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摘要： 本文研究了联想在并购IBM全球PC业务过程中的薪酬对接问题，分析了联想在国际化进程中构建国际化薪酬构架所遭遇到的风险和其采取的应对措施。
关键词： 联想 IBM PC 并购 薪酬
1.国际化战略的多舛之途
自上世纪末，联想集团就开始了对不同的战略发展模式的探索。随着2004年底联想将重心放到了整合全球市场的资源，开拓海外市场上，才逐步将个人电脑及相关产品确定为核心业务，而将其它的业务板块转让剥离。联想通过并购IBM PC正式开动了国际化战略的马达，而这起震惊全球IT界的并购，正是中国本土化强势企业通过并购海外亏损巨头开启国际化发展的典型例子。
联想在致力于成为真正的国际化企业的过程中走了不少弯路，而自2004年确定的国际化道路至今仍然不甚顺利和明朗。标志着联想在国际化战略上迈出第一步的大事就是2004年12月对IBM PC的并购。其中，薪酬政策的变动在短期内无疑是作为双方尤其是被并购方员工最关心的利益问题。作为并购方，联想面对的问题既有内部公平性的建立，又有外部竞争性的维持，同时还有薪酬成本的控制，实质上是薪酬政策制定原则之间的平衡博弈，需要准确拿捏其中的“度”。
2.解读并购中的薪酬对接
联想在选择IBM PC业务作为并购对象时，非常看重其素质一流的优秀员工和全球的服务、管理经验，所以联想要想取得并购的成功，必须重点规划好人力资源的整合问题。在并购初期，与员工利益最切实相关的是薪酬的整合。两个公司在薪酬政策、奖励重点、福利待遇等方面均不在同一个档次上。从薪酬政策来看，IBM实行的是市场领先的薪酬政策，而联想的薪酬政策属于市场跟随型。在奖金激励方面，IBM的理念是重奖不重罚，而联想是奖惩并重。IBM还实行一种全面报酬，非常看重员工的个人发展和带薪休假等人性化福利项目的落实；而联想则着重提供基本的福利和服务项目。由此，妥善处理并购双方的薪资变动问题是联想在这起并购中难以回避的关键问题。
2.1风险解读
联想在并购后的薪酬对接过程中，面临着三大风险：
2.1.1生产率下降。在并购前联想和IBM双方都采取了严格的保密措施，对IBM的员工来说，他们在心理上一时难以接受与理解，继而产生对薪酬待遇、工作机会、工作地点、职位等是否会变更的忧虑。在这种情况下，若高层没有给予及时的、合理可信的解释说明甚至承诺，中层和基层员工就会丧失工作积极性，转而寻求自己的各种可能的出路，生产效率必然下降。
2.1.2员工流失严重。通常，在“蛇吞象”式的并购中，并购方从规模、技术、管理、人才各方面都与被并购方的实力相去甚远。因此可能产生的最大损失是被并购企业中关键人员包括高管在内的人员流失。这是由于高管及拥有核心技术的专业研发人员会担心薪酬降低、地位降低而对新的股东产生质疑甚至抵触。有研究表明，并购后经理人员会成批地离去，像多米诺骨牌一样。
2.1.3薪酬成本的骤增。在“蛇吞象”式的并购中，采取裁员、降低被并购方员工薪酬水平等措施来降低企业的成本支出的做法，往往在短期内是不利于保留被并购企业的核心人才和高级管理人员的。对被并购员工薪酬待遇问题的处理上，通常采取保持与原有薪酬水平相当的措施。在被并购企业仍处于亏损状态的情形下，就不可避免地给企业带来了短期内成本的上升，带来了压力，若在较长时间内不能扭亏为盈，则可能会引起资金链的问题。
2.2措施解读
联想在这起并购中最为人熟知的就是其“三年内保证原IBM人员基本薪酬不降低”的承诺。然而，这只能算是短期的稳定政策，新联想欲通过持续整合IBM PC而获得海外市场份额，在公司内部必然要逐步完成建立国际化薪酬构架的转变。这个新的构架，既不是国内联想模式的简单承袭，也不是IBM薪酬体系的照搬，新联想应该根据未来的发展战略兼顾双方当前的特点构建一套完善的国际薪酬体系。那么在并购初期，联想具体采取了怎样的薪酬政策及辅助措施来稳定团队？在过渡期联想是否采取了有助于建立全球化薪酬构架的措施，并起到了怎样的作用呢？
2.2.1并购前的薪酬调查。联想在并购前所成立的谈判小组内部有许多任务小组的划分，其中就有专人负责与咨询公司合作，对IBM的薪酬状况进行调查。薪酬调查在整合IBM历史数据、调查当前员工期望值的循环中进行。通过薪酬调查，有助于联想全面而完整地把握各个地区薪酬平均水平下IBM的薪酬状况，估算并购后的薪酬开支；有利于制定IBM并购后的薪酬政策和调整国内团队的薪酬结构水平。
