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进入主流网站的财经频道，翻开热门商业报纸和杂志，你看到了什么?“下一个王者……”、“……上市提速”、“……100家快公司”、“……奢侈化生存”……满眼尽是这样的标题。
也许是落后太久，当人们被中国商业急速前行带出眩晕感的时候，尤其喜欢听到那些强者、胜者和快者的故事。那些看似五光十色的繁荣，让标注了“黄金法则”、“制胜宝典”一类的商业灵药，贩卖不衰。
然而当我们对“数一数二”、“快鱼吃慢鱼”、“做大做强”这样的所谓商业规则津津乐道的时候，是否察觉到了其中的盲目?正如家长应该拒绝用《哈佛女孩刘亦婷》这样的流行成功学来教导孩子一样，商业世界也应该穿过那些锣鼓喧天的陈词滥调，发现更丰富多样的生存法则。罗素说过，参差多态是幸福的本源。在一个生态丛林中，有擎天大树也有无名花草。它们同享春天，绽放自在的美丽。无名花草们也许没有进入植物学家的采集样本，也不代表直升机俯瞰森林时纳入镜头中的主流形态，但其存在同样有着独特的意义——不争高争强，贴近地面与小虫亲近；贡献别样的颜色，让绿意从中有了黄蓝紫的点缀；不在春天开放，而在万物凋敝时增添一点生气。
这样特立独行的存在并非刻意为之。原因只在于，它们是不同的物种，忠实于自己的基因，即那独特的DNA密码。
“反熵”的商业生物
企业是一种人造物种，秉承了人的意志，也遵循着生态的基本规则。在生存法则单一、外部环境不具有选择性和适应性的生态中，大多数企业会秉持“趋利避害”的原则生长，最终长成类似的模样。商业观察家们热衷于将其总结为诸如“从优秀到卓越”或“基业长青”的密码。
王小波曾在杂文中写道，如果“大家都顺着一个自然的方向往下溜，最后准会在一个低洼的地方汇齐，挤在一起像粪缸里的蛆”。在商业世界，自然不能如此刻薄地来类比。做大做强有什么错呢?正如商业作家保·伯林翰在其所著的《小巨人》一书中所言，从大众视角看，一点错都没有。一个健康运行的经济需要这种类型的企业，而且很多。如果所有企业都能像吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》里描述的那样，也是一件非常好的事情。
但这并非意味着，它们代表了商业世界的至高法则。如果是这样，该是一个多么乏味无聊的世界。王小波在形容自己的写作时用了“反熵行为”一词。每天埋头码字既不能升官发财，也没想过会有一天扬名立万，生活甚至因此露出了窘迫相。既然热力学上把自发现象叫作熵增现象，写作就是旁人看来“趋害避利”的反熵行为。
把这个概念移植到商界，可以得到同样有趣的结论，“反熵”的企业还不少见：日本伊那食品工业公司并没有因为寒天制造是“夕阳产业”而放弃，最终在这个没落市场中做到了世界第一；西班牙餐厅El Bulli餐厅每年的预订已近50万人次，但餐厅坚持每年只营业160天，只接待8000人次，绝不提价，用渔民也能接受的价格提供服务；日本理化学工业公司主动聘用残障人士，比例高达员工总数的七成……它们如此特立独行，以至于旁人看来，许多做法与主流商业法则相悖。但正如王小波在死后获得了鹊起的声名，这些企业的“反熵”行为最终让它们斩获了让人艳羡的业绩。
若要询问它们成功的秘诀，答案可长可短。最简明的解释就是：它们成功是因为坚定地了解自己，自己是谁，需要什么；并有勇气忠于自己。
那些被颠覆的陈词滥调
“做大做强”不是华山一条路做大做强已然成为商界的主流战略观。对于怀有诸如“500强情结”的中国后发企业来说，更是成功者几乎唯一的标签。在一项企业调研中，企业均承认“市场发展压力是最大的压力”，这其中有来自竞争的现实压力，也有从众心理因素的作祟。
