论文部分内容阅读
[编者按]2007年8月，统一润滑油的“营销教父”姚旗将销售总益的权杖交给了继任者陈嘉琮，后者拥有在壳牌中国超过15年的润滑油营销经验。作为统一润滑油团队的新一任营销领军人物，陈嘉琮对统一润滑油未来的品牌战略、渠道建设千方面如何规划?本刊就此特别专访了陈嘉琮先生。
30亿之后的战略思考
《销售与市场》：当销量突破30亿之后，统一润滑油是否面临着增长瓶颈?下一步的主要工作是什么?
陈嘉琮：发展到一定阶段后，每个企业都会出现瓶颈，这个瓶颈可能是30亿规模，也可能是其他数字。统一到了30亿规模之后，曾面临一个重大问题，也就是上游基础油稳定供应的问题，不过合资以后通过壳牌的全球采购平台，这个问题已得到很好的解决。
而现在统一思考得最多的一个问题是：如何在过去成功的基础上，保证企业长期、持续、高速发展，最终实现企业的永续经营?
要回答这个问题，就要做好两件事情。一个是设定一个目标，也就是你说的下一阶段的主要工作，一个是找到实现这个目标的指导性方法，这就是战略。
我们经过全面的评估和分析，确立了统一的中长期目标——“打造中国车用润滑油本土第一品牌”，而实现这个目标的途径就是“更进一步”的品牌战略。
《销售与市场》：品牌战略为什么选定“更进一步”?具体内容是什么?
陈嘉琮：我们选择“更进一步”作为品牌战略，一方面是肯定统一过去的成功。另一方面，这个战略有非常丰富的外延性，更进一步之后还可以更进一步，永无止境。
对内，是标准更进一步，视野更进一步，管理更进一步，对外，是品质更进一步，服务更进一步，消费者利益更进一步。
具体来说，“更进一步”反映在如下几个方面，管理团队、合作伙伴、新股东、消费者，企业员工、润滑油行业。
不能落地的战略不能算战略
《销售与市场》：无论企业大小，都会定一个“战略”，不管清晰还是模糊，高调还是务实。但几年后再看结果，往往要么战略已经改得面目全非，要么已经没有战略了。“更进一步”是如何避免这一战略形式化问题的?
陈嘉琮：我们必须明确的一点是：战略必须要落地，不能落地的战略不能算战略，战略不能是老板心血来潮，如果你自己都只是“说说而已”，还能期待战略落地执行么?
我认为，一个好战略，除了必须符合企业当前的实际外，还有两个衡量标准，一个是企业的战略目标要能与员工、客户共享，战略才有意义，才具有实施的土壤，一个是战略必须是可细化为具体操作的。少了这两点，战略都落不了地。
先说第一个。当你的战略目标与员工、客户的利益背道而驰，你还能奢望他们认真、有效地去落实和执行?“更进一步”中“员工，客户利益更进一步”，就是将企业利益和员工、客户利益统一起来，所以才有了实施的先决条件。
再说第二个。战略是要具有可操作性的。你不能只告诉员工和经销商要做什么，还得制订计划和方法。我们将“更进一步”战略细化到各部门的具体工作中，从产品研发，生产，质检、销售，都有100天，200天改进计划，具体目标都非常清晰。有效的战略一定是和具体工作内容结合在一起的，绝对不是让员工天天开会学习文件就可以的。
《销售与市场》：是怎样保障“更进一步”战略在统一公司内部得到有效执行的?
陈嘉琮：首先要解决认知问题，没有认知就谈不上执行。我们通过一切可能的宣传平台来推广“更进一步”，让员工熟悉并强化这个理念。
如内刊《进步，统一之声》、运输车辆车体、员工大巴车体、办公场所，甚至办公楼的阶梯，都是我们宣传“更进一步”的载体。除此之外，员工的研讨会加强员工参与，专题培训也是主要手段。其实这些做法绝大多数企业都会做，不同的是，我们比他们认真。
有一次，一位经销商突然问我：“统一的未来目标是什么”，一旁陪同的当地销售代表立刻就回答上来了，这种突如其来的“考试”，才能真正检验出员工对战略的熟知程度。
其次要将战略目标分解成员工的一个个工作行为，并强制执行，逐渐过渡成工作习惯。战略和工作行为不是割裂的、孤立的，而是紧密联系的，我们把“更进一步”理念写入了每一个员工的每一个日常工作内容中，并通过制度不断地规范、强化他们的“更进一步”意识。
比如，我们强调安全“更进一步”，要求我们的司机和乘客都必须系好安全带。所以，今天司机去接你吋，尽管没有第三者在场，没有监督，他还是提醒你系好安全带。没有监督时的工作行为，最能反映出真实的战略实施效果。
从认知、执行到变成习惯，这是一个艰难而又漫长的跨越。许多企业的战略就葬身在这个艰难的跨越过程中。
身体力行对教育经销商更有效
《销售与市场》：“更进一步”战略离不开经销商群体的支持，但经销商既是我们的伙伴，也是一个独立的经营体，他的行为也是自利导向的。他为什么要认同你们的战略?他怎么来配合你们?
