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普利姆·库玛有着东方人的激情。1989年他第一次来北京做培训，那时候他看到北京大街上很多自行车飞梭穿行，就感到中国有一种力量，它是一条正在醒来的龙。15年后他再来北京，他说这条龙已经苏醒了，并准备腾飞。他十分感慨：“戴明博士当年去日本想实现一个梦想，他发明了质量管理这样一个工具，美国不以为然，但是日本把这个东西听进去了。今天我们一谈到质量的时候，就把日本当一个榜样。所以，日本对于质量的贡献，20年后就是中国对于学习型组织的贡献。因为我没有看到一个国家的人民有那么强的意愿去变成学习型组织，而这个国家的政府又是那么强有力地支持这样一个行为。我要提供一些工具、方法，让大家一起来尝试，看怎样一起来做这件事情。”
为什么要借鉴六西格玛？
库玛也深信：学习型组织是关于爱和管理的学问。而“在一个公司中，关键是你怎么创造一个环境，使大家能够彼此关怀，能够为一个共同目标去努力，能够在关爱中共同成长。”既然学习型组织是一个非常好的理念，如何把它变成现实，如何做呢？库玛曾担任马来西亚五月银行集团的副总裁，也曾担任摩托罗拉大学亚洲区高级执行长。他在摩托罗拉工作了25年，对六西格玛下了很多功夫，有很多心得体会。如今他提出了一套独到的学习型组织落地方案：
创建学习型组织可以用一张稳固的三只脚凳子来表示：第一只脚是五项修炼的原则，这是创建学习型组织的一个基石；第二只脚是借鉴日本的质量改进，反复练习，使团队不断改进发展；第三只脚是六西格玛，它是实施的流程、方法。借助这三样已经非常成熟的东西，就支撑起了我们的凳面“核心学习能力”。库玛相信：在不断实践的基础上不断总结，这张凳子是可以为我们创造学习型组织打下基础的。
为什么借鉴六西格玛，而不参照其它体系？库玛认为答案很简单：“我在摩托罗拉的25年当中，看到六西格玛从一个萌芽状的理念，到现在成为席卷全世界的一个管理主流工具。关于流程，目前世界上可以说，最好的、最严谨的、可以执行的，莫过于六西格玛了。”
那么，六西格玛的设计有哪些特点呢？库玛最看重它两点：第一，它用的是做项目的方式方法，而不仅仅是培训、说教；第二，它有项目运行的一步步流程，接受了六西格玛的人会很清楚体系，即蓝带训练的人员必须具备什么样的素质，他能够做些什么；黑带训练的人员又应该做些什么，具备什么样的素质、技能。六西格玛使人员技能的培训、描述、衡量都有了依据。显然，库玛是希望通过借助六西格玛的流程、步骤、工具，使学习型组织保证不断提高团队成员素质和使项目实施成功。
如何推进学习型组织的成功？
库玛提出，学习型组织的实践应该有这样一些步骤：第一步，是我们的领导人或领导团队，他们需要对这个事情有充分的认识和重视，所以培训阶段总有两大部分课程：第一部分是关于学习型组织的基础课程；第二部分是关于领导力的培训。第二步，由领导人来选择一些学习型组织的项目，而这个项目的选择必须跟公司的发展和目标相一致，也就是说这些项目是支持公司发展和公司目标的。对于项目，也应该有分类，或者是蓝带项目（部门内的），或者是黑带项目（跨部门的）。一般来讲，最初可以选择一批规模小的项目做先导，成功以后再扩散开来，如第一波选10个小项目，第二波选20个，第三波选40个，以此类推，逐步在整个企业形成学习型组织氛围去实现各个目标任务和总目标任务。
有一点很重要，就是进入“演练场”。库玛深知：对员工技能的提高，培训的有用性只占了7%，而93%的成长都来自于教师以外的不断演练并学会克服困难。所以，学习型组织决不是培训结束就完了，而是继续进入项目，项目结束它才告一段落。
第三步，成功后的庆功会是不可少的，哪些人取得了培训师的认证？哪些项目取得了进展？还有什么不足？项目与项目之间、使用工具的过程当中还有什么疑问？这就可以举行小型的交流活动，一是庆祝成功，二是进行回顾，三呢，可以对我们的持续推进产生助推作用。
当然，学习型组织的实践也要有评估标准，库玛提出可以从三方面定出原则：第一，是否改善绩效？第二，项目是否与企业战略、目标融合得好？第三，是否形成了积极向上的组织文化？
学习型组织能嫁接吗？
学习型组织在企业的实践中，培训也好，演练也好，提升领导力也好，用项目推进战略目标推动企业发展也好，它终究是在寻求更好的组织行为方式，最后使大家行为改变，不断增强整个公司的做事能力。基于这一点，库玛形象地比喻：学习型组织就好像农夫耕耘，不断地孕育懂得这个文化的人，不断地丰收。
那么我们能不能嫁接学习型组织呢？回答是肯定的。要知道，观念是可以改变的。学习型组织建立的关键，它不是在建立官僚组织，它是重在与人打交道，是在做人的转换，这就有一个孕育、转换的过程。这种波浪式的推进能慢慢转化人的行为，而这种转化就能形成一种学习型组织的文化。这个过程本身，我们就是在向学习型组织过渡。
