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【摘 要】 随着房地产市场的发展，涌现出许多大型房地产开发企业。这些大型企业一般多实行多项目战略，在不同的城市，甚至在同一城市同时进行多个房地产开发项目，多项目管理是房地产开发企业成败的关键因素之一。本文论分析了实施多项目管理的必要性，同时指出了管理中存在问题并提出了可行性的解决方案。
【关键词】 多项目管理；问题；解决途径
一、多项目管理的内涵
“多项目管理”与单个项目管理不同，“多项目管理”是指存在多个项目的前提下，如何统筹进行协调和分配现有资源从而获取最佳的项目实施组合的管理过程和活动。
“多项目管理”就是立足于公司层面对公司所有的项目进行选择、评估、计划、执行与控制的一种项目管理方式。它强调的是“一个经理”管理 “多个项目”。从广义上讲，“多项目管理”并不仅是指“由一个经理同时管理多个项目”，而是包括由一个公司经理带领的一个团队（甚至是各个职能部门）对多个项目进行的综合管理活动。因此，“多项目管理”不仅是一种管理方式、方法而是对多个项目进行管理的体制、模式。只要在“一个组织”范围内，以“多个项目”为对象而开展的管理活动，都属于“多项目管理”的范围。
二、多项目管理应用的必要性
目前，房地产公司实施单一项目管理分散了公司整体的资源，从很大程度上制约了公司的人力、财务和物力，不利于公司资源整合、项目管理能力和核心竞争力的全面提升。如何解决这一问题就成为当前房地产从业人员面临的主要问题之一。在科学、经济和互联网技术都在飞速发展的今天，采用多项目管理就是一种有效、先进的改进措施和手段。
1、房地产企业开发项目的多项性的特点正是应用多项目管理的理想领域。多项目管理理论经过多年的发展应用已经在IT、制造行业取得了一些成功经验，它特别适用于整合资源来解决多个项目引起的复杂问题。
2、当今社会的网络、信息技术和电脑软硬件等的高速发展为实施多项目管理提供了条件。多项目管理的优势要建立在处理快速、指令通畅、反馈及时、应变迅速的信息系统基础上。飞速发展的电子技术和网络技术为多项目管理提供先进的信息工具和手段。
三、多项目管理中存在的实际问题
房地产开发的地域性强，涉及专业领域多、建设程序复杂、开发投资大、风险性高等，使得房地产开发公司在面临多项目管理局面时也存在着诸多问题。归纳起来，主要存在以下四个方面的问题：
1、缺乏人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，往往感到项目管理人才的匮乏，人才成为制约企业项目扩张的关键因素。
2、缺乏清晰的战略定位。战略指引着企业未来发展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。当战略缺失时，企业选择管理模式是盲目的，这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。
四、多项目管理问题的解决途径
1、建立企业资源库
资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。
2、基于清晰的战略导向
首先，企业的产品要明确强调标准化、快速复制，还是强调个性化、雕琢精品。前者，适宜集权，例如万科；后者，则适宜放权，例如金地。其次，企业是专注培育自身的能力，还是主要打造资源整合能力。前者，倾向于集权，而后者更倾向于授权。
3、优化组织结构。
依据企业战略、历史和人才结构，可以确立公司本部、区域公司与项目部的职能定位和权责划分，进而确立组织结构，让各级员工明白自身的职责与权限。这是实施多项目管理的基础。
4、工作程序标准化
（1）健全项目选择程序
在项目启动初期，选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，这是确保项目成功的第一步。
（2）健全项目工作程序
在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理。
（3）健全项目资源配置程序
项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，可以采用ABC 法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步建立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。
（4）建立标准的工作程序
企業可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
5、管理模式的针对性选择
房地产开发企业的主要经营活动都是围绕项目来进行的，所以，房地产开发企业的组织管理模式理所当然是围绕项目管理来设计。从事多项目开发的房地产企业应根据企业战略和管理重点的需要灵活选择和运用管理模式。
（1）职能式的项目管理
完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。
（2）项目式的项目管理
是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。
参考文献：
[1]李爱红.房地产集团多项目运营管理探讨.现代经济信息.2011：20.
[2]荀璞，王成芳.房地产开发企业的多项目管理.城市开发.2010：72-73.
[3]孙光新.试述房地产企业多项目管理内容及方法.民营科技.2009（12）：173.