伯林翰描述了这一压力的来源。人们喜欢你的产品或服务，就会想购买更多，这种压力在初始阶段，是企业成功路上强有力的向导。于是规模越做越大，也许远远超乎创始人的想象，这种情况下，怎么说“不”?很多人的确说不出口，无法拒绝做大的诱惑。尤其是当企业家是男性时，这种情况更常见。即使他们内心深处也明白，公司和员工都没有做好应对规模扩张的准备；即使已经意识到，一味扩张可能将公司和自己推向无法预测的深渊……但，还是不能坚决地说：“不!”所以“创业是条不归路”会成为许多人的口头禅。当你被外物不由自主地裹挟而去，身不由己之后想要回头的确困难。
星巴克就曾面临过这样的迷失。创业之前，舒尔茨被意大利街角咖啡馆浓浓的人情味触动，立志将1支种亲善、友好而熟悉的咖啡时光带到美国。在星巴克创立之初，这一独特理念带领企业快速崛起。然而随着星巴克在全球连锁规模的铺开，“利润至上”的原则让企业价值观渐渐偏离了航道。舒尔茨于危难之时重任CEO，所做的第一件事情就是关闭门店，正本清源，从做好一杯香醇的咖啡开始寻找来路。
伯林翰讲述过署名抵押公司(Signature Mortgage Corp)创始人罗伯特·卡特林的故事。后者一直在与“做大”的压力斗争。他创造了一种运营模式，让16名雇员的表现远远胜过那些雇员数3～4倍的抵押公司。几乎所有人都在说：“你为什么不去开拓其他中等规模的市场呢?你失去了黄金机会。”卡特林却说：“我做得刚刚好，能控制一切，我也有自由。没有牺牲我的家庭时间，也没有错过旅行，还能有什么要求呢?做大的想法很可能会演变成一种利己主义。”有着类似见解的是装裱界的企业领袖杰伊·戈尔兹。他曾经非常地不快乐，因为感觉到“事业的成功让他身上住着一个魔鬼。总是尽最大可能做更多的事情，总是感到焦虑，问自己是不是错过了一个机会，是不是在谈判桌上赔了钱，应该怎样弥补这一切……”直到有一天他发现自己有了“成功病”，这才鼓起勇气改变。
尊重常识不意味着平庸谈及市场竞争时，人们喜欢用“快鱼吃慢鱼”、“超越常识’’这样的词汇来渲染胜出者的速度、效率和标新立异。然而，那些更为浅显的、在学龄前就应该被灌输的基本常识却被弃如敝屣，比如诚信、不作恶，不浮夸、尊重基本商业规律……
创办老罗英语培训的罗永浩用坚守常识来印证一个道理：“有些企业会引发人个性中恶的一面，有的企业则引发人向善的一面。”在老罗英语的宣传册里，没有“速成、神奇”的字眼，只用“1元钱试听8节课”、“寒暑假住宿班与走读班同样价格”这样实打实的“笨功夫”、“傻招数”赢得生源和口碑。最终他要证明的是，“通过干干净净地赚钱，让人相信干干净净赚钱是可能的”。(见后文案例《那些理想主义的创业者》)
越是喧嚣浮躁的商业环境中，清醒的定力越是珍贵。这种定力往往并不来自商学院的MBA课程，没有复杂的框架体系和公式，也许只是来自幼儿园老师的一次教诲。人们总是在“身不由己”、“权宜之计”、“下不为例”的借口中忘掉常识，丢弃那些最简单的准则，最终走向万劫不复。在美国，甚至应运而生了一家名 为“常识管理”的咨询公司。没有奇巧淫技，只是一再重申管理中那些常被忽略或被各种花哨噱头掩盖的常识，生意看起来还很不错。
产业、环境、资源并不那么要紧 在《日本最了不起的公司》中，作者坂本光司谈到，许多业绩不好的企业会给自己找理由：行业景气度不好、规模太小、没有位于商业核心区、员工素质不高……然而坂本讲述了两家企业的故事，它们或处于凋敝的夕阳产业，或坐落于日本最偏远的山区。这些“离经叛道”者看上去与商业成功的法则背道而驰，却无一例外地成为了行业中的顶尖企业。