陈嘉琮：我把“更进一步”战略落地的过程分成内外两个方面。内部是产品研发、生产，质管和员工培养。外部是经销商、终端和消费者。
对消费者和终端来说，我们在品牌宣传、产品品质等方面的“更进一步”来满足他们，不再多说，我着重讲讲经销商层面。
经销商是我们的伙伴。什么叫伙伴?志同道合，有一个共同的目标，这是先决条件。有了共同利益和目标，小利益冲突和分歧就比较好解决。经销商要依靠统一品牌的进一步提升来获利和发展，统一要依靠经销商来实现覆盖和销售，所以厂商之间长远利益是完全一致的。
当然，在短期利益上，厂商往往会出现一些冲突。如在终端促销时，我们总希望促销资源能百分百地到达目标终端手里，但经销商总希望自己的短期利益也能最大化。因此，截留促销资源的情况时有发生。
这时，我们用“更进一步”的思路来思考的话，就会明白，我们提供给经销商的绝不仅仅是产品，还有配套的服务、培训、宣传教育等等，我们应该言传身教，身体力行引导经销商“更进一步”，把营销做得更精细。
我们有一个区域的销售代表，自己到终端搞活动协销，销售效果非常好，经销商因此大受触动。千说不如一做，用行动感染经销商是最有效的。
《销售与市场》：“更进一步”战略自2007年年初推行以来，已历时大半年，产生了哪些变化，收到了哪些成效?
陈嘉琮：我们新推出了“更进一步”的系列品牌广告，加大了品牌宣传力度。顺利更换了2万多块户外广告，品牌形象做到了“更进一步”。在企业内部，产品品质得到了很大提升，工作流程得到改善，等等。
更多的“更进一步”变化都在静悄悄中发生，是难以量化的细节，比如员工的工作行为规范、效率提升、管理方法更为科学等等，经销商现在也非常主动地与我们交流，如何在分销工作中“更进一步”，这非常关键。
我想，“更进一步”除了是统一持续发展的品牌战略之外，还正在变成我们企业的价值观，员工的个人价值观。当这种价值观形成之后，工作就成了一个不断追求卓越的过程。
编辑：陈思廷
30亿之后的战略思考
《销售与市场》：当销量突破30亿之后，统一润滑油是否面临着增长瓶颈?下一步的主要工作是什么?
陈嘉琮：发展到一定阶段后，每个企业都会出现瓶颈，这个瓶颈可能是30亿规模，也可能是其他数字。统一到了30亿规模之后，曾面临一个重大问题，也就是上游基础油稳定供应的问题，不过合资以后通过壳牌的全球采购平台，这个问题已得到很好的解决。
而现在统一思考得最多的一个问题是：如何在过去成功的基础上，保证企业长期、持续、高速发展，最终实现企业的永续经营?
要回答这个问题，就要做好两件事情。一个是设定一个目标，也就是你说的下一阶段的主要工作，一个是找到实现这个目标的指导性方法，这就是战略。
我们经过全面的评估和分析，确立了统一的中长期目标——“打造中国车用润滑油本土第一品牌”，而实现这个目标的途径就是“更进一步”的品牌战略。
《销售与市场》：品牌战略为什么选定“更进一步”?具体内容是什么?
陈嘉琮：我们选择“更进一步”作为品牌战略，一方面是肯定统一过去的成功。另一方面，这个战略有非常丰富的外延性，更进一步之后还可以更进一步，永无止境。
对内，是标准更进一步，视野更进一步，管理更进一步，对外，是品质更进一步，服务更进一步，消费者利益更进一步。
具体来说，“更进一步”反映在如下几个方面，管理团队、合作伙伴、新股东、消费者，企业员工、润滑油行业。
不能落地的战略不能算战略
《销售与市场》：无论企业大小，都会定一个“战略”，不管清晰还是模糊，高调还是务实。但几年后再看结果，往往要么战略已经改得面目全非，要么已经没有战略了。“更进一步”是如何避免这一战略形式化问题的?
陈嘉琮：我们必须明确的一点是：战略必须要落地，不能落地的战略不能算战略，战略不能是老板心血来潮，如果你自己都只是“说说而已”，还能期待战略落地执行么?
