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摘要：管理会计报告是企业运用管理会计方法，对财务和非财务的信息进行加工整理形成的，满足企业价值管理和决策支持需要的内部报告。责任中心视角下的管理会计报告体系包括成本中心业绩报告、利润中心业绩报告和投资中心的业绩报告。笔者通过责任中心的业绩报告进行分析，对责任的确认、计量与评价使企业组织得以顺利运用。
关键词：责任会计;责任中心;业绩报告;评价指标
一、管理会计报告体系内容
企业管理会计报告是指企业运用管理会计方法，根据财务和业务的基础信息加工整理形成的，满足企业价值管理和决策支持需要的内部报告。管理会计报告体系包括战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和业务层管理会计报告;综合企业管理会计报告和专项企业管理会计报告;管理规划报告、管理决策报告、管理控制报告和管理评价报告;成本中心报告、利润中心报告和投资中心报告。企业的管理会计分析报告，直接体现了管理会计人员的专业能力以及对本公司情况的全面把握，更体现了对宏观经济形势的洞察力。管理会计报告提供的信息与企业决策应相关联，有助于信息使用者提高决策能力，在剖析过去，分析现在的基础上预测未来性，能够及时提供给管理人员信息以助于快速作出正确的决策。
二、责任会计与责任中心阐释
责任会计是在分权制企业中，要求利用会计信息对各分权单位进行业绩的计量、评价和考核，建立以责任中心为主体，责、权、利相统一的严密的企业内部控制系统。从某个角度看，企业是一个责任构成的网络组织，责任的确认、计量与评价就是企业组织得以顺利运用的保证。因此，责任同样离不开会计核算，会计核算也意味着业绩考核。也就是说责任会计是将企业经营责任、会计核算和业绩考核相结合的系统，也是明确各组织及其组织内各职位、岗位的责任、业绩的会计系统。责任会计在确认、计量行为和成果、确定每个组织及个人应获得的报酬方面发挥重要的作用，它是现代企业管理控制的基本工具。
责任中心是企业为了有效地进行内部协调与控制，通常采用统一领导、分权管理的原则，根据企业组织结构的不同可以将整个企业逐级划分为若干个责任區域，也就是各个责任层次能够严格进行控制的活动范围。责任中心承担一定的经济责任，并享有一定权力和利益，能够对其经济活动进行严格控制的企业内部（责任）单位。它可以是一个子公司、事业部、一个车间、一个工段、一个作业、一个人，也可以是组织整体。
责任中心是责任会计的主体，责任中心的责任范围是责任会计的核算对象。责任会计从各责任中心的利益出发，要求相应的权利，承担相应的责任。通过各责任中心对本中心利益最大化的追求，最终达到企业实现总体利益最大化的目标。企业的责任中心可划分为：成本中心，利润中心和投资中心。
三、基于责任中心视角下的管理会计报告体系分析
责任中心也称做战略性业务部门，它是企业的一个组成部分，责任中心的管理者必须对本部门的成本、利润、收入或投资承担起责任。各责任中心的业绩评价和考核应该通过编制相应的业绩报告来完成。基于责任中心视角下的管理会计报告体系包括成本中心业绩报告、利润中心业绩报告和投资中心业绩报告。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。将责任预算、实际执行结果及其差异用报表予以列示是责任报告的基本形式。业绩报告中应当传递出三种信息：一是关于实际业绩的信息;二是关于预期业绩的信息;三是关于实际业绩与预期业绩之差异的信息。这也意味着合格业绩报告的三个主要特征：报告应当与个人责任相联系;实际业绩应当与最佳标准相比较;重要信息应当予以突出显示。
（一）成本中心业绩报告
成本中心的业绩报告，通常是按成本中心可控成本的各明细项目列示其预算数、实际数和成本差异数的三栏式表格。由于各成本中心是逐级设置的，其业绩报告也应自下而上，从最基层的成本中心逐级向上汇编，直至最高层次的成本中心。每一级的业绩报告，除最基层只有本身的可控成本外，都应包括本级的可控成本和下级部门转来的责任成本。本级发生的可控成本按成本项目列示，下级转入的可控成本按成本中心列示。由于成本中心的职能是决定生产要素的投入组合，不会产生收入和利润，它的业绩考核指标应为可控成本之和，即责任成本。因此，对于成本中心而言，它的业绩中应当包含大量的关于可控成本的数据。成本中心业绩报告的项目只包括责任成本，其数额包括预算数、实际数和差异数三项内容，指标可以用时间、金额或实物量。