伊那食品工业公司制造一种传统的农业植物食品“寒天”。寒天产业在日本所有的工业统计中都处于落后地位。然而伊那公司并没有把“传统产业碰到时代变迁就没辙”挂在嘴上，它守护着这项产业，赋予它新的商品价值，最终成为寒天制造的世界第一；中村复健器材公司则位于日本人口外迁最严重的岛根县，在其最偏僻的石见银山脚下。选择这里而不是东京、大阪，原因很简单——当年轻人都纷纷离开这片土地的时候，创始人中村先生想回来为故乡做点事。经过数十年的努力，中村不仅将企业做成了蜚声海内外的义肢附具企业，更帮助故乡成功申请为世界遗产。后者给中村带来的满足，并不亚于成功经营了一家企业。
为特立独行者画像
特立独行的企业并不常常占据媒体的封面，但正因为它们的存在，才让我们看到商业世界丰富多样、有情怀、有灵魂的一面。怎样找到它们?下面的一些特质能让你从众多企业中辨识出它们来。
一颗激情的心 特立独行的企业通常规模不算太大，背后通常都站着一个有主张、有激情的创始人或领导者。对于他们来说企业本身并非目的，经由企业实现的自我价值才是。正因时刻清醒这一点，所以不会被那个自己一手创立的企业异化。他们不爱按照常理出牌，对成功有着自己的定义，绝不人云亦云，因此或许显得有些偏执。在这样的企业，商业活动通常带着一种很深厚的人文情怀，有着内在情感。这一特质在那些已然成功的大型企业中已经渐渐稀薄，甚至消失。
哲学家佐哈尔(zohar)和心理学家马歇尔(Ma rshall)创立了一个名词·叫做精神资本(Spiritual Capital)，认为这要比物质资本和社会资本远为重要。无疑，特立独行的企业家们的“精神资本”都是极为丰富的。他们对这样一些基本问题有着明晰的回答：“我的企业为什么存在?目标是什么?我发自内心想要得到的东西究竟是什么?”相反，一个“精神资本”很低的企业既不知道自己想要什么，对任何东西也并没有真正的热爱，因此会被短期目标和利润操纵。
了解企业的本质 当你询问一家企业“是做什么的?”得到的回答通常是“我们出售房地产”、“我们生产流行服装”、“我们提供医疗服务”……这些是距离特立独行最遥远的回答，注定只能成为平庸的公司。
“你是做什么的?”答案就是你独特性的证明。为什么你的公司会存在?因为它在这个世界上与众不同。当然你必须要挣钱，但挣钱无非是“与众不同，，的自然结果而已。
那么试试这样的说法：把“我们是出售房地产的”改为“我们帮助人们在一个不活跃的市场中，快速卖掉他们手中的房产”；把“我们生产流行服装，，改为“我们为那些90后的年轻人设计酷炫的T恤”；把“我们提供医疗服务”改成“我们为西部山区无力支付医疗费用的穷人，设计出一种更为便宜可行的医疗服务方案”……当你能够清晰地回答自己业务的本质，也就很清楚地划定哪些事情该做，哪些不该做。这与那些
为了政绩、出于虚荣、缘于欲念而贪多嚼不烂的企业可谓差之千里。
问清企业的本质，就像人们总要躬身自问“我是谁”那样重要。如果你是一家生产相机的企业，相机漏光会不会是你的噩梦?也许是，也许不是，这要看你怎样定义自己。Holga就专门生产“漏光相机”。它的相机焦点不实，色彩怪异，强烈晕映，经常容易“自动”重复曝光。购买时厂家还会理直气壮地附送你一卷防漏光胶带，以检测漏光程度。别的相机厂商都在比拼完美的光学技术，Holga贩卖的却是漏光效果——许多人喜欢那种漏光＋暗角的照片，甚至形成了一种叫作LOMO的摄影风格，渐渐成为一种不可预测的摄影态度。瑕疵也是乐趣。这就是Holga存在的独特意义。
