没有做好充分的前期计划和管理，以及设计中所存在的大量设计浪费，是导致大型国有投资项目成本控制难的主因
　　目前，我国建筑市场投资的多元化局面已经全面铺开，在国家财政、外商以及私有房地产开发商等不同主体投资的项目中，对成本管理采取的措施、态度以及遇到的问题都多有不同，其中国家财政投资项目的成本管理堪称难中之难。
　　“多年来，我国财政投资项目中存在的主要问题是，概算超估算，预算超概算，结算超预算。”国家大剧院工程业主委员会预算部部长、原北京市建委总经济师赵宝山对《建造师》说。
　　在赵看来，产生这种现象的主要原因是决策层没有做到合理的投资确定，在项目确定之前，只是根据财政可支出的能力，以及领导层对这个项目的大概认识就匆忙“定调子”，并没有实事求是地将市场价格或外汇等的变化因素所导致的风险考虑在内，有些项目甚至在设计论证阶段就仓促上马，导致前期工作不充分而后期变更情况严重。这些前因带来的后果是，目前我国大型投资建设的项目中，很少能够将投资额控制在预定的范围之内，估算、 预算和结算总是呈梯阶上升的趋势。
　　“除了对前期计划和动态管理考虑得太少，更重要的原因是对设计的控制缺乏相关详细的法规，”赵宝山说，“在我国，设计院只对质量负责，不对成本负责，从而导致大量设计浪费。”
　　
　　设计浪费之痛
　　
　　在设计优化方面，主观能动性强的民营开发商和技术能力强的外资开发商都具有较强优势，而国有投资项目在这方面则暴露出了严重短板。
　　首先，国有投资项目一般规模宏大、社会意义重大，所以业主方尤其是具体负责施工建设的代业主对质量的重视程度远远超过对投资控制的重视程度。其次，这些业主本身对技术和设计标准并不了解，所以出现“设计院欺负业主不懂”的情况，在含钢量和混凝土标号等方面的设计往往过于保守，导致存在大量设计浪费。尤其是国家重点项目，对设计的考核没有严格的控制手段，并且将工程面临的不利因素考虑得过多，过于保守地考虑安全因素，从而导致施工图细化之后，估算严重超预算的情况。
　　据某设计院相关人员透露，一般情况下，目前国有投资项目要比开发商建设的同类型项目在含钢量设计方面至少高出5%，而通常情况下，钢材造价占据项目总造价的比例高达30%，如此一来，1亿元造价的项目中，仅仅钢材设计浪费所能导致的成本增加就能达到150万。
　　导致这种现象的另外一个主要原因就是在设计控制投资的环节上，我国缺乏详细法规，设计院只对质量负责，不对投资负责，“没有人管设计院”。设计师不承担任何关于超出投资规模的经济风险和责任，所以他们在做设计时没有关于投资控制的概念。比如电气工程师在电气化设备投入方面定下了一定的投资额预算，在施工图设计的设备选型和线路设计方面，如何保证其投资额的正常实现，应是设计人员重点考虑在内的部分，但目前的状况却是多数设计人员对此没有任何概念。
　　由于我国没有对设计在投资指标方面的约束性法规，除了保证安全做到万无一失而会引发“设计浪费”，设计人员更注重的是将使用功能和外观尽量做到完美，而这也是在设计环节容易导致成本增加的重要原因。
　　“大剧院的项目中，虽然法国设计师安德鲁对整个项目拥有设计权，但项目部对投资的控制相当严密”，赵宝山说，“一旦设计超出了概算，业主项目部就会采取复议制度，对方案进行重新商讨和修改优化。”
　　在安德鲁的设计方案中，楼层中间部分也要使用金属网结构以保证外观造型的美观，但经过项目部的复议后发现造价太高，后经研究发现，喷上氟钛喷涂的石膏板在效果上完全可以替代金属网，这样一来，将原来每平米2400多元的价格降至600元，大大节省了成本。
　　而地下车库也经过了类似的优化改造。安德鲁的方案中，地下车库的造型是“情侣间”模式，虽然美观，但大大浪费了空间和混凝土使用量，后来在项目部的要求下进行了重新设计，将“情侣间”模式改为“柱网”模式，由此节省混凝土用量达１万立方米。
　　国家大剧院最初的投资预算是26.88亿元，在四年多的建设过程中，虽然历经多次材料涨价和外汇贬值的风险，然而在经过无数次设计变更、优化之后，目前的投资额依旧控制在30亿元之内，这在我国大型国有投资项目的成本管理中堪称典范。
　　
　　控制变更，动态管理
　　
　　业内广泛流传的一句话是，国外建大型公共工程，花9年的时间做设计论证，然后花1年的时间建好。而在我国，往往是花1年的时间拍板定论，然后花9年的时间才能建好。
　　国外的大型公共工程在建设之初要经过反复论证和优化，以“对纳税人负责”，一旦设计方案被社会大众通过，就会严格按照方案设计快速施工建设。而在我国则正好相反，由于建设之初没能够做好较充分严密的设计，在建设过程中各种设计漏洞就显露出来，这里少了预应力，那里缺了预埋件，或者对地质的勘测有误导致桥桩打压深度过浅或强度系数不够等等，这些都是造成施工过程中设计变更、拖延工期以及扩大成本造价的重要因素之一。
　　清华大学土木水利工程学院教授强茂山说，设计过程中的“范围管理”至关重要，它在一开始就要限定这个工程的盘子有多大，避免出现大量设计漏洞，从而对未来施工留下变更隐患。
　　然而在施工过程中要做到与设计图纸完全无二的进行也基本不可能，因为设计前的测算多少会有误差，一旦发生变化，该如何应对？强茂山认为，根据变更原因将其分为两类，一类是“不知道的不知道”，即对于天灾人祸等不可预知的自然情况带来的变更和损失。另一类可归为“知道的不知道”，即知道打桥桩时一定要挖很深，但不知道具体挖多深，对于这部分在未来会导致变更的风险在合同中要标明，以风险金的形式将设计变更风险转移到承包商一方，大大降低业主在这方面所承担的设计变更风险。
　　“成本控制就是变更控制，”清华大学土木水利学院暨国际工程项目管理研究院教授王守清对《建造师》说，“前期考虑得越多，后期的变更就会越少，而前期变更的代价相对在项目进行过程中所产生的变更要小很多。”（如左图A所示）
　　


　　目前我国有很多公共工程被称为“胡子工程”或“钓鱼工程”，项目进行之初没有做好充分的设计和管理，草率地报方案以求审批，先从政府投资部门手里“钓”来几千万开工建设费，干到一半再以此为借口“要挟”政府：如果不追加投资，所建工程就可能废了。这样一来，此类“胡子工程”就越做工期拖得越长，工期越长成本越高。所以工程前期的管理和计划对成本控制至关重要。
　　做好工程前期的各种设计和管理计划之后，另外一个重要环节就是保证动态的控制过程，即执行先前计划（Plan），应用最佳知识和手段来实施（Do），追求所确定目标的圆满完成，期间要反复检查（Check），通过收集数据，对比实施结果与计划差异，找出差异原因和经验教训。最后行动（Action），采取措施纠正问题或调整计划，总结经验教训并在以后应用。这就是项目管理中动态控制所讲的PDCA循环。（如左图B所示）
　　


　　动态控制的过程就像导弹发射的过程，确定目标之后，要保证按计划的轨迹运行，为此，要时刻调整纠偏，最终击中目标。
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