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高让在进入国际学习型组织协会之前，也曾经在法国巴黎沃尔沃汽车公司做了4年总裁，后又在北美宜家公司做了5年总裁。他认为自己的经历，与彼得·圣吉对学习型组织解释的一段话有着非常深的联系。这段话有三层意思：第一句，在这个组织中，“人们能够不断地去增强他们的能力来创造达到他们所真实想要的绩效”，高让特别领会了能力—创造—绩效之间的关系；第二句，在这个组织中，“员工能够在一起不断地学习如何学习”；第三句，在这个组织中，“我们能够不断地去发现并不断地创造一个我们所想要的现实”。
那么，学习型组织在他领导的公司里是怎样实践的呢？高让与尼克的不同在于，他不是从一个项目开始，而是在对整个公司控制的过程中实践的。
当我们离开时，谁会想我们？
学习型组织在变革中学习什么？高让经常和他的领导层反复交流、探讨：我们为什么要在一起工作？最重要的是找到我们在一起的意义。只有找到了一个意义时，我们才能创造一个学习型文化。而这个问题的试金石是问我们自己：当我们离开的时候，谁会想念我们？
不论是在沃尔沃，还是在宜家，对这个问题的回答经常是：“我们在这里是来帮助我们客户的，如果我们不在这里，客户就没有办法了；我们在这里是来帮助我们大家的，如果我们不在这里，我们作为个体也是无法实现我们想要实现的；我们在这里是来帮助我们的社区、社会的，如果我们不在这里，这个社会也不会那么美好；当然，我们还要回报把钱投进我们公司的股东。”这4项看起来非常简单，但很多时候，不少欧美公司却认为我们在一起的意义和目的，就是为了满足股东的价值和对他们的投资回报。
只有当一个人的生活有了明确意义的时候，他才能够承受一切需要承受的东西。高让希望他身边的人明白：懂得了我们的意义以后，我们会思考什么对我们的公司是有意义的？而一个更重要的问题是：我们的公司能够带来什么样的价值和意义？能创造什么样的价值和意义？其实回答这后一个问题的时候，共同愿景就开始形成了。
我们应该向谁致意？
那么，如何去创造我们想要的未来？这又是一个领导人每天都要思考的问题。20多年来，高让一直带着一幅画在身边：客户是国王。不论是沃尔沃，还是宜家，都绝不是印钞的工具，他们赚的每一分钱都是从客户那里来的。这幅画告诉我们：我们必须向我们的客户鞠躬。如果店里的服务员向他们的客户鞠躬，总部的员工也应该向他们的经销商鞠躬。问题是这个优先次序常常被颠倒。高让1982年到沃尔沃巴黎总部时，他立刻发现这个公司的思考是倒过来的：法国总部会花大量的时间、精力向瑞典的最高总部作汇报，他们认为这是最重要的事情；但是当他们的经销商到了沃尔沃法国总部时，就会被认为他们只是来谈生意的。也就是说，向上级汇报比服务自己的经销商、客户更重要。
高让提出：到底我们应该向谁致意？如果我们的生意是关于向客户提供服务的，那我们最好是听听我们的客户要说什么。如果你不是在为你的客户服务，那你就是在为“为客户服务”的那个人服务。搞清楚这个问题很重要，由此才能知道我们到底要帮助谁？倾听谁？怎样变革和改善我们的学习？
承诺与信任意味着什么？
高让强调管理层的行为文化非常重要。因为真正的革新在于我们的员工。当人们参与的时候他们能够更好地合作，当他们知道更多的时候能更好地合作。大家共同参与才会创造更好的绩效。人们会自愿地学到更多东西，自愿地去完成一个目标。所有这些在于信任，当你信任别人的时候，你就会得到别人的信任。结果所有的员工都愿意实现目标，都愿意学习新的技巧。而做了经理的人，任务就是服务。