与环境亲密 学者胡泳曾对线性、控制性的管理思维作过反思。在封闭系统思维下，企业管理必然朝着“熵增加”的方向发展，为生存而不断抗争。在单一的“因果关系”思维下，西方的管理首先把事物分解成若干部分，进行精明的预测和控制。然而组织并非冷冰冰的机器，重要的不是控制，而是动态的联系。
特立独行的企业在许多陈规方面“不走寻常路”，但无一例外地，它们都是环境亲密型的公司，因为它们付出真爱——爱员工，爱顾客，爱社区，爱供应商……不以简单的得失利弊来衡量种种关系，不以“线性的”、“控制性的”思维行事，而是关注利益相关者的尊严、情怀和价值。所以我们才能看到，在残友公司，每一个残疾人员工都能找到价值感和尊严感(见后文案例《残友：了不起的卑微》)；在海底捞火锅；每一个顾客都能感受到服务员发自内心的热情和优待。
平衡之道罔顾现实的理想主义者常常将自己逼入绝境。独特且成功的企业，大多能够找到理想和现实的均衡点。它们的成功表明，坚持“做自己”与成就一番业绩是能够并存的。波音公司首席执行官兼董事会主席詹姆斯·迈克纳尼曾这样赞誉过eBay的梅格·惠特曼：“她把追求生活事业上的巨大成功和高标准的诚信经营及其他个人价值观有机地统一了起来，这对追求幸福生活和成功事业的有志之士是莫大的激励和鞭策。”而惠特曼的平衡原则是：“价值观和选择方案会与时俱进，不断变化，你大可不必顽固不化、执拗到底。只需保持真诚坦然。”这意味着需要坚持开放的态度，积极吸收新的信息。
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作家余华曾这样说：写作就是这样奇妙，从狭窄开始往往写出宽广，从宽广开始反而写出狭窄。这和人生一模一样，从宽广大路出发的人常常走投无路，从羊肠小道出发的人却能够走到遥远天边。所以耶稣说：“你们要走窄门”。某种意义上说，这些非主流的特立独行的企业也是在走“窄门”。它们的成功证明，在商业上，从窄门出发也能走向宽广。
也许是落后太久，当人们被中国商业急速前行带出眩晕感的时候，尤其喜欢听到那些强者、胜者和快者的故事。那些看似五光十色的繁荣，让标注了“黄金法则”、“制胜宝典”一类的商业灵药，贩卖不衰。
然而当我们对“数一数二”、“快鱼吃慢鱼”、“做大做强”这样的所谓商业规则津津乐道的时候，是否察觉到了其中的盲目?正如家长应该拒绝用《哈佛女孩刘亦婷》这样的流行成功学来教导孩子一样，商业世界也应该穿过那些锣鼓喧天的陈词滥调，发现更丰富多样的生存法则。罗素说过，参差多态是幸福的本源。在一个生态丛林中，有擎天大树也有无名花草。它们同享春天，绽放自在的美丽。无名花草们也许没有进入植物学家的采集样本，也不代表直升机俯瞰森林时纳入镜头中的主流形态，但其存在同样有着独特的意义——不争高争强，贴近地面与小虫亲近；贡献别样的颜色，让绿意从中有了黄蓝紫的点缀；不在春天开放，而在万物凋敝时增添一点生气。
这样特立独行的存在并非刻意为之。原因只在于，它们是不同的物种，忠实于自己的基因，即那独特的DNA密码。
“反熵”的商业生物
企业是一种人造物种，秉承了人的意志，也遵循着生态的基本规则。在生存法则单一、外部环境不具有选择性和适应性的生态中，大多数企业会秉持“趋利避害”的原则生长，最终长成类似的模样。商业观察家们热衷于将其总结为诸如“从优秀到卓越”或“基业长青”的密码。