库玛认为我们至少可以有两个变化：第一，我们可以看到绩效的提高和绩效的改进，而且它与一般的绩效改进还不太一样，是可持续的绩效改进，因为这里会成长起来一批非常投入的员工、愿意承诺的员工。第二，我们的环境会变成大家非常愿意去的地方，因为我们的工作非常有意义、有趣。通过这样提高绩效创造的财富，将远远大于我们纯粹在教育、培训上对学习的投入。所以从回报看，学习型组织一是会有持续的绩效，二是会有高效率的企业文化。
所以，学习是去做，是以组织的形式学会把组织的事情做得更好。学习型组织并不神秘，很简单；学习型组织又不简单，很高端。
为什么要借鉴六西格玛？
库玛也深信：学习型组织是关于爱和管理的学问。而“在一个公司中，关键是你怎么创造一个环境，使大家能够彼此关怀，能够为一个共同目标去努力，能够在关爱中共同成长。”既然学习型组织是一个非常好的理念，如何把它变成现实，如何做呢？库玛曾担任马来西亚五月银行集团的副总裁，也曾担任摩托罗拉大学亚洲区高级执行长。他在摩托罗拉工作了25年，对六西格玛下了很多功夫，有很多心得体会。如今他提出了一套独到的学习型组织落地方案：
创建学习型组织可以用一张稳固的三只脚凳子来表示：第一只脚是五项修炼的原则，这是创建学习型组织的一个基石；第二只脚是借鉴日本的质量改进，反复练习，使团队不断改进发展；第三只脚是六西格玛，它是实施的流程、方法。借助这三样已经非常成熟的东西，就支撑起了我们的凳面“核心学习能力”。库玛相信：在不断实践的基础上不断总结，这张凳子是可以为我们创造学习型组织打下基础的。
为什么借鉴六西格玛，而不参照其它体系？库玛认为答案很简单：“我在摩托罗拉的25年当中，看到六西格玛从一个萌芽状的理念，到现在成为席卷全世界的一个管理主流工具。关于流程，目前世界上可以说，最好的、最严谨的、可以执行的，莫过于六西格玛了。”
那么，六西格玛的设计有哪些特点呢？库玛最看重它两点：第一，它用的是做项目的方式方法，而不仅仅是培训、说教；第二，它有项目运行的一步步流程，接受了六西格玛的人会很清楚体系，即蓝带训练的人员必须具备什么样的素质，他能够做些什么；黑带训练的人员又应该做些什么，具备什么样的素质、技能。六西格玛使人员技能的培训、描述、衡量都有了依据。显然，库玛是希望通过借助六西格玛的流程、步骤、工具，使学习型组织保证不断提高团队成员素质和使项目实施成功。
如何推进学习型组织的成功？
库玛提出，学习型组织的实践应该有这样一些步骤：第一步，是我们的领导人或领导团队，他们需要对这个事情有充分的认识和重视，所以培训阶段总有两大部分课程：第一部分是关于学习型组织的基础课程；第二部分是关于领导力的培训。第二步，由领导人来选择一些学习型组织的项目，而这个项目的选择必须跟公司的发展和目标相一致，也就是说这些项目是支持公司发展和公司目标的。对于项目，也应该有分类，或者是蓝带项目（部门内的），或者是黑带项目（跨部门的）。一般来讲，最初可以选择一批规模小的项目做先导，成功以后再扩散开来，如第一波选10个小项目，第二波选20个，第三波选40个，以此类推，逐步在整个企业形成学习型组织氛围去实现各个目标任务和总目标任务。
有一点很重要，就是进入“演练场”。库玛深知：对员工技能的提高，培训的有用性只占了7%，而93%的成长都来自于教师以外的不断演练并学会克服困难。所以，学习型组织决不是培训结束就完了，而是继续进入项目，项目结束它才告一段落。
第三步，成功后的庆功会是不可少的，哪些人取得了培训师的认证？哪些项目取得了进展？还有什么不足？项目与项目之间、使用工具的过程当中还有什么疑问？这就可以举行小型的交流活动，一是庆祝成功，二是进行回顾，三呢，可以对我们的持续推进产生助推作用。
当然，学习型组织的实践也要有评估标准，库玛提出可以从三方面定出原则：第一，是否改善绩效？第二，项目是否与企业战略、目标融合得好？第三，是否形成了积极向上的组织文化？
学习型组织能嫁接吗？
学习型组织在企业的实践中，培训也好，演练也好，提升领导力也好，用项目推进战略目标推动企业发展也好，它终究是在寻求更好的组织行为方式，最后使大家行为改变，不断增强整个公司的做事能力。基于这一点，库玛形象地比喻：学习型组织就好像农夫耕耘，不断地孕育懂得这个文化的人，不断地丰收。
那么我们能不能嫁接学习型组织呢？回答是肯定的。要知道，观念是可以改变的。学习型组织建立的关键，它不是在建立官僚组织，它是重在与人打交道，是在做人的转换，这就有一个孕育、转换的过程。这种波浪式的推进能慢慢转化人的行为，而这种转化就能形成一种学习型组织的文化。这个过程本身，我们就是在向学习型组织过渡。
库玛认为我们至少可以有两个变化：第一，我们可以看到绩效的提高和绩效的改进，而且它与一般的绩效改进还不太一样，是可持续的绩效改进，因为这里会成长起来一批非常投入的员工、愿意承诺的员工。第二，我们的环境会变成大家非常愿意去的地方，因为我们的工作非常有意义、有趣。通过这样提高绩效创造的财富，将远远大于我们纯粹在教育、培训上对学习的投入。所以从回报看，学习型组织一是会有持续的绩效，二是会有高效率的企业文化。
所以，学习是去做，是以组织的形式学会把组织的事情做得更好。学习型组织并不神秘，很简单；学习型组织又不简单，很高端。