2.2.2并购时的积极承诺。联想对原IBM PC的员工承诺三年内不降基薪的举动，起到了一定的稳定人心和缓冲作用，也为联想下一步制定调整方案争取了时间。除了口头的承诺，联想的实际行动或许要给IBM员工服一颗定心丸。
2.2.3组建工作委员会。工作小组除了与员工进行面谈沟通以外，更重要的事情是就当前并购双方在薪酬水平、薪酬激励等方面的差异进行比较权衡，并制定解决策略。同时，与薪酬相关的绩效评估体系也是需要被考虑的。这些调研工作，论证了未来薪酬改革和调整的方向、利弊、可行性，为进一步建立统一薪酬构架奠定了基础。
2005年5月，联想宣布并购IBM PC取得初步成功。联想聘请美国薪酬专家Ezara担任专管薪酬的副总裁，在美国成立了薪酬福利项目组，负责设置全球薪酬体系。联想确立了薪酬调整的总体方向：在原联想薪酬体系上，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。
到2007年8月公布07财年第一季度的业绩表现时，联想美洲、欧洲、中东、亚太等地区已经获得持续赢利。
3.总结与反思
三年的过渡期已过去，新的薪酬体系为新联想带来了团队的融合与稳定。新的薪酬构架更多地考虑了外部竞争性，同时兼顾了不同国家的生活水平，在同一区域的不同职能部门之间实行不同的薪酬政策，并且向着有利于员工施展才能的宽带薪酬靠拢。应该指出，薪酬调整看似是薪酬技术的应用，实则是薪酬文化的融合,因此必定是一个比较漫长的过程，可能需要过渡更为长久的时间，在这段时间里需要持续沟通，解决新出现的问题，并就势对当前的方案进行微调。这对管理者形成了耐心与决策力的考验。
如果把这起“蛇吞象”式的并购比作勇敢者的远航，那么薪酬对接的问题只是水手们需要绕过去的无数暗礁中的一个，正像并购本身也只是联想国际化进程中选择的一个出海港。
参考文献：
［1］李凡，吴娟.中西文化的冲突——收购IBM后联想的薪酬方向［J］.法制与社会，2007，（9）.
［2］蔡清，娄振芳.中国企业在跨国并购中的薪酬福利问题［J］.上海国资，2006，（6）：93-96.
［3］王春梅.新联想的国际化薪酬构架［J］.管理@人，2006，（4）：58，59.
［4］丁峰，张鹏等.从联想并购IBM PC看“蛇吞象”的五大风险［J］.新财经，2005，（1）：56-59.
关键词： 联想 IBM PC 并购 薪酬
1.国际化战略的多舛之途
自上世纪末，联想集团就开始了对不同的战略发展模式的探索。随着2004年底联想将重心放到了整合全球市场的资源，开拓海外市场上，才逐步将个人电脑及相关产品确定为核心业务，而将其它的业务板块转让剥离。联想通过并购IBM PC正式开动了国际化战略的马达，而这起震惊全球IT界的并购，正是中国本土化强势企业通过并购海外亏损巨头开启国际化发展的典型例子。
联想在致力于成为真正的国际化企业的过程中走了不少弯路，而自2004年确定的国际化道路至今仍然不甚顺利和明朗。标志着联想在国际化战略上迈出第一步的大事就是2004年12月对IBM PC的并购。其中，薪酬政策的变动在短期内无疑是作为双方尤其是被并购方员工最关心的利益问题。作为并购方，联想面对的问题既有内部公平性的建立，又有外部竞争性的维持，同时还有薪酬成本的控制，实质上是薪酬政策制定原则之间的平衡博弈，需要准确拿捏其中的“度”。
2.解读并购中的薪酬对接
联想在选择IBM PC业务作为并购对象时，非常看重其素质一流的优秀员工和全球的服务、管理经验，所以联想要想取得并购的成功，必须重点规划好人力资源的整合问题。在并购初期，与员工利益最切实相关的是薪酬的整合。两个公司在薪酬政策、奖励重点、福利待遇等方面均不在同一个档次上。从薪酬政策来看，IBM实行的是市场领先的薪酬政策，而联想的薪酬政策属于市场跟随型。在奖金激励方面，IBM的理念是重奖不重罚，而联想是奖惩并重。IBM还实行一种全面报酬，非常看重员工的个人发展和带薪休假等人性化福利项目的落实；而联想则着重提供基本的福利和服务项目。由此，妥善处理并购双方的薪资变动问题是联想在这起并购中难以回避的关键问题。
2.1风险解读
联想在并购后的薪酬对接过程中，面临着三大风险：
2.1.1生产率下降。在并购前联想和IBM双方都采取了严格的保密措施，对IBM的员工来说，他们在心理上一时难以接受与理解，继而产生对薪酬待遇、工作机会、工作地点、职位等是否会变更的忧虑。在这种情况下，若高层没有给予及时的、合理可信的解释说明甚至承诺，中层和基层员工就会丧失工作积极性，转而寻求自己的各种可能的出路，生产效率必然下降。
