象，它的生存和能量的发挥不依赖于个别人物的存在及其个性。文化是在组织的所有成员中产生的，并且能共同分享的东西。文化能传递知识和能力给每个成员。文化是共享的，在它的创造者被人们遗忘后，文化本身却能长时间地保持影响力。
有案例可以证明领导者崇拜和领导力文化之间存在的天壤之别。有一个零售企业，开办这个企业的家族多年来一直很成功，有不错的利润，企业价值观广泛地受到员工和商业同行的尊重。但是，在公司里对领导者的崇拜相当严重，以致于当业绩开始下滑时，也很少有人去说出自己的真实想法。有一个以前在这家公司工作的中层管理者说：“我从不关心自己的表现被如何评价，事实上，我没有接受过这方面的任何反馈，经营目标的设定也不是清晰的。当老板在走廊里从我身边经过时，我习惯于注视着他。如果他微笑着向我打招呼，我会认为一切正常。如果他不理我，我会认为我遇到了麻烦。”这位中层管理者把精力用在了管理老板的感觉上，而不是放在那些正在离开的顾客身上。
在预期、结盟、行动这三个关键方面培育企业领导力的实践告诉我们：具有领导力文化的企业将战胜领导者崇拜的企业。
预期
预期能让我们走在曲线变化的预见点上。要做到这一点，需要保持思维上的敏捷，能对微弱的信号或趋势做出恰当反应，创造流动性的组织，以适应快速变化着的新环境。为此，企业和它的领导者要对微弱的信号保持警觉，以开放的姿态面对可能难以接受的局面。
领导者崇拜的一个具有代表性的标志是企业要由一个强人做决策，以决定企业发展方向。结果，企业的行为和计划由这个强人控制。企业员工的计划和行动的出发点主要是他们对领导者的敬畏和爱戴。领导者崇拜往往伴随着许多花言巧语。领导者不去倾听员工的真实想法，员工也不敢公开说出自己的想法。那些出露端倪的迹象和对企业发展将会产生威胁的信息不被传递，表明企业此时已经出现了自身的腐化。有一家电子产品生产企业，面对公司核心市场不断激烈的竞争，CEO成立了一个小组，重新制定公司的战略。小组成员已经进行清晰的具有洞察力的分析并做出了结构调整方案。他们的提议具有创造性，但是CEO不习惯接受来自他人的任何想法。最终他解散了这个小组，理由是：这些人没有提出他想要的东西。
在领导力文化里，许多员工被鼓励去表达他们的想法和愿景，会进行真实的对话，领导者去倾听员工说些什么。这样，领导者会收集到一些信息，这些信息就包括企业将要来临的机会和目前潜在的威胁。
结盟
通过结盟，把你的价值观和行为与其他人的价值观和行为协调起来，共同在追求企业目标中有效地行动。为了建立与联盟企业相互协调的文化，领导者必须细化企业的价值观，以成功地找到建立联盟的企业变革方式。整体性与公正意识是凝聚联盟企业的粘合剂。
在领导者崇拜型组织里，团队或企业的成功主要建立在领导者个性基础上。领导者是企业愿景、使命和价值观的首要来源。因此，企业的成功几乎完全是因为领导者的能力和个人魅力。领导者崇拜常常是建立在“人与人之间基本不平等”的认知上。结果，员工被看作是能够轻易被取代的、可有可无的个体，而领导者的利益则高于企业的其他人。
在领导力文化中，企业的成功建立在具有共同愿景的人共同努力的基础之上。1984年，3M公司总裁威廉姆•麦克奈特清晰地制定了一套管理原则，形成了促进3M公司创新繁荣的企业文化，包括：随着业务的增长，委派和鼓励员工行使其主动性；允许被授予权责之人以自己的风格行事；指责工作失误的人就是扼杀其主动性；如果公司想继续发展，就需要许多具有主动性的人。
行动
如果行动是及时的、集中的、有效的，领导者就必须指出行动会使企业在什么地方增加价值。这样，在遇到风险时，大家就会坚持正确的东西。
在领导者崇拜的企业中，成功的信念往往局限在高层人物，其他人都在等待，直到他们被领导者指派，然后再按指令去做。而在具有领导力文化的企业里，所有的人都被鼓励并给予机会表现和发展自己的领导力，企业还能够真诚、持续地培训练未来的领导者。