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宝洁将人力资源外包给IBM，
再次提示人们：
面临转型期，
企业的后台管理都可以外包出去，
而倾力专注于核心业务，
即便是最隐秘的“人”与“财”。
宝洁的“人事”外包
2004年1月1日，宝洁公司全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM，从此以后正式成为“蓝色巨人”的一员。其中，涉及的中国宝洁员工约20人。这是宝洁与IBM签订的“人力资源业务转型外包服务协议”的内容之一。这800名员工将与IBM原有员工一起，从位于哥斯达黎加圣何塞、英国纽卡斯尔和菲律宾马尼拉的三个人力资源共享服务供应中心，协同超过25个其它国家中的各类专业人员，为分布在近80个国家的约9.8万名宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM 还将利用宝洁公司现有的处于领先地位的全球 SAP 系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
人力资源本属于一个企业内部管理的范畴，宝洁为什么要把它外包出去？据宝洁公司表示：之所以将这些商业功能外包给IBM，是因为公司将集中精力专注于产品的配送与公司资源的重组上，把更充足的资源放在开发核心业务上，“专心发展自己的核心竞争力，然后购买最擅长的公司为自己提供专业服务”。 而选择IBM， 是因为它丰富的业务流程知识、深入的技术专家知识和一个灵活、快速响应的业务模型，能够使宝洁公司通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本；为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量；此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
BTO，专为转型期
业务转型外包（Business Transformation Outsourcing, BTO），是近几年出现的外包新理念，它把业务外包的意义从纯粹的“代工”发展为帮助企业转型，把涉及的业务从辅助性、非核心领域延伸至核心业务，把外包的效果从降低成本发展到企业整体业绩的持久改善（详见本刊2002年第3期《核心业务也能“外包”》）。
在当今这个多变的环境之中，无论是中国企业还是外国企业，为了顺应高速成长、拓展业务、对市场快速反应的发展需求，都面临着转型的压力。在这样的情况下，如何更快地取得企业所需要的知识技术和制度体系，如何把所需要的制度和知识尽快运用起来，真正帮助企业发展？方法虽然很多，比如：并购、聘请外脑、购买技术……但每一种手段都有自身的缺陷：企业并购实际上是两家公司在文化、人员、流程、管理等方面的融合，这样的融合往往要经历一个很艰难的过程，要花很久的时间才能产生效率，而且融合并不一定能够成功。聘请咨询顾问会让我们了解原则上、概念上应该怎么做，但他们往往讲完了就走了……
在转型时，企业需要的是快速的、实施成功率高的做法，而业务转型外包，正好可以避免上述两种缺陷。BTO与非转型外包最大的区别，就在于BTO以一个清晰的转型目标为驱动力。为了实现这个目标，需要在策略上做哪些变化？在执行上、在组织上要做怎样的调试？在IT上怎么配合？在作业上、运营上如何支持，在管理上如何支持？这些都是事后可以进行检验的。提供外包服务的公司都是具有先进的管理理念、丰富的实践经验和优化的业务流程的公司，既可以为企业提供转型所需要的技术和制度，也通过自己的人才、自己的资源，全程参与企业转型，可以让企业在很大程度上避免常有的对于新事物、新方向的摸索和磨合，让企业有限的精力资源更加专注，为企业带来看得见的业绩提高。
越隐秘，反而越应外包
除了宝洁，英国石油公司（BP）的业务转型外包服务提供商也是IBM。携欧美地区的成功经验，IBM在中国也高擎起业务转型外包的大旗。今年3月在北京举办的2004IBM论坛就是以转型为核心，大力宣扬BTO理念。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟火昆表示：追求快速成长、引领客户转型、完善自身建设，是IBM2004年在中国发展的三个战略方向。