王小波曾在杂文中写道，如果“大家都顺着一个自然的方向往下溜，最后准会在一个低洼的地方汇齐，挤在一起像粪缸里的蛆”。在商业世界，自然不能如此刻薄地来类比。做大做强有什么错呢?正如商业作家保·伯林翰在其所著的《小巨人》一书中所言，从大众视角看，一点错都没有。一个健康运行的经济需要这种类型的企业，而且很多。如果所有企业都能像吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》里描述的那样，也是一件非常好的事情。
但这并非意味着，它们代表了商业世界的至高法则。如果是这样，该是一个多么乏味无聊的世界。王小波在形容自己的写作时用了“反熵行为”一词。每天埋头码字既不能升官发财，也没想过会有一天扬名立万，生活甚至因此露出了窘迫相。既然热力学上把自发现象叫作熵增现象，写作就是旁人看来“趋害避利”的反熵行为。
把这个概念移植到商界，可以得到同样有趣的结论，“反熵”的企业还不少见：日本伊那食品工业公司并没有因为寒天制造是“夕阳产业”而放弃，最终在这个没落市场中做到了世界第一；西班牙餐厅El Bulli餐厅每年的预订已近50万人次，但餐厅坚持每年只营业160天，只接待8000人次，绝不提价，用渔民也能接受的价格提供服务；日本理化学工业公司主动聘用残障人士，比例高达员工总数的七成……它们如此特立独行，以至于旁人看来，许多做法与主流商业法则相悖。但正如王小波在死后获得了鹊起的声名，这些企业的“反熵”行为最终让它们斩获了让人艳羡的业绩。
若要询问它们成功的秘诀，答案可长可短。最简明的解释就是：它们成功是因为坚定地了解自己，自己是谁，需要什么；并有勇气忠于自己。
那些被颠覆的陈词滥调
“做大做强”不是华山一条路做大做强已然成为商界的主流战略观。对于怀有诸如“500强情结”的中国后发企业来说，更是成功者几乎唯一的标签。在一项企业调研中，企业均承认“市场发展压力是最大的压力”，这其中有来自竞争的现实压力，也有从众心理因素的作祟。
伯林翰描述了这一压力的来源。人们喜欢你的产品或服务，就会想购买更多，这种压力在初始阶段，是企业成功路上强有力的向导。于是规模越做越大，也许远远超乎创始人的想象，这种情况下，怎么说“不”?很多人的确说不出口，无法拒绝做大的诱惑。尤其是当企业家是男性时，这种情况更常见。即使他们内心深处也明白，公司和员工都没有做好应对规模扩张的准备；即使已经意识到，一味扩张可能将公司和自己推向无法预测的深渊……但，还是不能坚决地说：“不!”所以“创业是条不归路”会成为许多人的口头禅。当你被外物不由自主地裹挟而去，身不由己之后想要回头的确困难。
星巴克就曾面临过这样的迷失。创业之前，舒尔茨被意大利街角咖啡馆浓浓的人情味触动，立志将1支种亲善、友好而熟悉的咖啡时光带到美国。在星巴克创立之初，这一独特理念带领企业快速崛起。然而随着星巴克在全球连锁规模的铺开，“利润至上”的原则让企业价值观渐渐偏离了航道。舒尔茨于危难之时重任CEO，所做的第一件事情就是关闭门店，正本清源，从做好一杯香醇的咖啡开始寻找来路。
伯林翰讲述过署名抵押公司(Signature Mortgage Corp)创始人罗伯特·卡特林的故事。后者一直在与“做大”的压力斗争。他创造了一种运营模式，让16名雇员的表现远远胜过那些雇员数3～4倍的抵押公司。几乎所有人都在说：“你为什么不去开拓其他中等规模的市场呢?你失去了黄金机会。”卡特林却说：“我做得刚刚好，能控制一切，我也有自由。没有牺牲我的家庭时间，也没有错过旅行，还能有什么要求呢?做大的想法很可能会演变成一种利己主义。”有着类似见解的是装裱界的企业领袖杰伊·戈尔兹。他曾经非常地不快乐，因为感觉到“事业的成功让他身上住着一个魔鬼。总是尽最大可能做更多的事情，总是感到焦虑，问自己是不是错过了一个机会，是不是在谈判桌上赔了钱，应该怎样弥补这一切……”直到有一天他发现自己有了“成功病”，这才鼓起勇气改变。