1982年，高让到沃尔沃后就问大家：我们怎么能卖2万台汽车，而不是8000台？他提出我们不要再做大本大本的计划了，于是大家去拜访了15家经销商。与往年情况不同的是，他们不是去告诉经销商如何计划，而是向他们询问：到底什么是公司最重要的，怎样来帮助他们达到新的目标？得到的回答也绝对不像以往计划上写的那些花哨词。当大家非常放松地坐在一起的时候，经销商们说：“我们非常需要你们跟我们有一个很好的交流系统。你们能不能在做广告之前先让我们知道，我们从那时候就开始作些准备；当我们往你们那儿打电话的时候，你们的市场部能不能接接我们的电话……”从这些例子看，他们给予的回馈不是战略，而是很具体的一些细节。他们要你做的就是上百个这样的事情。高让认为你要真的把这些很小的细节都带回去，以改变来表示你是真诚的。让别人发表意见，然后去做改进，是在表示你对他人的尊重。
公司的关键是要树立品牌。高让很喜欢这个定义：“品牌等于承诺”。品牌是对于客户的承诺，是对于员工的承诺，是对于社会的承诺，最后，也是对于股东的承诺。“我喜欢‘承诺’这两个字，因为承诺是和信任在一起的。其实我们所有的企业，所有做企业的人都是在一个行业，创造信任的行业。信任必须是你争取和赢来的，是你每一次、每一天的重新获取。如果没有信任，要创造一个学习型文化几乎是不可能的。”
还有比“不准错”更错的吗？
在出现问题时，人们往往是互相指责。但是如果不允许犯错，我们也很难在组织中营造起一种学习型文化。高让相信：没有出错，就不能有革新。惧怕犯错，实际是革新的最大敌人。关键是要能够从错误中觉醒，看看我们从当中能学到什么？我们在前进中可能会发现：从这儿走到那儿原以为会成功，但现在知道了这样是错误的，然后我们在走下一步的时候就会找到成功。如果我们这时候隐藏错误，我们就会丧失一次成功的机会，就永远迈不出新的一步。所以学习型组织，就是我们在一起学习“如何学习，如何共同创造”。
真正的学习，不是在总部讨论战略、策略，下一步应该怎么做，而是走出去，和你的经销商、客户交流。他说自己在宜家时最喜欢的一件事情，就是在宜家的停车场帮助客户把他买的东西搬进他的车里。“这样我就有机会问三个最基本的问题：1、你是怎么知道我们这家店的？ 2、你对宜家的感觉怎么样？3、我不会问：你以后还会不会再来，而是问：你会不会把在宜家的感受告诉你的好朋友？这对我来说是一个非常大的学习机会，非常有价值。”
究竟是谁在领导我们？
高让在公司里会不断问大家：
第一，如果我们的公司不是像一部机器，而是像一个生物体，事情会怎样？我们习惯性的思考是：组织就像一部机器，由不同的部门组成；而领导坐在各个部门之上，他有一个按钮，只要一按，下面就会按照他的指示来工作。问题是，领导给的压力越大，底下所产生的抵触就越大。实际我们的组织是由人组成的，我们必须有承诺，我们必须有开放的环境邀请人们进来，而他们为自己的生活、为自己在这里的工作找到了意义。
第二，我们如何驱动创造？我们可以驱动机器，但我们没有办法驱动人，哪怕是十几岁的孩子。如果我们想改变我们的妻子或丈夫，大家知道这种驱动最后会是什么样子？……当我们把组织想成是一部机器的时候，我们会想到变革管理、流程再造、重组并购，这非常地机械化。流程再造固然好，但实际并不是非常成功。如果变革不是关于组织结构重整，而是关于我们怎样用新的方式、新的思维模式在一起共同工作，又会是怎么样子？人们并不是害怕改变，而是不愿意被改变。所以“知识型”组织和“学习型”组织的最大区别在于：前者是老总都知道怎么做，只是员工不知道怎么做。而后者是邀请大家来共同创造。这样员工就不会认为他们是被改变，因为他们已经成为了整个过程的一部分。
