张天兵科尔尼大中华区合伙人、副总裁，科尔尼公司中国研究中心主任
　　
　　从一段时间来看，全产业链是中粮比较好的考虑。但知易行难，目前中粮的问题不在于它收购了多少企业，而在于它有没有精力去同时展开整合。如今，在粮食、食品产业，发展全产业链又要考虑一些新的因素，比如食品安全问题等。企业如果能够很好地解决产业链上下游的这些新问题，就能赢得消费者对品牌的信心。因此从业务转型角度来看，全产业链又有了它另一层的战略意义。
　　首先是产业链相关环节的整合问题，有些环节中粮有自己的竞争优势，但有些环节则未必；其次，在所有收购的产业链之间，要想形成横向的协同也比较困难，需要非常强的管理能力，包括对特定产品要有纵向运营上的整合；第三，全产业链价值的实现，也要求中粮必须先收购完全才能进行下一步的整合，比如在粮食的生产、加工、分销、流通等环节，要想最终给消费者一个中粮的品牌认可，就要在各环节实现全程跟踪，这就涉及到各环节收购综合成本的考量问题。
　　在全产业链发展的第二阶段，中粮面对的关键问题是内部管理。一方面是人才储备，中粮的每一个业务板块都要有人去实现整合，需要培养很大规模的管理团队。中粮这两年收购的频度很高，市场上是否有足够的人才可以为它所用?这是一个问题。另一方面，整个组织架构仍需要进一步梳理。宁高宁过去在华润推行集团层面的完全多元化，每个利润中心则是相当的专业化。但如今中粮要发展的食品产业，则要求做到相关多元化，比如乳制品、肉制品、粮食、油，每个产业除了是一个利润中心，产业之间还存在着诸如渠道、品牌等方面的跨产品协同问题。在各利润中心之间如何发挥横向的协同性，这对组织架构的要求也非常高。
　　事实上，研究已经表明，并购的协同效应如果不能在并购完成后的两年内发挥，未来因并购产生的协同效应也基本不太会显现。这意味着，未来2～3年对于中粮来说意义重大。这就要求中粮不仅要有组织架构、人员的调整，在做事方式上也要进行调整，才能使全产业链的构思得以落地。
　　另一方面，中粮的国企背景也要一分为二地看。好处在于其从资源、资金的获取方面，以及并购过程中获得来自行政的支持。但作为央企，中粮又不可避免地在机制上受到约束，造成了管理上的相对低效。国企的用人机制，尤其是一些大集团的高层任命、激励机制并不完全按照市场化模式操作，这将给宁高宁推动大规模的变革带来很大障碍。因此，宁高宁需要的不仅是资本市场上的能力，还需要在整体的市场化意识上脱胎换骨。只有在整个文化管理和文化建设上发挥出更大的能量，所谓全产业链的战略才能有所建树。