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【摘要】在竞争日趋激烈的医疗服务市场中，医院作为事业单位，如何利用自身的经济资源，通过全面预算管理来规范财务收支，明确经济责任，堵塞漏洞，提高资金使用效率是医院预算管理的难点。本文介绍了对医院全面预算的认识对策，同时指出了在实际工作中医院预算管理存在的主要问题，并对问题进行了分析，最后提出了完善医院全面预算管理的对策。
【关键词】医院全面预算管理；预算；问题；对策
【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）02-0312-02
随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。
一、对医院实行全面预算管理的深刻认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择值得借鉴。
（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
（四）全面预算管理的主要内容：业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目性，减少盲目扩失误，有助于提高医院资源利用率。
二、事业单位预算管理工作中存在的问题
1、预算执行中的规划性不足，没有做到与预算编制相辅相成。在实际工作中，大多数事业单位普遍对预算的执行过程及结果未给予足够的重视，从而忽视了在前期对预算的编制与评价，使预算资金难以发挥其应有的作用。
2、缺乏预算执行过程化管理，无全面的分析与考核机制。在预算制定完成后，大多数事业单位并没有将其逐层分析，逐层控制，执行过程中也没有阶段性的分析，考核机制。这主要是由事业单位的性质决定的，事业单位更加关注社会整体效益，常常会忽视了细分的每个时期的经营效益，所以一般未建立一套完善的分析考核制度，考核意识不强，考核指标不明确。所以一般未建立一套完善的分析考核制度，考核意识不强，考核指标不明确。
3、预算编制成为应付式作业。预算计划管理已实施多年，在编制年度预算时流于形式，为了完成上级部门的要求而匆忙安排预算，甚至将上年度完成情况作为经验数据增加一个升幅作为新一年的预算，特别是费用类预算，实际上编制预算是为了企业对未来的经营有一个预先的安排，同时也有利于企业充分考虑自身资源的配置，充分利用资源，也避免超过自身的能力过度发展，造成财务困难，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略，所以重要的不是预算管理的形式，而在于预算管理的实施和落实。
4、预算编制偏重财务行为，在工程编制预算的过程中，主要以财务人员为主，各基层项目部经营计划执行均合并在公司财务部，财务人员向相关业务部门取得有关数据，了解情况。然后编制预算，使预算部门以为预算是财务的事，对预算不够重视，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，并以价值形式为主的定量描述为主要的表现形式，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
5、事业单位内部控制不严，应加强审查监督管理。在内部审计监督上，事业单位应该有对会计业务进行的事前，事中，事后三个流程的监督，这种内部控制制度的实施力度取决于单位内部的重视程度。但是，在实际中，大部分事业单位设立的内审机构根本不能起到应有的作用，甚至有些事业单位在内部就未设内审制度和内审机构，这引发了很多严重的问题。
6、医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算，折旧核算方式，财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
三、完善医院全面预算管理的措施
1.树立全面预算管理战略性的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。
2.建立分层次的全面预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。 3.以全面预算为核心优化财务管理组织体系。以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议。
4、加强对预算执行的监督。要保障资产预算的有效执行，必须在事业单位内部建立完善的监督体系，很多事业单位不按照资产预算中的使用计划进行资产的购置和处理，在很大程度上削弱了资产预算管理的有效性。这也是资产配置失衡的一个主要原因。因此，要建立完善的，严格的资产使用监督体系，对每一项资产的配置机制和激励约束机制引入预算管理过程中，保证预算过程的严肃性，推动资产预算的有效执行。
5、确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位 没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此，医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。
6、导入全面预算管理系统。通过开发导入全面预算管理系统，实现企业预算管理信息化，实现医院全面、科学、精细化管理，提高核心竞争力，使医院管理得到持续的改进，长期稳定发展。借助IT技术，能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理，整合医院系统资源、消除信息孤岛，通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力，提升医院经营管理能力，提高医务服务质量。
结束语
企业应采取的对策是：领导重视并亲自抓财务预算管理工作，树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念，设置相应财务预算管理工作组织，建立职责分工明确的企业财务预算管理机制，提高财务预算人员的综合素质，建立和完善财务信息系统。
参考文献：
[1]李娟，全面预算管理工具与企业管理水平探讨。[J]现代商贸工，2009（3）。
[2]徐继萍，对预算管理的思考。经济技术协作信息，2011（25）总第1080期。
