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跨文化职场中，需要中学为体，西学为用。在中外文化碰撞的合资企业里，职业经理人终究要习得一套通用的法则
这两年的中国汽车市场，几乎可用哀鸿遍野来形容了。继2018年整体销量明显下降之后，2019年上半年的数据如今已经出来：中国乘用车行业总销量同比又下降14%！共销售1012.7万辆，总体表现甚至低于原本悲观的预期。
但无论什么样的熊市，也有跑赢大盘的企业。东风汽车有限公司东风日产乘用车公司（以下简称“东风日产”），2019年1-6月累计终端销量逆市“翻红”，同比增长0.3%，在行业总体下降14%的背景下，这样的“翻红”尤其难能可贵。东风日产乘用车也在合资非豪华品牌中，市场占有率达到10.1%。
近期，《中外管理》采访到东风日产的市场“操盘手”：东风日产乘用车公司市场销售总部总部长辛宇。作为在汽车销售领域供职22年的行业“老将”，辛宇不仅有其逆势中的营销突围门道，也有着丰富的管理和职业生涯门道。
合资企业里最需要的还是“中国功夫”
1997年，从浙江大学工业设计专业毕业的辛宇，进入了上汽大众汽车有限公司（简称“上汽大众”），20年后的2018年2月，辛宇“转会”到东风日产。
历经售后、市场营销、销售等岗位，从历年的销售冠军到行业里的营销悍将，并一路拿到了硕士、博士和EMBA学位，辛宇和《中外管理》谈起职业经理人的管理“门道”时颇有感触：在合资企业呆久了，反而更加深刻地体会到，看似是中西文化碰撞交融的职场，最受用的还是“中国功夫”。
他解释说，合资企业里的职场经理人要守得一份初心，习得一套方法，更要“上得厅堂，下得厨房”。
换位和“共好”：不仅是心态，而且是战略
具体来说，对辛宇而言，不管是供职于中德合资的上汽大众，还是中日合资的东风日产，自己两任东家都是跨文化型的企业，作为职业经理人，首先要摆正一个心态：换位和共好。
先说“换位”。最直接的体现就是，在合资公司东风日产，同事们不会说自己是东风的人，或者说自己是日产的人，而是习惯称呼彼此是东风日产人。这是职场中非常重要的一条规则：“换位思考就是，我不仅非常清楚自己的身份，而且也清楚作为我的合资方、我的搭档他们在想一些什么，我们怎么能够互相理解和支持，共同克服困难。换位和共好就是为了合资企业的共赢。”辛宇解释道。
再说“共好”，则是在换位基础上，找到的共识和共同追求。
进一步说，换位和共好，不仅意味着横向的换位心态，而且意味着在纵向自上而下达成共识，员工能够站在领导的角度去考虑问题，领导也能站在员工的角度去考虑问题，同时还要互相兼顾股东和合作方利益。
换位难，“共好”更难。
辛宇：“上”要能够深谙管理哲学，掌握管理方法;“下”要能够回到管理的现场，“能上能下”是职业经理人的“刚需”
以东风日产形成品牌形象的共识为例。东风日产旗下不同的车型都有不同的定位和目标受众，比如：瞄准家庭用车的轩逸、主打商务用车的天籁、还有“探索未知”的奇骏和“崇尚自由”的逍客。但东风日产如何有一个得到统筹的品牌形象？辛宇坦言：早在2017年年底时，东风日产的中方派驻员和日方派驻员一起开了各种各样的研讨会，统一思想、统一认识，来确定东风日产品牌形象的长期策略，最后确定了以“日产智行”为核心的品牌形象共识，东风日产进入营销2.0阶段。
这样一来，不论哪款车型，都可以通过“日产智行”概念更好地定位。从产品研发，到设计、营销，也都致力于帮助车主实现“智行”所表达的生活状态。