尊重常识不意味着平庸谈及市场竞争时，人们喜欢用“快鱼吃慢鱼”、“超越常识’’这样的词汇来渲染胜出者的速度、效率和标新立异。然而，那些更为浅显的、在学龄前就应该被灌输的基本常识却被弃如敝屣，比如诚信、不作恶，不浮夸、尊重基本商业规律……
创办老罗英语培训的罗永浩用坚守常识来印证一个道理：“有些企业会引发人个性中恶的一面，有的企业则引发人向善的一面。”在老罗英语的宣传册里，没有“速成、神奇”的字眼，只用“1元钱试听8节课”、“寒暑假住宿班与走读班同样价格”这样实打实的“笨功夫”、“傻招数”赢得生源和口碑。最终他要证明的是，“通过干干净净地赚钱，让人相信干干净净赚钱是可能的”。(见后文案例《那些理想主义的创业者》)
越是喧嚣浮躁的商业环境中，清醒的定力越是珍贵。这种定力往往并不来自商学院的MBA课程，没有复杂的框架体系和公式，也许只是来自幼儿园老师的一次教诲。人们总是在“身不由己”、“权宜之计”、“下不为例”的借口中忘掉常识，丢弃那些最简单的准则，最终走向万劫不复。在美国，甚至应运而生了一家名 为“常识管理”的咨询公司。没有奇巧淫技，只是一再重申管理中那些常被忽略或被各种花哨噱头掩盖的常识，生意看起来还很不错。
产业、环境、资源并不那么要紧 在《日本最了不起的公司》中，作者坂本光司谈到，许多业绩不好的企业会给自己找理由：行业景气度不好、规模太小、没有位于商业核心区、员工素质不高……然而坂本讲述了两家企业的故事，它们或处于凋敝的夕阳产业，或坐落于日本最偏远的山区。这些“离经叛道”者看上去与商业成功的法则背道而驰，却无一例外地成为了行业中的顶尖企业。
伊那食品工业公司制造一种传统的农业植物食品“寒天”。寒天产业在日本所有的工业统计中都处于落后地位。然而伊那公司并没有把“传统产业碰到时代变迁就没辙”挂在嘴上，它守护着这项产业，赋予它新的商品价值，最终成为寒天制造的世界第一；中村复健器材公司则位于日本人口外迁最严重的岛根县，在其最偏僻的石见银山脚下。选择这里而不是东京、大阪，原因很简单——当年轻人都纷纷离开这片土地的时候，创始人中村先生想回来为故乡做点事。经过数十年的努力，中村不仅将企业做成了蜚声海内外的义肢附具企业，更帮助故乡成功申请为世界遗产。后者给中村带来的满足，并不亚于成功经营了一家企业。
为特立独行者画像
特立独行的企业并不常常占据媒体的封面，但正因为它们的存在，才让我们看到商业世界丰富多样、有情怀、有灵魂的一面。怎样找到它们?下面的一些特质能让你从众多企业中辨识出它们来。
一颗激情的心 特立独行的企业通常规模不算太大，背后通常都站着一个有主张、有激情的创始人或领导者。对于他们来说企业本身并非目的，经由企业实现的自我价值才是。正因时刻清醒这一点，所以不会被那个自己一手创立的企业异化。他们不爱按照常理出牌，对成功有着自己的定义，绝不人云亦云，因此或许显得有些偏执。在这样的企业，商业活动通常带着一种很深厚的人文情怀，有着内在情感。这一特质在那些已然成功的大型企业中已经渐渐稀薄，甚至消失。
哲学家佐哈尔(zohar)和心理学家马歇尔(Ma rshall)创立了一个名词·叫做精神资本(Spiritual Capital)，认为这要比物质资本和社会资本远为重要。无疑，特立独行的企业家们的“精神资本”都是极为丰富的。他们对这样一些基本问题有着明晰的回答：“我的企业为什么存在?目标是什么?我发自内心想要得到的东西究竟是什么?”相反，一个“精神资本”很低的企业既不知道自己想要什么，对任何东西也并没有真正的热爱，因此会被短期目标和利润操纵。