据IBM大中华区负责业务转型外包服务的资深经理王静瑜介绍，IBM现在所提供的转型外包服务包括四个方面：除了人力资源管理外包之外，还有财务管理外包、采购管理外包、客户关系管理外包。其中，财务管理外包涵盖的内容很多，包括从整个会计管理到财务管理、风险管理、现金管理等财务部门的几乎所有业务范围；采购管理外包解决集中采购的问题并能获得联合采购的优势；客户关系管理外包则覆盖了售前、售中和售后服务的过程。
然而，对于中国企业而言，财务、采购和人力资源，都是最不愿意交给别人做的模块。对此王静瑜表示： BTO的概念在中国还比较新，即便是IT本身的外包，虽然已经谈了很久了，但在中国其实还不多。中国企业有没有这种需求？其实还是有的，但企业还没有迫切需要的压力，觉得不需要马上做。可当企业感觉到这种需求的时候，压力上来是很快的。例如：现在中国的人力成本还是很低，但随着经济的发展肯定会逐年提高，这就需要把一些过去是人员面对面的工作，转而通过IT手段来完成。所以，现阶段是让中国企业了解这些理念，了解这些服务，等到它们有这些需求的时候，知道应该怎么做，应该去找谁。同时，她认为中国企业也应该转变观念，一些企业后台的作业，尽管很重要，但却并不是核心的。在强大的竞争压力下，相比前台的研发、销售甚至生产，后台的东西反而更可以拿出来交给别人去做。
外包的，并非战略
对于BTO，很多企业可能有一个疑问：是不是外包了之后，企业自己就没有这些功能了呢？并非如此。宝洁的外包就是把原来分散在各个国家的事务性的，不需要在当地面对面、人对人沟通的工作剥离出来，集中到IBM的区域中心，把很多事务性的工作变成网络化，由员工自助完成（Self-Service）；但前端与员工面对面的部分仍然保留，这样实际上宝洁员工接触的仍然是原来的人力资源工作人员，感觉不到背后有什么变化。管理专家也指出：人力资源包含事务性与战略性两个层面，可以外包的应该是事务性层面；如果将战略性人事管理外包，有可能在操作上产生一定时滞，并在一定程度上影响到员工的工作积极性。
其实，与任何一种新的管理理念一样，BTO的运用，以及BTO的效果，既需要时间的检验，也需要企业根据自己的现实状况去衡量。
再次提示人们：
面临转型期，
企业的后台管理都可以外包出去，
而倾力专注于核心业务，
即便是最隐秘的“人”与“财”。
宝洁的“人事”外包
2004年1月1日，宝洁公司全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM，从此以后正式成为“蓝色巨人”的一员。其中，涉及的中国宝洁员工约20人。这是宝洁与IBM签订的“人力资源业务转型外包服务协议”的内容之一。这800名员工将与IBM原有员工一起，从位于哥斯达黎加圣何塞、英国纽卡斯尔和菲律宾马尼拉的三个人力资源共享服务供应中心，协同超过25个其它国家中的各类专业人员，为分布在近80个国家的约9.8万名宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM 还将利用宝洁公司现有的处于领先地位的全球 SAP 系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
人力资源本属于一个企业内部管理的范畴，宝洁为什么要把它外包出去？据宝洁公司表示：之所以将这些商业功能外包给IBM，是因为公司将集中精力专注于产品的配送与公司资源的重组上，把更充足的资源放在开发核心业务上，“专心发展自己的核心竞争力，然后购买最擅长的公司为自己提供专业服务”。 而选择IBM， 是因为它丰富的业务流程知识、深入的技术专家知识和一个灵活、快速响应的业务模型，能够使宝洁公司通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本；为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量；此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
BTO，专为转型期