随后，辛宇和团队做了很多事情，将这一理念在企业内達成更大范围的共识。包括一系列内部的培训宣讲会、研讨会，也印刷了大量日产智行概念推行的手册。甚至在广州东风日产NIM体验馆进行了为期三周的经销商培训和体验，专门谈“日产智行”的理念和营销策略。
围绕同事们的换位和“共好”做这么多工作，辛宇认为：“它们在短期之内可能看不见明显效果，但是企业每一步确定的思路和战略一定要得到大家的支持。达成统一认识后，接下来不管是产品研发，还是市场传播，才都能在一个核心战略下执行。”
也就是说，换位和“共好”不仅是一种职场心态，而且推而广之，是一家企业是否能长期拧成一股绳的战略行为。
辛宇将员工和领导者看作是一艘船上御风而行的船长和船员，没有统一的目标传达，只是机械的命令，员工不会站在领导者的角度去思考，领导者也体会不到员工层面的心思，这样的团队能效为零。
今年车市寒冬，市场下行，不管是国产自主品牌、合资品牌，还是外企品牌日子都不好过。人人都有压力，短期的压力、业绩的压力、股东的压力、财报的压力，都集中在这位行业老将身上。但20年的车企职场经验告诉辛宇——此时的换位思考更为重要，中日双方的团队一定要达成这样的共识：经销商的利益必须被得到保证，不能为了短期的业绩压力，去冲击经销商的盈利能力。只有满意的经销商，才会有满意的客户。不管双方遇到多大的压力，一定不要把压力简单地传递给经销商。
辛宇坚信：与经销商换位思考，一起打造一个共生共赢的生态链体系，才是实现“共好”的长久之计。
管”和“理”：中国管理的拆字学问
职场心态和定位能决定管理者的战略方向，而每一步是否走得扎实，还需要适得其法。
德国企业的管理风格以严谨、专注、守纪律而著称，日企文化通常关注细节、创新、组织灵活性更高。在不同国家的职场文化中生存，优秀的中国职业经理人，终究要有一套共通的中学为体、西学为用的管理方法。
辛宇对此总结了一套“拆字”方法论。
“现代企业管理多是采纳西方管理学的理论和实践，从人员激励、资源运用，到流程管理等，但是中国管理的精髓很多都隐藏在拆字之中。”无论是在上汽还是东风日产，辛宇的一套“拆字”方法论让他屡试不爽。 辛宇解释说，如果把“管理”一词一拆为二就是“管”和“理”。“管”意味着减法：用规范进行约束，而这也是一种负激励的过程。“管”简单，管理者相对比较强势，行使着组织赋予的一种权利。
“理”是什么？理是理事，梳理、条理，是帮员工理清楚流程，理清工作中的是与非。这是很多管理者容易忽视的内容，人们常以“管”为主，“理”得会比较少一些，而“管”和“理”要并重。在管理这门学问里，一分为二的方法可以把很多复杂的事情简单化。
比如：汽车销售门店都会设置督导岗位。但很多督导只发挥了监督、督管的作用，向门店发问：“月度目标为何没完成？”但并没有对现场的管理进行引导、教导。
这就是只“管”不“理”。
而在对销售人员的“培训”环节，很多销售培训课充斥着训诫、训勉：“这个事情做得不对，那个事情做得不够完善。”但培训还有一层意义：给员工合适的土壤和环境，给予技能的培育和提升，给员工更多的成长时间和机会。
“这套拆字管理哲学，很多时候是一体两面、相辅相成、互相倚重的，不能偏颇，这套方法也可以去预警，去提醒我们职业经理人，不要只顾了这头，忘了那头，当把复杂的事情简单化后，职场问题就更容易解决。”辛宇分析说。
也常有人问辛宇营销究竟怎么做？这时辛宇还有一套“聚”和“散”的营销法。