了解企业的本质 当你询问一家企业“是做什么的?”得到的回答通常是“我们出售房地产”、“我们生产流行服装”、“我们提供医疗服务”……这些是距离特立独行最遥远的回答，注定只能成为平庸的公司。
“你是做什么的?”答案就是你独特性的证明。为什么你的公司会存在?因为它在这个世界上与众不同。当然你必须要挣钱，但挣钱无非是“与众不同，，的自然结果而已。
那么试试这样的说法：把“我们是出售房地产的”改为“我们帮助人们在一个不活跃的市场中，快速卖掉他们手中的房产”；把“我们生产流行服装，，改为“我们为那些90后的年轻人设计酷炫的T恤”；把“我们提供医疗服务”改成“我们为西部山区无力支付医疗费用的穷人，设计出一种更为便宜可行的医疗服务方案”……当你能够清晰地回答自己业务的本质，也就很清楚地划定哪些事情该做，哪些不该做。这与那些
为了政绩、出于虚荣、缘于欲念而贪多嚼不烂的企业可谓差之千里。
问清企业的本质，就像人们总要躬身自问“我是谁”那样重要。如果你是一家生产相机的企业，相机漏光会不会是你的噩梦?也许是，也许不是，这要看你怎样定义自己。Holga就专门生产“漏光相机”。它的相机焦点不实，色彩怪异，强烈晕映，经常容易“自动”重复曝光。购买时厂家还会理直气壮地附送你一卷防漏光胶带，以检测漏光程度。别的相机厂商都在比拼完美的光学技术，Holga贩卖的却是漏光效果——许多人喜欢那种漏光＋暗角的照片，甚至形成了一种叫作LOMO的摄影风格，渐渐成为一种不可预测的摄影态度。瑕疵也是乐趣。这就是Holga存在的独特意义。
与环境亲密 学者胡泳曾对线性、控制性的管理思维作过反思。在封闭系统思维下，企业管理必然朝着“熵增加”的方向发展，为生存而不断抗争。在单一的“因果关系”思维下，西方的管理首先把事物分解成若干部分，进行精明的预测和控制。然而组织并非冷冰冰的机器，重要的不是控制，而是动态的联系。
特立独行的企业在许多陈规方面“不走寻常路”，但无一例外地，它们都是环境亲密型的公司，因为它们付出真爱——爱员工，爱顾客，爱社区，爱供应商……不以简单的得失利弊来衡量种种关系，不以“线性的”、“控制性的”思维行事，而是关注利益相关者的尊严、情怀和价值。所以我们才能看到，在残友公司，每一个残疾人员工都能找到价值感和尊严感(见后文案例《残友：了不起的卑微》)；在海底捞火锅；每一个顾客都能感受到服务员发自内心的热情和优待。
平衡之道罔顾现实的理想主义者常常将自己逼入绝境。独特且成功的企业，大多能够找到理想和现实的均衡点。它们的成功表明，坚持“做自己”与成就一番业绩是能够并存的。波音公司首席执行官兼董事会主席詹姆斯·迈克纳尼曾这样赞誉过eBay的梅格·惠特曼：“她把追求生活事业上的巨大成功和高标准的诚信经营及其他个人价值观有机地统一了起来，这对追求幸福生活和成功事业的有志之士是莫大的激励和鞭策。”而惠特曼的平衡原则是：“价值观和选择方案会与时俱进，不断变化，你大可不必顽固不化、执拗到底。只需保持真诚坦然。”这意味着需要坚持开放的态度，积极吸收新的信息。
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作家余华曾这样说：写作就是这样奇妙，从狭窄开始往往写出宽广，从宽广开始反而写出狭窄。这和人生一模一样，从宽广大路出发的人常常走投无路，从羊肠小道出发的人却能够走到遥远天边。所以耶稣说：“你们要走窄门”。某种意义上说，这些非主流的特立独行的企业也是在走“窄门”。它们的成功证明，在商业上，从窄门出发也能走向宽广。