[3]陈 凯：浅谈医院的预算管理.中国卫生事业管理，2000.12
[4]王兴玲等：医院预算改革势在必行.中国卫生事业管理，2000.12
【关键词】医院全面预算管理；预算；问题；对策
【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）02-0312-02
随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行全面预算管理。全面预算管理是医院财务管理的基础和重要组成部分，通过全面预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。
一、对医院实行全面预算管理的深刻认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择值得借鉴。
（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
（四）全面预算管理的主要内容：业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目性，减少盲目扩失误，有助于提高医院资源利用率。
二、事业单位预算管理工作中存在的问题
1、预算执行中的规划性不足，没有做到与预算编制相辅相成。在实际工作中，大多数事业单位普遍对预算的执行过程及结果未给予足够的重视，从而忽视了在前期对预算的编制与评价，使预算资金难以发挥其应有的作用。
2、缺乏预算执行过程化管理，无全面的分析与考核机制。在预算制定完成后，大多数事业单位并没有将其逐层分析，逐层控制，执行过程中也没有阶段性的分析，考核机制。这主要是由事业单位的性质决定的，事业单位更加关注社会整体效益，常常会忽视了细分的每个时期的经营效益，所以一般未建立一套完善的分析考核制度，考核意识不强，考核指标不明确。所以一般未建立一套完善的分析考核制度，考核意识不强，考核指标不明确。
3、预算编制成为应付式作业。预算计划管理已实施多年，在编制年度预算时流于形式，为了完成上级部门的要求而匆忙安排预算，甚至将上年度完成情况作为经验数据增加一个升幅作为新一年的预算，特别是费用类预算，实际上编制预算是为了企业对未来的经营有一个预先的安排，同时也有利于企业充分考虑自身资源的配置，充分利用资源，也避免超过自身的能力过度发展，造成财务困难，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略，所以重要的不是预算管理的形式，而在于预算管理的实施和落实。
4、预算编制偏重财务行为，在工程编制预算的过程中，主要以财务人员为主，各基层项目部经营计划执行均合并在公司财务部，财务人员向相关业务部门取得有关数据，了解情况。然后编制预算，使预算部门以为预算是财务的事，对预算不够重视，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，并以价值形式为主的定量描述为主要的表现形式，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
5、事业单位内部控制不严，应加强审查监督管理。在内部审计监督上，事业单位应该有对会计业务进行的事前，事中，事后三个流程的监督，这种内部控制制度的实施力度取决于单位内部的重视程度。但是，在实际中，大部分事业单位设立的内审机构根本不能起到应有的作用，甚至有些事业单位在内部就未设内审制度和内审机构，这引发了很多严重的问题。
6、医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算，折旧核算方式，财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
三、完善医院全面预算管理的措施
1.树立全面预算管理战略性的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。
2.建立分层次的全面预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。 3.以全面预算为核心优化财务管理组织体系。以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议。
4、加强对预算执行的监督。要保障资产预算的有效执行，必须在事业单位内部建立完善的监督体系，很多事业单位不按照资产预算中的使用计划进行资产的购置和处理，在很大程度上削弱了资产预算管理的有效性。这也是资产配置失衡的一个主要原因。因此，要建立完善的，严格的资产使用监督体系，对每一项资产的配置机制和激励约束机制引入预算管理过程中，保证预算过程的严肃性，推动资产预算的有效执行。
5、确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位 没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此，医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。
6、导入全面预算管理系统。通过开发导入全面预算管理系统，实现企业预算管理信息化，实现医院全面、科学、精细化管理，提高核心竞争力，使医院管理得到持续的改进，长期稳定发展。借助IT技术，能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理，整合医院系统资源、消除信息孤岛，通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力，提升医院经营管理能力，提高医务服务质量。
结束语
企业应采取的对策是：领导重视并亲自抓财务预算管理工作，树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念，设置相应财务预算管理工作组织，建立职责分工明确的企业财务预算管理机制，提高财务预算人员的综合素质，建立和完善财务信息系统。
参考文献：
[1]李娟，全面预算管理工具与企业管理水平探讨。[J]现代商贸工，2009（3）。
[2]徐继萍，对预算管理的思考。经济技术协作信息，2011（25）总第1080期。
[3]陈 凯：浅谈医院的预算管理.中国卫生事业管理，2000.12
[4]王兴玲等：医院预算改革势在必行.中国卫生事业管理，2000.12