如果需要，可以增设“差异原因分析” 栏，使报告更一目了然。业绩报告中的预算数是根据责任预算填列，实际数是从产品成本的计算资料取得，或成本中心设立的账户记录、归集的可控成本取得，如果实际数大于预算数，表明超支，为成本的不利差异;反之则表明节约，其成本差异为有利差异。成本中心业绩考评是以责任报告为依据，其考评的基本内容是将实际责任成本与预算责任成本进行比较，确定差异的性质、数据以及形成差异的原因，并根据差异分析的结果及时反馈，借以考核各责任中心工作成果，对各成本中心进行奖惩，以督促成本中心采取措施降低成本、积极纠正行为偏差，将有助于责任中心及企业业绩的提升，完成责任预算的过程。
（二）利润中心的业绩报告
利润中心的业绩报告按照与损益表的相似的内容和顺序填列预算数、实际数和差异数三项内容。具体考核过程中，以业绩报告为依据，以“贡献毛益”为核心评价指标，对责任期间的收入、变动成本等项目进行综合评价。传统的贡献毛益概念是收入与变动成本的差额，而在责任会计中，有一部分固定成本是可以明确归属于责任中心的，这其中又有一部分是属于责任中心负责人（分部经理）的可控成本。为明确责任会计的“可控性”原则，通常以贡献毛益为基础衍生出“分部毛益”和“分部经理贡献毛益”两个概念。分部经理贡献毛益和分部毛益概念是针对成本的可控性和可追溯性对贡献毛益进行的引申。前者特别强调了成本的可控性，主要用于评价分部经理的经营业绩;后者侧重于成本的可追溯性，主要用于分部的经营业绩评价。在进行利润考评时，值得注意的是：成本中心与利润中心之间经常会相互协作形成共同收入与成本，这些共同项目如何分配，利润中心接受总部的服务，如何合理分配费用等问题是合理评价利润中心经营业绩的难点。为了考核利润中心负责人的经营业绩，还应针对经理人员的可控成本费用进行评价和考核。这就需要将各利润中心的固定成本区分为可控成本和不可控成本。这主要考虑有些成本费用可划归、分摊到有关利润中心，却不能为利润中心负责人所控制，如广告费、保险费等。在考核利润中心负责人业绩时，应将其不可控的固定成本从中剔除。 因此，在对利润中心进行业绩考核时，应以销售收入、贡献毛益和息税前利润为重点分析、评价。通过期间实际的利润额与预算责任利润的比较，进而分析差异、寻找原因，明确责任，借以对责任中心的经营得失和有关人员的功过做出正确评价和奖惩。若利润和贡献毛益的实际数大于预算数为有利差异，相反则为不利差异。根据利润中心业绩报告可以看出公司业绩完成情况的好坏。如果一个企业收入增加，固定成本保持相对稳定，而即使变动成本增加，但是其变动成本增加的幅度仅仅是收入增加幅度的1/3，那企业的业绩完成还是较好。
（三）投资中心业绩报告
由于投资中心是最高一级的责任中心，不仅对成本、利润负责，而且还要对企业占用的全部投资负责。因而对投资中心的考核除了包括利润中心考核的内容外，还应对投资效果进行考核。为了准确地计算各投资中心的经济效益，应该对各投资中心共同使用的资产划定界限;对共同发生的成本按适当的标准进行分配;各投资中心之间，相互调剂使用的现金、存货、固定资产等均应计息清偿，实行有偿使用。在此基础上，根据投资中心应按投入产出之比进行业绩评价与考核的要求，除考核利润指标外，更应重点计算和分析利润与投资额的关系性指标——投资报酬率和剩余收益。在实际工作中，为了全面、综合地评价投资中心的经营业绩，应将投资利润率和剩余收益两个指标综合起来应用，扬长避短，充分发挥各自的优点。
投资中心业绩报告里业绩考核的内容或指标涉及各方面，内容复杂，是一种较为全面的考核。因此考核时应力求深入分析、依据确凿、责任落实具体，才能达到考核的效果。通过比较实际数与预算数（通过编制责任报告来表示），找出差异，进行差异分析，查明差异形成的原因和性质，并以此进行奖惩。如果一个企业利润的增长速度赶不上资产的增长速度，即投资大于回报，则该公司投资报酬率和剩余收益都没有达到预期目标，则企业就应该分析利润增长速度不高的原因，主要从公司成本（包括变动成本、可控固定成本和共同成本）控制方面去考虑分析，是否由于成本控制不善造成成本增加而造成，企业应在该报告的基础上结合相关成本报告，找出存在的问题，给出相应的对策以提高投资报酬率。同时还应该考虑企业的收入增加比例和应收账款增加比例是否匹配以及企业的收账政策是否变宽，在制订相关的賖销政策上应重新考虑。
参考文献
[1]陈兴述，李勇，陈详碧.管理会计[M].高等教育出版社，2019.2版：279-285.
[2]姜琴，管理会计实务[M].现代教育出版社，2012.：349-367.