我们为什么在这里？为什么在一起共同工作？高让的答案是：不是我在这里领导大家。人们不是被管理者所领导，而是被很好、很新的观念所带领。他很欣赏一句话：“是我的想法改变了世界，但是只有当它被分享的时候。”这就是组织在学习。
那么，学习型组织在他领导的公司里是怎样实践的呢？高让与尼克的不同在于，他不是从一个项目开始，而是在对整个公司控制的过程中实践的。
当我们离开时，谁会想我们？
学习型组织在变革中学习什么？高让经常和他的领导层反复交流、探讨：我们为什么要在一起工作？最重要的是找到我们在一起的意义。只有找到了一个意义时，我们才能创造一个学习型文化。而这个问题的试金石是问我们自己：当我们离开的时候，谁会想念我们？
不论是在沃尔沃，还是在宜家，对这个问题的回答经常是：“我们在这里是来帮助我们客户的，如果我们不在这里，客户就没有办法了；我们在这里是来帮助我们大家的，如果我们不在这里，我们作为个体也是无法实现我们想要实现的；我们在这里是来帮助我们的社区、社会的，如果我们不在这里，这个社会也不会那么美好；当然，我们还要回报把钱投进我们公司的股东。”这4项看起来非常简单，但很多时候，不少欧美公司却认为我们在一起的意义和目的，就是为了满足股东的价值和对他们的投资回报。
只有当一个人的生活有了明确意义的时候，他才能够承受一切需要承受的东西。高让希望他身边的人明白：懂得了我们的意义以后，我们会思考什么对我们的公司是有意义的？而一个更重要的问题是：我们的公司能够带来什么样的价值和意义？能创造什么样的价值和意义？其实回答这后一个问题的时候，共同愿景就开始形成了。
我们应该向谁致意？
那么，如何去创造我们想要的未来？这又是一个领导人每天都要思考的问题。20多年来，高让一直带着一幅画在身边：客户是国王。不论是沃尔沃，还是宜家，都绝不是印钞的工具，他们赚的每一分钱都是从客户那里来的。这幅画告诉我们：我们必须向我们的客户鞠躬。如果店里的服务员向他们的客户鞠躬，总部的员工也应该向他们的经销商鞠躬。问题是这个优先次序常常被颠倒。高让1982年到沃尔沃巴黎总部时，他立刻发现这个公司的思考是倒过来的：法国总部会花大量的时间、精力向瑞典的最高总部作汇报，他们认为这是最重要的事情；但是当他们的经销商到了沃尔沃法国总部时，就会被认为他们只是来谈生意的。也就是说，向上级汇报比服务自己的经销商、客户更重要。
高让提出：到底我们应该向谁致意？如果我们的生意是关于向客户提供服务的，那我们最好是听听我们的客户要说什么。如果你不是在为你的客户服务，那你就是在为“为客户服务”的那个人服务。搞清楚这个问题很重要，由此才能知道我们到底要帮助谁？倾听谁？怎样变革和改善我们的学习？
承诺与信任意味着什么？
高让强调管理层的行为文化非常重要。因为真正的革新在于我们的员工。当人们参与的时候他们能够更好地合作，当他们知道更多的时候能更好地合作。大家共同参与才会创造更好的绩效。人们会自愿地学到更多东西，自愿地去完成一个目标。所有这些在于信任，当你信任别人的时候，你就会得到别人的信任。结果所有的员工都愿意实现目标，都愿意学习新的技巧。而做了经理的人，任务就是服务。