2.1.2员工流失严重。通常，在“蛇吞象”式的并购中，并购方从规模、技术、管理、人才各方面都与被并购方的实力相去甚远。因此可能产生的最大损失是被并购企业中关键人员包括高管在内的人员流失。这是由于高管及拥有核心技术的专业研发人员会担心薪酬降低、地位降低而对新的股东产生质疑甚至抵触。有研究表明，并购后经理人员会成批地离去，像多米诺骨牌一样。
2.1.3薪酬成本的骤增。在“蛇吞象”式的并购中，采取裁员、降低被并购方员工薪酬水平等措施来降低企业的成本支出的做法，往往在短期内是不利于保留被并购企业的核心人才和高级管理人员的。对被并购员工薪酬待遇问题的处理上，通常采取保持与原有薪酬水平相当的措施。在被并购企业仍处于亏损状态的情形下，就不可避免地给企业带来了短期内成本的上升，带来了压力，若在较长时间内不能扭亏为盈，则可能会引起资金链的问题。
2.2措施解读
联想在这起并购中最为人熟知的就是其“三年内保证原IBM人员基本薪酬不降低”的承诺。然而，这只能算是短期的稳定政策，新联想欲通过持续整合IBM PC而获得海外市场份额，在公司内部必然要逐步完成建立国际化薪酬构架的转变。这个新的构架，既不是国内联想模式的简单承袭，也不是IBM薪酬体系的照搬，新联想应该根据未来的发展战略兼顾双方当前的特点构建一套完善的国际薪酬体系。那么在并购初期，联想具体采取了怎样的薪酬政策及辅助措施来稳定团队？在过渡期联想是否采取了有助于建立全球化薪酬构架的措施，并起到了怎样的作用呢？
2.2.1并购前的薪酬调查。联想在并购前所成立的谈判小组内部有许多任务小组的划分，其中就有专人负责与咨询公司合作，对IBM的薪酬状况进行调查。薪酬调查在整合IBM历史数据、调查当前员工期望值的循环中进行。通过薪酬调查，有助于联想全面而完整地把握各个地区薪酬平均水平下IBM的薪酬状况，估算并购后的薪酬开支；有利于制定IBM并购后的薪酬政策和调整国内团队的薪酬结构水平。
2.2.2并购时的积极承诺。联想对原IBM PC的员工承诺三年内不降基薪的举动，起到了一定的稳定人心和缓冲作用，也为联想下一步制定调整方案争取了时间。除了口头的承诺，联想的实际行动或许要给IBM员工服一颗定心丸。
2.2.3组建工作委员会。工作小组除了与员工进行面谈沟通以外，更重要的事情是就当前并购双方在薪酬水平、薪酬激励等方面的差异进行比较权衡，并制定解决策略。同时，与薪酬相关的绩效评估体系也是需要被考虑的。这些调研工作，论证了未来薪酬改革和调整的方向、利弊、可行性，为进一步建立统一薪酬构架奠定了基础。
2005年5月，联想宣布并购IBM PC取得初步成功。联想聘请美国薪酬专家Ezara担任专管薪酬的副总裁，在美国成立了薪酬福利项目组，负责设置全球薪酬体系。联想确立了薪酬调整的总体方向：在原联想薪酬体系上，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。
到2007年8月公布07财年第一季度的业绩表现时，联想美洲、欧洲、中东、亚太等地区已经获得持续赢利。
3.总结与反思
三年的过渡期已过去，新的薪酬体系为新联想带来了团队的融合与稳定。新的薪酬构架更多地考虑了外部竞争性，同时兼顾了不同国家的生活水平，在同一区域的不同职能部门之间实行不同的薪酬政策，并且向着有利于员工施展才能的宽带薪酬靠拢。应该指出，薪酬调整看似是薪酬技术的应用，实则是薪酬文化的融合,因此必定是一个比较漫长的过程，可能需要过渡更为长久的时间，在这段时间里需要持续沟通，解决新出现的问题，并就势对当前的方案进行微调。这对管理者形成了耐心与决策力的考验。
如果把这起“蛇吞象”式的并购比作勇敢者的远航，那么薪酬对接的问题只是水手们需要绕过去的无数暗礁中的一个，正像并购本身也只是联想国际化进程中选择的一个出海港。
参考文献：
［1］李凡，吴娟.中西文化的冲突——收购IBM后联想的薪酬方向［J］.法制与社会，2007，（9）.
［2］蔡清，娄振芳.中国企业在跨国并购中的薪酬福利问题［J］.上海国资，2006，（6）：93-96.
［3］王春梅.新联想的国际化薪酬构架［J］.管理@人，2006，（4）：58，59.
［4］丁峰，张鹏等.从联想并购IBM PC看“蛇吞象”的五大风险［J］.新财经，2005，（1）：56-59.