[1]高翠莲.管理会计基础[M].高等教育出版社，2018.：183-192.
作者简介：姜琴 女 1965.12 汉族 重慶垫江人，重庆工贸职业技术学院。主要研究方向：财务与会计的教学与研究.
关键词：责任会计;责任中心;业绩报告;评价指标
一、管理会计报告体系内容
企业管理会计报告是指企业运用管理会计方法，根据财务和业务的基础信息加工整理形成的，满足企业价值管理和决策支持需要的内部报告。管理会计报告体系包括战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和业务层管理会计报告;综合企业管理会计报告和专项企业管理会计报告;管理规划报告、管理决策报告、管理控制报告和管理评价报告;成本中心报告、利润中心报告和投资中心报告。企业的管理会计分析报告，直接体现了管理会计人员的专业能力以及对本公司情况的全面把握，更体现了对宏观经济形势的洞察力。管理会计报告提供的信息与企业决策应相关联，有助于信息使用者提高决策能力，在剖析过去，分析现在的基础上预测未来性，能够及时提供给管理人员信息以助于快速作出正确的决策。
二、责任会计与责任中心阐释
责任会计是在分权制企业中，要求利用会计信息对各分权单位进行业绩的计量、评价和考核，建立以责任中心为主体，责、权、利相统一的严密的企业内部控制系统。从某个角度看，企业是一个责任构成的网络组织，责任的确认、计量与评价就是企业组织得以顺利运用的保证。因此，责任同样离不开会计核算，会计核算也意味着业绩考核。也就是说责任会计是将企业经营责任、会计核算和业绩考核相结合的系统，也是明确各组织及其组织内各职位、岗位的责任、业绩的会计系统。责任会计在确认、计量行为和成果、确定每个组织及个人应获得的报酬方面发挥重要的作用，它是现代企业管理控制的基本工具。
责任中心是企业为了有效地进行内部协调与控制，通常采用统一领导、分权管理的原则，根据企业组织结构的不同可以将整个企业逐级划分为若干个责任區域，也就是各个责任层次能够严格进行控制的活动范围。责任中心承担一定的经济责任，并享有一定权力和利益，能够对其经济活动进行严格控制的企业内部（责任）单位。它可以是一个子公司、事业部、一个车间、一个工段、一个作业、一个人，也可以是组织整体。
责任中心是责任会计的主体，责任中心的责任范围是责任会计的核算对象。责任会计从各责任中心的利益出发，要求相应的权利，承担相应的责任。通过各责任中心对本中心利益最大化的追求，最终达到企业实现总体利益最大化的目标。企业的责任中心可划分为：成本中心，利润中心和投资中心。
三、基于责任中心视角下的管理会计报告体系分析
责任中心也称做战略性业务部门，它是企业的一个组成部分，责任中心的管理者必须对本部门的成本、利润、收入或投资承担起责任。各责任中心的业绩评价和考核应该通过编制相应的业绩报告来完成。基于责任中心视角下的管理会计报告体系包括成本中心业绩报告、利润中心业绩报告和投资中心业绩报告。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。将责任预算、实际执行结果及其差异用报表予以列示是责任报告的基本形式。业绩报告中应当传递出三种信息：一是关于实际业绩的信息;二是关于预期业绩的信息;三是关于实际业绩与预期业绩之差异的信息。这也意味着合格业绩报告的三个主要特征：报告应当与个人责任相联系;实际业绩应当与最佳标准相比较;重要信息应当予以突出显示。
（一）成本中心业绩报告
成本中心的业绩报告，通常是按成本中心可控成本的各明细项目列示其预算数、实际数和成本差异数的三栏式表格。由于各成本中心是逐级设置的，其业绩报告也应自下而上，从最基层的成本中心逐级向上汇编，直至最高层次的成本中心。每一级的业绩报告，除最基层只有本身的可控成本外，都应包括本级的可控成本和下级部门转来的责任成本。本级发生的可控成本按成本项目列示，下级转入的可控成本按成本中心列示。由于成本中心的职能是决定生产要素的投入组合，不会产生收入和利润，它的业绩考核指标应为可控成本之和，即责任成本。因此，对于成本中心而言，它的业绩中应当包含大量的关于可控成本的数据。成本中心业绩报告的项目只包括责任成本，其数额包括预算数、实际数和差异数三项内容，指标可以用时间、金额或实物量。如果需要，可以增设“差异原因分析” 栏，使报告更一目了然。业绩报告中的预算数是根据责任预算填列，实际数是从产品成本的计算资料取得，或成本中心设立的账户记录、归集的可控成本取得，如果实际数大于预算数，表明超支，为成本的不利差异;反之则表明节约，其成本差异为有利差异。成本中心业绩考评是以责任报告为依据，其考评的基本内容是将实际责任成本与预算责任成本进行比较，确定差异的性质、数据以及形成差异的原因，并根据差异分析的结果及时反馈，借以考核各责任中心工作成果，对各成本中心进行奖惩，以督促成本中心采取措施降低成本、积极纠正行为偏差，将有助于责任中心及企业业绩的提升，完成责任预算的过程。
