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再次见到李锦记（中国）销售有限公司行销及营运执行副总裁周志毅，是在李锦记的北京办公室。当时他旋风似地在约定的采访时间到达公司，手里拎着两个公文箱，一身衬衫、领带、西裤，非常干练而明快的职业打扮，准备采访结束直奔机场。
在《成功营销》记者直面接触李锦记之前，已经在心里默默将其形象定位在一家传统的老字号家族企业。但是从周志毅身上，已经读不到传统、保守、慢吞吞的信息，他身上洋溢的高度工作热情、利落的表达方式、干练的处事作风，已经间接反映出李锦记的改变。
的确，在中国调味品行业，一直是传统的老字号形象左右着消费者的心智，市场上很难有具有国际影响力的品牌，其销售通路也非常传统和守旧。李锦记面临的挑战，就是要改变自身形象，优化传统的销售通路，开辟更多级市场，向消费者传达国际化、时尚、创新的信息，在消费者心目中建立起美好的品牌感觉。
这一切，周志毅都身在其中且乐在其中。
20年积淀
在加入李锦记之前，周志毅一直在卡夫食品有限公司（Kraft Foods，简称卡夫）工作。“我在卡夫呆了18年。”一提起卡夫，周志毅就像谈论一位老朋友一样，有很多说不完的回忆。
1987年，卡夫来到中国，刚刚大学毕业的周志毅第一批加入这家资深的跨国食品公司。“当时卡夫在广州，还不叫卡夫，叫通用食品公司。”周志毅介绍道，当时卡夫在广州有两个合资厂，一个生产麦氏威尔咖啡，另一个是亨氏（主要生产米粉）。
“那时候我们是用自行车驮着产品一箱一箱卖到商场里去的，一次能卖几箱就不得了，那个年代很少有中国人喝咖啡。”周志毅谈到初期在卡夫的工作状态，“那时候卡夫在中国还没有市场部，我们相继开发了北京、天津、东北、华东一带的市场，之后我调回广州总部，在1991年担任卡夫的全国销售经理，从那时候开始了全新的职业生涯。直到现在，我在这行已经干了20年。”
的确，从1987年就进入合资企业做销售和市场，一直坚持这么多年的，除了周志毅，已经数不出几人。正是这种坚持，使周志毅对整个中国食品和调味品市场的情况十分了解，在食品的品牌和销售通路的拓展上，积累了十分丰富的经验。但是，记者很难在网络上找到关于周志毅的任何私人信息，可以说在食品行业里面，他是一位低调、隐形的王牌营销人。
1993年，美赞臣来到中国，周志毅离开卡夫，成为美赞臣在中国的第一任销售总监。在美赞臣，周志毅最大的收获是认识了自己的爱人，因为要结婚，两年后周志毅离开美赞臣，再次回到卡夫，直到2008年加入李锦记。
李锦记革新
周志毅称李锦记中国总裁苏盈福为Daniel，20年前他们在卡夫曾经是同事。“Daniel给我很深的印象，他很有远见，有热情，有激情。”因此，当苏盈福2008年邀请他加盟李锦记时，他很爽快地答应了。
2007年4月，加入李锦记刚刚一年多的苏盈福被委以李锦记中国总裁的重任。周志毅2008年加入李锦记的时候，苏盈福已经在李锦记大刀阔斧地改革了一年，“给我的感觉完全变了！”周志毅如此形容刚刚加入公司的感受。
“过去十几年，李锦记在大陆还在用商贸通路的形式做市场，这种形式比较传统，就是见见经销商，没有真正专业化地去做渠道。所以2006年以前，每年增长9个点、10个点就很满意了。”周志毅说，其实李锦记可以取得更好的成绩，这样的发展速度相对于大陆调味品市场的快速发展来说，的确有点慢，再不锐意改革，李锦记就会错失良机。
周志毅说得没错，中投顾问2010年发布的《2010～2015年中国调味品市场投资分析及前景预测报告》显示：近年来，中国调味品业发展迅速，每年以20%～35%的速度增长。与2008年相比，2009年调味品行业收入和利润虽然有所放缓，但仍然取得了20%左右的增长速度。
苏盈福上任之后，首先调整了公司的销售架构，2007年开始撤换了70%~80%的团队，“我和很多其他同事都是在2008年加入的。当时李锦记一派新气象，从办公、每个人的谈吐、做生意的理念都改变了，和世界500强没有什么区别。”周志毅说，在一个国际公司工作了18年，走出去时还是担心有落差，但是到了李锦记发现这种担心没有必要，当时公司里60%~70%的员工都来自世界500强。
“Daniel用了很多年轻人，他们大多是在500强里面受过良好训练的专才，Daniel以此重新整合经销商渠道，整合通路渠道以及终端渠道，重新组建销售队伍。”在周志毅看来，公司最根本的变化是生意理念的改变。以前做生意就是把产品卖给经销商，至于经销商能不能卖出去就置之不理。现在，销售团队会主动去帮助经销商卖货，用自己的行为影响经销商。
这一革命性的改变让李锦记（中国）在2007年的销售业绩增长了60%~70%，十分迅速。接下来的2008年~2011年这四年间，也是周志毅和他的团队精耕细作的四年。