我认为，一个好战略，除了必须符合企业当前的实际外，还有两个衡量标准，一个是企业的战略目标要能与员工、客户共享，战略才有意义，才具有实施的土壤，一个是战略必须是可细化为具体操作的。少了这两点，战略都落不了地。
先说第一个。当你的战略目标与员工、客户的利益背道而驰，你还能奢望他们认真、有效地去落实和执行?“更进一步”中“员工，客户利益更进一步”，就是将企业利益和员工、客户利益统一起来，所以才有了实施的先决条件。
再说第二个。战略是要具有可操作性的。你不能只告诉员工和经销商要做什么，还得制订计划和方法。我们将“更进一步”战略细化到各部门的具体工作中，从产品研发，生产，质检、销售，都有100天，200天改进计划，具体目标都非常清晰。有效的战略一定是和具体工作内容结合在一起的，绝对不是让员工天天开会学习文件就可以的。
《销售与市场》：是怎样保障“更进一步”战略在统一公司内部得到有效执行的?
陈嘉琮：首先要解决认知问题，没有认知就谈不上执行。我们通过一切可能的宣传平台来推广“更进一步”，让员工熟悉并强化这个理念。
如内刊《进步，统一之声》、运输车辆车体、员工大巴车体、办公场所，甚至办公楼的阶梯，都是我们宣传“更进一步”的载体。除此之外，员工的研讨会加强员工参与，专题培训也是主要手段。其实这些做法绝大多数企业都会做，不同的是，我们比他们认真。
有一次，一位经销商突然问我：“统一的未来目标是什么”，一旁陪同的当地销售代表立刻就回答上来了，这种突如其来的“考试”，才能真正检验出员工对战略的熟知程度。
其次要将战略目标分解成员工的一个个工作行为，并强制执行，逐渐过渡成工作习惯。战略和工作行为不是割裂的、孤立的，而是紧密联系的，我们把“更进一步”理念写入了每一个员工的每一个日常工作内容中，并通过制度不断地规范、强化他们的“更进一步”意识。
比如，我们强调安全“更进一步”，要求我们的司机和乘客都必须系好安全带。所以，今天司机去接你吋，尽管没有第三者在场，没有监督，他还是提醒你系好安全带。没有监督时的工作行为，最能反映出真实的战略实施效果。
从认知、执行到变成习惯，这是一个艰难而又漫长的跨越。许多企业的战略就葬身在这个艰难的跨越过程中。
身体力行对教育经销商更有效
《销售与市场》：“更进一步”战略离不开经销商群体的支持，但经销商既是我们的伙伴，也是一个独立的经营体，他的行为也是自利导向的。他为什么要认同你们的战略?他怎么来配合你们?
陈嘉琮：我把“更进一步”战略落地的过程分成内外两个方面。内部是产品研发、生产，质管和员工培养。外部是经销商、终端和消费者。
对消费者和终端来说，我们在品牌宣传、产品品质等方面的“更进一步”来满足他们，不再多说，我着重讲讲经销商层面。
经销商是我们的伙伴。什么叫伙伴?志同道合，有一个共同的目标，这是先决条件。有了共同利益和目标，小利益冲突和分歧就比较好解决。经销商要依靠统一品牌的进一步提升来获利和发展，统一要依靠经销商来实现覆盖和销售，所以厂商之间长远利益是完全一致的。
当然，在短期利益上，厂商往往会出现一些冲突。如在终端促销时，我们总希望促销资源能百分百地到达目标终端手里，但经销商总希望自己的短期利益也能最大化。因此，截留促销资源的情况时有发生。
这时，我们用“更进一步”的思路来思考的话，就会明白，我们提供给经销商的绝不仅仅是产品，还有配套的服务、培训、宣传教育等等，我们应该言传身教，身体力行引导经销商“更进一步”，把营销做得更精细。
我们有一个区域的销售代表，自己到终端搞活动协销，销售效果非常好，经销商因此大受触动。千说不如一做，用行动感染经销商是最有效的。
《销售与市场》：“更进一步”战略自2007年年初推行以来，已历时大半年，产生了哪些变化，收到了哪些成效?
陈嘉琮：我们新推出了“更进一步”的系列品牌广告，加大了品牌宣传力度。顺利更换了2万多块户外广告，品牌形象做到了“更进一步”。在企业内部，产品品质得到了很大提升，工作流程得到改善，等等。
更多的“更进一步”变化都在静悄悄中发生，是难以量化的细节，比如员工的工作行为规范、效率提升、管理方法更为科学等等，经销商现在也非常主动地与我们交流，如何在分销工作中“更进一步”，这非常关键。
我想，“更进一步”除了是统一持续发展的品牌战略之外，还正在变成我们企业的价值观，员工的个人价值观。当这种价值观形成之后，工作就成了一个不断追求卓越的过程。
编辑：陈思廷