“人人都会说营销要以客户为中心，试问哪个企业敢不以客户为中心？但其实删繁就简归纳起来就两个字：聚和散”辛宇觉得营销最难的事情，就是把复杂的事情简单化，如果你具备了聚和散的能力——很强的归纳和演绎能力，分清最终目的和分阶段目标，演绎起来就会“无穷如天地，不竭如江河”。
经理人要上得“厅堂”，下得“厨房”！
中国有句俗语叫“上得厅堂，下得厨房”，而这句话在职业经理人身上也同样适用。营销岗位的管理者更甚。
辛宇相信市场销售、营销岗永远不是平静的，业绩压力、销售目标、客户满意度……挑战和问题层出不穷。所以，“上”要能够深谙管理哲学，掌握管理方法;“下”也能够回到管理的现场，“能上能下”是职业经理人的“刚需”。
辛宇尤其強调回归现场（“下得厨房”）的重要性。他举例：二战期间，轰炸机往往有去无还，为了加强防护，英美军方调查了作战后幸存飞机上的弹痕分布，决定在弹痕多的机翼安装装甲。但统计学家沃德力排众议，他认为：反而应在幸存战机弹孔少的驾驶员座舱和机尾发动机部分加强防护。因为实际战斗中，若驾驶员座舱和机尾发动机受到重创，轰炸机就被击落了。事实证明，沃德是正确的。
也就是说，数据是有陷阱的，不回归现场，就容易一脚踩进这些陷阱。而销售管理中，追求量化，以销量看成绩是衡量营销情况的常用标准，“但如果你拿到一些数据可能有偏差，那么最多只能作一个参考。”辛宇表示，只有回到现场、联系实际，才能发现真相。回到现场，一切从现场，现时、现地、现物出发来看这个事情到底是对是错，这也是日企管理的一个风格。
而在“上得厅堂”方面，职业经理人自身也需要不断自我修正和提升。“如果你不出去读书，不和一些更高水平的知识精英交流的话，你现在的理念和方法很快就过时了，只有不断增强你个人的操守、知识、能力，内核驱动才能使你走得更远。不然，你注定会被掏空。”辛宇深有感悟。
这两年的中国汽车市场，几乎可用哀鸿遍野来形容了。继2018年整体销量明显下降之后，2019年上半年的数据如今已经出来：中国乘用车行业总销量同比又下降14%！共销售1012.7万辆，总体表现甚至低于原本悲观的预期。
但无论什么样的熊市，也有跑赢大盘的企业。东风汽车有限公司东风日产乘用车公司（以下简称“东风日产”），2019年1-6月累计终端销量逆市“翻红”，同比增长0.3%，在行业总体下降14%的背景下，这样的“翻红”尤其难能可贵。东风日产乘用车也在合资非豪华品牌中，市场占有率达到10.1%。
近期，《中外管理》采访到东风日产的市场“操盘手”：东风日产乘用车公司市场销售总部总部长辛宇。作为在汽车销售领域供职22年的行业“老将”，辛宇不仅有其逆势中的营销突围门道，也有着丰富的管理和职业生涯门道。
合资企业里最需要的还是“中国功夫”
1997年，从浙江大学工业设计专业毕业的辛宇，进入了上汽大众汽车有限公司（简称“上汽大众”），20年后的2018年2月，辛宇“转会”到东风日产。
历经售后、市场营销、销售等岗位，从历年的销售冠军到行业里的营销悍将，并一路拿到了硕士、博士和EMBA学位，辛宇和《中外管理》谈起职业经理人的管理“门道”时颇有感触：在合资企业呆久了，反而更加深刻地体会到，看似是中西文化碰撞交融的职场，最受用的还是“中国功夫”。
他解释说，合资企业里的职场经理人要守得一份初心，习得一套方法，更要“上得厅堂，下得厨房”。
换位和“共好”：不仅是心态，而且是战略