[4]王亚宁.房地产企业项目化管理的组织模式.建造经济.2010（6）：91-93.
[5]颜玉川，黄彬.房地产开发企业各发展阶段的组织模式研究.科技风.2009：58
【关键词】 多项目管理；问题；解决途径
一、多项目管理的内涵
“多项目管理”与单个项目管理不同，“多项目管理”是指存在多个项目的前提下，如何统筹进行协调和分配现有资源从而获取最佳的项目实施组合的管理过程和活动。
“多项目管理”就是立足于公司层面对公司所有的项目进行选择、评估、计划、执行与控制的一种项目管理方式。它强调的是“一个经理”管理 “多个项目”。从广义上讲，“多项目管理”并不仅是指“由一个经理同时管理多个项目”，而是包括由一个公司经理带领的一个团队（甚至是各个职能部门）对多个项目进行的综合管理活动。因此，“多项目管理”不仅是一种管理方式、方法而是对多个项目进行管理的体制、模式。只要在“一个组织”范围内，以“多个项目”为对象而开展的管理活动，都属于“多项目管理”的范围。
二、多项目管理应用的必要性
目前，房地产公司实施单一项目管理分散了公司整体的资源，从很大程度上制约了公司的人力、财务和物力，不利于公司资源整合、项目管理能力和核心竞争力的全面提升。如何解决这一问题就成为当前房地产从业人员面临的主要问题之一。在科学、经济和互联网技术都在飞速发展的今天，采用多项目管理就是一种有效、先进的改进措施和手段。
1、房地产企业开发项目的多项性的特点正是应用多项目管理的理想领域。多项目管理理论经过多年的发展应用已经在IT、制造行业取得了一些成功经验，它特别适用于整合资源来解决多个项目引起的复杂问题。
2、当今社会的网络、信息技术和电脑软硬件等的高速发展为实施多项目管理提供了条件。多项目管理的优势要建立在处理快速、指令通畅、反馈及时、应变迅速的信息系统基础上。飞速发展的电子技术和网络技术为多项目管理提供先进的信息工具和手段。
三、多项目管理中存在的实际问题
房地产开发的地域性强，涉及专业领域多、建设程序复杂、开发投资大、风险性高等，使得房地产开发公司在面临多项目管理局面时也存在着诸多问题。归纳起来，主要存在以下四个方面的问题：
1、缺乏人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，往往感到项目管理人才的匮乏，人才成为制约企业项目扩张的关键因素。
2、缺乏清晰的战略定位。战略指引着企业未来发展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。当战略缺失时，企业选择管理模式是盲目的，这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。
四、多项目管理问题的解决途径
1、建立企业资源库
资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。
2、基于清晰的战略导向
首先，企业的产品要明确强调标准化、快速复制，还是强调个性化、雕琢精品。前者，适宜集权，例如万科；后者，则适宜放权，例如金地。其次，企业是专注培育自身的能力，还是主要打造资源整合能力。前者，倾向于集权，而后者更倾向于授权。
3、优化组织结构。
依据企业战略、历史和人才结构，可以确立公司本部、区域公司与项目部的职能定位和权责划分，进而确立组织结构，让各级员工明白自身的职责与权限。这是实施多项目管理的基础。
4、工作程序标准化
（1）健全项目选择程序
在项目启动初期，选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，这是确保项目成功的第一步。
（2）健全项目工作程序
在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理。
（3）健全项目资源配置程序
项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，可以采用ABC 法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步建立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。
（4）建立标准的工作程序
企業可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
5、管理模式的针对性选择
房地产开发企业的主要经营活动都是围绕项目来进行的，所以，房地产开发企业的组织管理模式理所当然是围绕项目管理来设计。从事多项目开发的房地产企业应根据企业战略和管理重点的需要灵活选择和运用管理模式。
（1）职能式的项目管理
完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。
（2）项目式的项目管理
是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。
参考文献：
[1]李爱红.房地产集团多项目运营管理探讨.现代经济信息.2011：20.
[2]荀璞，王成芳.房地产开发企业的多项目管理.城市开发.2010：72-73.
[3]孙光新.试述房地产企业多项目管理内容及方法.民营科技.2009（12）：173.
[4]王亚宁.房地产企业项目化管理的组织模式.建造经济.2010（6）：91-93.
[5]颜玉川，黄彬.房地产开发企业各发展阶段的组织模式研究.科技风.2009：58