（二）利润中心的业绩报告
利润中心的业绩报告按照与损益表的相似的内容和顺序填列预算数、实际数和差异数三项内容。具体考核过程中，以业绩报告为依据，以“贡献毛益”为核心评价指标，对责任期间的收入、变动成本等项目进行综合评价。传统的贡献毛益概念是收入与变动成本的差额，而在责任会计中，有一部分固定成本是可以明确归属于责任中心的，这其中又有一部分是属于责任中心负责人（分部经理）的可控成本。为明确责任会计的“可控性”原则，通常以贡献毛益为基础衍生出“分部毛益”和“分部经理贡献毛益”两个概念。分部经理贡献毛益和分部毛益概念是针对成本的可控性和可追溯性对贡献毛益进行的引申。前者特别强调了成本的可控性，主要用于评价分部经理的经营业绩;后者侧重于成本的可追溯性，主要用于分部的经营业绩评价。在进行利润考评时，值得注意的是：成本中心与利润中心之间经常会相互协作形成共同收入与成本，这些共同项目如何分配，利润中心接受总部的服务，如何合理分配费用等问题是合理评价利润中心经营业绩的难点。为了考核利润中心负责人的经营业绩，还应针对经理人员的可控成本费用进行评价和考核。这就需要将各利润中心的固定成本区分为可控成本和不可控成本。这主要考虑有些成本费用可划归、分摊到有关利润中心，却不能为利润中心负责人所控制，如广告费、保险费等。在考核利润中心负责人业绩时，应将其不可控的固定成本从中剔除。 因此，在对利润中心进行业绩考核时，应以销售收入、贡献毛益和息税前利润为重点分析、评价。通过期间实际的利润额与预算责任利润的比较，进而分析差异、寻找原因，明确责任，借以对责任中心的经营得失和有关人员的功过做出正确评价和奖惩。若利润和贡献毛益的实际数大于预算数为有利差异，相反则为不利差异。根据利润中心业绩报告可以看出公司业绩完成情况的好坏。如果一个企业收入增加，固定成本保持相对稳定，而即使变动成本增加，但是其变动成本增加的幅度仅仅是收入增加幅度的1/3，那企业的业绩完成还是较好。
（三）投资中心业绩报告
由于投资中心是最高一级的责任中心，不仅对成本、利润负责，而且还要对企业占用的全部投资负责。因而对投资中心的考核除了包括利润中心考核的内容外，还应对投资效果进行考核。为了准确地计算各投资中心的经济效益，应该对各投资中心共同使用的资产划定界限;对共同发生的成本按适当的标准进行分配;各投资中心之间，相互调剂使用的现金、存货、固定资产等均应计息清偿，实行有偿使用。在此基础上，根据投资中心应按投入产出之比进行业绩评价与考核的要求，除考核利润指标外，更应重点计算和分析利润与投资额的关系性指标——投资报酬率和剩余收益。在实际工作中，为了全面、综合地评价投资中心的经营业绩，应将投资利润率和剩余收益两个指标综合起来应用，扬长避短，充分发挥各自的优点。
投资中心业绩报告里业绩考核的内容或指标涉及各方面，内容复杂，是一种较为全面的考核。因此考核时应力求深入分析、依据确凿、责任落实具体，才能达到考核的效果。通过比较实际数与预算数（通过编制责任报告来表示），找出差异，进行差异分析，查明差异形成的原因和性质，并以此进行奖惩。如果一个企业利润的增长速度赶不上资产的增长速度，即投资大于回报，则该公司投资报酬率和剩余收益都没有达到预期目标，则企业就应该分析利润增长速度不高的原因，主要从公司成本（包括变动成本、可控固定成本和共同成本）控制方面去考虑分析，是否由于成本控制不善造成成本增加而造成，企业应在该报告的基础上结合相关成本报告，找出存在的问题，给出相应的对策以提高投资报酬率。同时还应该考虑企业的收入增加比例和应收账款增加比例是否匹配以及企业的收账政策是否变宽，在制订相关的賖销政策上应重新考虑。
参考文献
[1]陈兴述，李勇，陈详碧.管理会计[M].高等教育出版社，2019.2版：279-285.
[2]姜琴，管理会计实务[M].现代教育出版社，2012.：349-367.
[1]高翠莲.管理会计基础[M].高等教育出版社，2018.：183-192.
作者简介：姜琴 女 1965.12 汉族 重慶垫江人，重庆工贸职业技术学院。主要研究方向：财务与会计的教学与研究.