具体来说，对辛宇而言，不管是供职于中德合资的上汽大众，还是中日合资的东风日产，自己两任东家都是跨文化型的企业，作为职业经理人，首先要摆正一个心态：换位和共好。
先说“换位”。最直接的体现就是，在合资公司东风日产，同事们不会说自己是东风的人，或者说自己是日产的人，而是习惯称呼彼此是东风日产人。这是职场中非常重要的一条规则：“换位思考就是，我不仅非常清楚自己的身份，而且也清楚作为我的合资方、我的搭档他们在想一些什么，我们怎么能够互相理解和支持，共同克服困难。换位和共好就是为了合资企业的共赢。”辛宇解释道。
再说“共好”，则是在换位基础上，找到的共识和共同追求。
进一步说，换位和共好，不仅意味着横向的换位心态，而且意味着在纵向自上而下达成共识，员工能够站在领导的角度去考虑问题，领导也能站在员工的角度去考虑问题，同时还要互相兼顾股东和合作方利益。
换位难，“共好”更难。
辛宇：“上”要能够深谙管理哲学，掌握管理方法;“下”要能够回到管理的现场，“能上能下”是职业经理人的“刚需”
以东风日产形成品牌形象的共识为例。东风日产旗下不同的车型都有不同的定位和目标受众，比如：瞄准家庭用车的轩逸、主打商务用车的天籁、还有“探索未知”的奇骏和“崇尚自由”的逍客。但东风日产如何有一个得到统筹的品牌形象？辛宇坦言：早在2017年年底时，东风日产的中方派驻员和日方派驻员一起开了各种各样的研讨会，统一思想、统一认识，来确定东风日产品牌形象的长期策略，最后确定了以“日产智行”为核心的品牌形象共识，东风日产进入营销2.0阶段。
这样一来，不论哪款车型，都可以通过“日产智行”概念更好地定位。从产品研发，到设计、营销，也都致力于帮助车主实现“智行”所表达的生活状态。
随后，辛宇和团队做了很多事情，将这一理念在企业内達成更大范围的共识。包括一系列内部的培训宣讲会、研讨会，也印刷了大量日产智行概念推行的手册。甚至在广州东风日产NIM体验馆进行了为期三周的经销商培训和体验，专门谈“日产智行”的理念和营销策略。
围绕同事们的换位和“共好”做这么多工作，辛宇认为：“它们在短期之内可能看不见明显效果，但是企业每一步确定的思路和战略一定要得到大家的支持。达成统一认识后，接下来不管是产品研发，还是市场传播，才都能在一个核心战略下执行。”
也就是说，换位和“共好”不仅是一种职场心态，而且推而广之，是一家企业是否能长期拧成一股绳的战略行为。
辛宇将员工和领导者看作是一艘船上御风而行的船长和船员，没有统一的目标传达，只是机械的命令，员工不会站在领导者的角度去思考，领导者也体会不到员工层面的心思，这样的团队能效为零。
今年车市寒冬，市场下行，不管是国产自主品牌、合资品牌，还是外企品牌日子都不好过。人人都有压力，短期的压力、业绩的压力、股东的压力、财报的压力，都集中在这位行业老将身上。但20年的车企职场经验告诉辛宇——此时的换位思考更为重要，中日双方的团队一定要达成这样的共识：经销商的利益必须被得到保证，不能为了短期的业绩压力，去冲击经销商的盈利能力。只有满意的经销商，才会有满意的客户。不管双方遇到多大的压力，一定不要把压力简单地传递给经销商。
辛宇坚信：与经销商换位思考，一起打造一个共生共赢的生态链体系，才是实现“共好”的长久之计。
管”和“理”：中国管理的拆字学问
职场心态和定位能决定管理者的战略方向，而每一步是否走得扎实，还需要适得其法。
德国企业的管理风格以严谨、专注、守纪律而著称，日企文化通常关注细节、创新、组织灵活性更高。在不同国家的职场文化中生存，优秀的中国职业经理人，终究要有一套共通的中学为体、西学为用的管理方法。