1982年，高让到沃尔沃后就问大家：我们怎么能卖2万台汽车，而不是8000台？他提出我们不要再做大本大本的计划了，于是大家去拜访了15家经销商。与往年情况不同的是，他们不是去告诉经销商如何计划，而是向他们询问：到底什么是公司最重要的，怎样来帮助他们达到新的目标？得到的回答也绝对不像以往计划上写的那些花哨词。当大家非常放松地坐在一起的时候，经销商们说：“我们非常需要你们跟我们有一个很好的交流系统。你们能不能在做广告之前先让我们知道，我们从那时候就开始作些准备；当我们往你们那儿打电话的时候，你们的市场部能不能接接我们的电话……”从这些例子看，他们给予的回馈不是战略，而是很具体的一些细节。他们要你做的就是上百个这样的事情。高让认为你要真的把这些很小的细节都带回去，以改变来表示你是真诚的。让别人发表意见，然后去做改进，是在表示你对他人的尊重。
公司的关键是要树立品牌。高让很喜欢这个定义：“品牌等于承诺”。品牌是对于客户的承诺，是对于员工的承诺，是对于社会的承诺，最后，也是对于股东的承诺。“我喜欢‘承诺’这两个字，因为承诺是和信任在一起的。其实我们所有的企业，所有做企业的人都是在一个行业，创造信任的行业。信任必须是你争取和赢来的，是你每一次、每一天的重新获取。如果没有信任，要创造一个学习型文化几乎是不可能的。”
还有比“不准错”更错的吗？
在出现问题时，人们往往是互相指责。但是如果不允许犯错，我们也很难在组织中营造起一种学习型文化。高让相信：没有出错，就不能有革新。惧怕犯错，实际是革新的最大敌人。关键是要能够从错误中觉醒，看看我们从当中能学到什么？我们在前进中可能会发现：从这儿走到那儿原以为会成功，但现在知道了这样是错误的，然后我们在走下一步的时候就会找到成功。如果我们这时候隐藏错误，我们就会丧失一次成功的机会，就永远迈不出新的一步。所以学习型组织，就是我们在一起学习“如何学习，如何共同创造”。
真正的学习，不是在总部讨论战略、策略，下一步应该怎么做，而是走出去，和你的经销商、客户交流。他说自己在宜家时最喜欢的一件事情，就是在宜家的停车场帮助客户把他买的东西搬进他的车里。“这样我就有机会问三个最基本的问题：1、你是怎么知道我们这家店的？ 2、你对宜家的感觉怎么样？3、我不会问：你以后还会不会再来，而是问：你会不会把在宜家的感受告诉你的好朋友？这对我来说是一个非常大的学习机会，非常有价值。”
究竟是谁在领导我们？
高让在公司里会不断问大家：
第一，如果我们的公司不是像一部机器，而是像一个生物体，事情会怎样？我们习惯性的思考是：组织就像一部机器，由不同的部门组成；而领导坐在各个部门之上，他有一个按钮，只要一按，下面就会按照他的指示来工作。问题是，领导给的压力越大，底下所产生的抵触就越大。实际我们的组织是由人组成的，我们必须有承诺，我们必须有开放的环境邀请人们进来，而他们为自己的生活、为自己在这里的工作找到了意义。
第二，我们如何驱动创造？我们可以驱动机器，但我们没有办法驱动人，哪怕是十几岁的孩子。如果我们想改变我们的妻子或丈夫，大家知道这种驱动最后会是什么样子？……当我们把组织想成是一部机器的时候，我们会想到变革管理、流程再造、重组并购，这非常地机械化。流程再造固然好，但实际并不是非常成功。如果变革不是关于组织结构重整，而是关于我们怎样用新的方式、新的思维模式在一起共同工作，又会是怎么样子？人们并不是害怕改变，而是不愿意被改变。所以“知识型”组织和“学习型”组织的最大区别在于：前者是老总都知道怎么做，只是员工不知道怎么做。而后者是邀请大家来共同创造。这样员工就不会认为他们是被改变，因为他们已经成为了整个过程的一部分。
我们为什么在这里？为什么在一起共同工作？高让的答案是：不是我在这里领导大家。人们不是被管理者所领导，而是被很好、很新的观念所带领。他很欣赏一句话：“是我的想法改变了世界，但是只有当它被分享的时候。”这就是组织在学习。