业务转型外包（Business Transformation Outsourcing, BTO），是近几年出现的外包新理念，它把业务外包的意义从纯粹的“代工”发展为帮助企业转型，把涉及的业务从辅助性、非核心领域延伸至核心业务，把外包的效果从降低成本发展到企业整体业绩的持久改善（详见本刊2002年第3期《核心业务也能“外包”》）。
在当今这个多变的环境之中，无论是中国企业还是外国企业，为了顺应高速成长、拓展业务、对市场快速反应的发展需求，都面临着转型的压力。在这样的情况下，如何更快地取得企业所需要的知识技术和制度体系，如何把所需要的制度和知识尽快运用起来，真正帮助企业发展？方法虽然很多，比如：并购、聘请外脑、购买技术……但每一种手段都有自身的缺陷：企业并购实际上是两家公司在文化、人员、流程、管理等方面的融合，这样的融合往往要经历一个很艰难的过程，要花很久的时间才能产生效率，而且融合并不一定能够成功。聘请咨询顾问会让我们了解原则上、概念上应该怎么做，但他们往往讲完了就走了……
在转型时，企业需要的是快速的、实施成功率高的做法，而业务转型外包，正好可以避免上述两种缺陷。BTO与非转型外包最大的区别，就在于BTO以一个清晰的转型目标为驱动力。为了实现这个目标，需要在策略上做哪些变化？在执行上、在组织上要做怎样的调试？在IT上怎么配合？在作业上、运营上如何支持，在管理上如何支持？这些都是事后可以进行检验的。提供外包服务的公司都是具有先进的管理理念、丰富的实践经验和优化的业务流程的公司，既可以为企业提供转型所需要的技术和制度，也通过自己的人才、自己的资源，全程参与企业转型，可以让企业在很大程度上避免常有的对于新事物、新方向的摸索和磨合，让企业有限的精力资源更加专注，为企业带来看得见的业绩提高。
越隐秘，反而越应外包
除了宝洁，英国石油公司（BP）的业务转型外包服务提供商也是IBM。携欧美地区的成功经验，IBM在中国也高擎起业务转型外包的大旗。今年3月在北京举办的2004IBM论坛就是以转型为核心，大力宣扬BTO理念。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟火昆表示：追求快速成长、引领客户转型、完善自身建设，是IBM2004年在中国发展的三个战略方向。
据IBM大中华区负责业务转型外包服务的资深经理王静瑜介绍，IBM现在所提供的转型外包服务包括四个方面：除了人力资源管理外包之外，还有财务管理外包、采购管理外包、客户关系管理外包。其中，财务管理外包涵盖的内容很多，包括从整个会计管理到财务管理、风险管理、现金管理等财务部门的几乎所有业务范围；采购管理外包解决集中采购的问题并能获得联合采购的优势；客户关系管理外包则覆盖了售前、售中和售后服务的过程。
然而，对于中国企业而言，财务、采购和人力资源，都是最不愿意交给别人做的模块。对此王静瑜表示： BTO的概念在中国还比较新，即便是IT本身的外包，虽然已经谈了很久了，但在中国其实还不多。中国企业有没有这种需求？其实还是有的，但企业还没有迫切需要的压力，觉得不需要马上做。可当企业感觉到这种需求的时候，压力上来是很快的。例如：现在中国的人力成本还是很低，但随着经济的发展肯定会逐年提高，这就需要把一些过去是人员面对面的工作，转而通过IT手段来完成。所以，现阶段是让中国企业了解这些理念，了解这些服务，等到它们有这些需求的时候，知道应该怎么做，应该去找谁。同时，她认为中国企业也应该转变观念，一些企业后台的作业，尽管很重要，但却并不是核心的。在强大的竞争压力下，相比前台的研发、销售甚至生产，后台的东西反而更可以拿出来交给别人去做。
外包的，并非战略
对于BTO，很多企业可能有一个疑问：是不是外包了之后，企业自己就没有这些功能了呢？并非如此。宝洁的外包就是把原来分散在各个国家的事务性的，不需要在当地面对面、人对人沟通的工作剥离出来，集中到IBM的区域中心，把很多事务性的工作变成网络化，由员工自助完成（Self-Service）；但前端与员工面对面的部分仍然保留，这样实际上宝洁员工接触的仍然是原来的人力资源工作人员，感觉不到背后有什么变化。管理专家也指出：人力资源包含事务性与战略性两个层面，可以外包的应该是事务性层面；如果将战略性人事管理外包，有可能在操作上产生一定时滞，并在一定程度上影响到员工的工作积极性。
其实，与任何一种新的管理理念一样，BTO的运用，以及BTO的效果，既需要时间的检验，也需要企业根据自己的现实状况去衡量。