辛宇对此总结了一套“拆字”方法论。
“现代企业管理多是采纳西方管理学的理论和实践，从人员激励、资源运用，到流程管理等，但是中国管理的精髓很多都隐藏在拆字之中。”无论是在上汽还是东风日产，辛宇的一套“拆字”方法论让他屡试不爽。 辛宇解释说，如果把“管理”一词一拆为二就是“管”和“理”。“管”意味着减法：用规范进行约束，而这也是一种负激励的过程。“管”简单，管理者相对比较强势，行使着组织赋予的一种权利。
“理”是什么？理是理事，梳理、条理，是帮员工理清楚流程，理清工作中的是与非。这是很多管理者容易忽视的内容，人们常以“管”为主，“理”得会比较少一些，而“管”和“理”要并重。在管理这门学问里，一分为二的方法可以把很多复杂的事情简单化。
比如：汽车销售门店都会设置督导岗位。但很多督导只发挥了监督、督管的作用，向门店发问：“月度目标为何没完成？”但并没有对现场的管理进行引导、教导。
这就是只“管”不“理”。
而在对销售人员的“培训”环节，很多销售培训课充斥着训诫、训勉：“这个事情做得不对，那个事情做得不够完善。”但培训还有一层意义：给员工合适的土壤和环境，给予技能的培育和提升，给员工更多的成长时间和机会。
“这套拆字管理哲学，很多时候是一体两面、相辅相成、互相倚重的，不能偏颇，这套方法也可以去预警，去提醒我们职业经理人，不要只顾了这头，忘了那头，当把复杂的事情简单化后，职场问题就更容易解决。”辛宇分析说。
也常有人问辛宇营销究竟怎么做？这时辛宇还有一套“聚”和“散”的营销法。
“人人都会说营销要以客户为中心，试问哪个企业敢不以客户为中心？但其实删繁就简归纳起来就两个字：聚和散”辛宇觉得营销最难的事情，就是把复杂的事情简单化，如果你具备了聚和散的能力——很强的归纳和演绎能力，分清最终目的和分阶段目标，演绎起来就会“无穷如天地，不竭如江河”。
经理人要上得“厅堂”，下得“厨房”！
中国有句俗语叫“上得厅堂，下得厨房”，而这句话在职业经理人身上也同样适用。营销岗位的管理者更甚。
辛宇相信市场销售、营销岗永远不是平静的，业绩压力、销售目标、客户满意度……挑战和问题层出不穷。所以，“上”要能够深谙管理哲学，掌握管理方法;“下”也能够回到管理的现场，“能上能下”是职业经理人的“刚需”。
辛宇尤其強调回归现场（“下得厨房”）的重要性。他举例：二战期间，轰炸机往往有去无还，为了加强防护，英美军方调查了作战后幸存飞机上的弹痕分布，决定在弹痕多的机翼安装装甲。但统计学家沃德力排众议，他认为：反而应在幸存战机弹孔少的驾驶员座舱和机尾发动机部分加强防护。因为实际战斗中，若驾驶员座舱和机尾发动机受到重创，轰炸机就被击落了。事实证明，沃德是正确的。
也就是说，数据是有陷阱的，不回归现场，就容易一脚踩进这些陷阱。而销售管理中，追求量化，以销量看成绩是衡量营销情况的常用标准，“但如果你拿到一些数据可能有偏差，那么最多只能作一个参考。”辛宇表示，只有回到现场、联系实际，才能发现真相。回到现场，一切从现场，现时、现地、现物出发来看这个事情到底是对是错，这也是日企管理的一个风格。
而在“上得厅堂”方面，职业经理人自身也需要不断自我修正和提升。“如果你不出去读书，不和一些更高水平的知识精英交流的话，你现在的理念和方法很快就过时了，只有不断增强你个人的操守、知识、能力，内核驱动才能使你走得更远。不然，你注定会被掏空。”辛宇深有感悟。