纵横捭阖
周志毅将这几年的精耕细作总结为纵向和横向两大通路，两条线相互配合，纵横发展。从纵向上看，李锦记以城市为主体，从一线城市向二、三线城市不断延伸；从横向上看，大力发展零售、二批通路、餐饮终端、工业四条渠道，与纵向通路交叉进行。
纵向
城市进化论
“我们这几年刻意做了一个很明确的动作，就是为李锦记（中国）配地图。”周志毅介绍道，首先选择20个左右的城市，作为李锦记重点发展的第一梯队，全方位铺设零售、二批通路、餐饮终端，以及新开发的工业渠道，用最强的班底、最强的投入、最强的攻势，获得最强的产出。
在这之后，在二三线城市适当投入人员开始打通经销商网络和二批网络，然后慢慢向三、四线城市渗透。未来怎么走，周志毅已经规划到2015年，每一步都成竹在胸。
目前，李锦记正在打通二、三线城市的通路，而2011年上半年的“星火500”计划也基本完成。周志毅解释说：“不是说简单地把货散进去就算进入一个城市，如果这么算，以往的数字是1000多。500个城市是指有直接进货的真正的经销商进入，有专门的人员服务终端，有人员在助力做推广活动。”周志毅说。
横向
零售先锋
周志毅将自己的零售队伍定义为“零售先锋”。因为中国调味品行业还比较传统，团队也因此有了更多发挥空间，任何尝试都代表了一种潮流。
李锦记在与大卖场的合作中，和许多大超市签订了联合生意发展计划的年度合同，双方建立起一种长期策略性的战略伙伴关系。“这样做的好处是可以优先获得超市的很多资源。”周志毅说，比如过节期间可以陈列很多堆头，融合很多时尚的元素，做一些专题陈列等，完全按照国际理念来操作。消费者进入卖场，能够直接感觉到这个品牌的形象。而其他调味品企业尚未启动在店面内的品牌推广动作。
另外，李锦记的一些产品会在超市做二次陈列。比如，在卖肉的摊位上面摆上李锦记的红烧汁，在卖鱼的冰柜上面摆上蒸鱼豉油，在卖虾的地方摆上天成一味，很自然地促进了消费者对调味品的购买。
这样做的成果就是，在零售渠道，李锦记这几年的平均增长速度超过了30%。“沃尔玛邀请我们做品项管理，”周志毅很自豪地说，“因为他们从没看到一个调味品企业有如此专业的销售队伍，有如此专业的团队跟他们谈合作。”
二批俱乐部
餐批渠道（指餐饮渠道和批发渠道）占据李锦记70%左右的生意，最重要也最复杂。“过去的餐批渠道，都是批发商进货，然后卖给一些批发市场的二级批发商（以下简称二批），比如北京新发地这样的地方。二批一般都不规范，他们有的跟不同档次的餐厅挂钩，有的继续把产品卖到五、六线城市去，很容易把价格搞乱。”
因此，李锦记从2008年起重新筛选了一级经销商，并成立了一个“二批俱乐部”。在每个一级批发商下面，挂靠几十个二批。当一批向李锦记进货的时候，李锦记会同步将宣传信息传达给二批，让二批及时从一批那里拿货。
另外，李锦记会配备专门的人员负责二批，做一些全年有奖积分活动，将二批的利益和一批的利益紧密结合起来。“我们现在正在做积分送iPad活动，如果二批是跟其他流动商而非指定的经销商拿货，就没有这种积分。这种绑定稳固了二批，价格才不会乱。”周志毅说，李锦记的后台终端系统也可以清楚地反映一批和二批的出货量和销售信息。
餐批渠道的规范和畅通直接促进了二、三线城市的快速分销，成为李锦记在大陆市场快速增长的重要动力。
餐饮终端
与本土其他调味品企业不同的是，李锦记有专业的负责餐饮渠道的队伍。“我们跟中国所有厨师界的关系都非常好。”周志毅说，这几年李锦记跟中国12个顶级大师建立了合作关系，他们是每个菜系的顶级大师。另外，李锦记在全国各地成立了“精英厨师俱乐部”，重点发展中青年骨干厨师。
“因为厨师对李锦记酱料的使用量是很大的，他们用李锦记做菜系，通过俱乐部让他们对李锦记的产品有更深的了解。”周志毅说。
工业新渠道
在很多调味品企业还没有关注到之前，李锦记已经着手开辟工业这条新兴的渠道。“所谓工业并不是指李锦记将产品卖给工业企业，而是卖给一些企业的公共食堂或者大的餐饮集团。”比如，肯德基就在用李锦记的产品。再比如，富士康的员工食堂。“富士康一顿饭就有一万人在吃，想想看，会是多大的一个用量？这种高端企业不会在乎酱料的价格，他们更关心员工吃了安不安全。”
同类的机会还有学生食堂、幼儿园等等。“中国越是关心食品安全，我们的机会就越大。”周志毅对李锦记的产品充满信心，因为李锦记以安全、健康的产品著称全球并传承百年。
纵横发展策略为李锦记（中国）带来高速增长，销售额从2007年到2010年已翻了一番多。周志毅将增长原因归结为两个方面，除了上面提到的销售网络的系统建立和二、三线城市的快速分销之外，品牌的打造也十分重要。
“以往的惯性思维就是，李锦记跟厨师、经销商搞好关系就可以了。但是还有什么东西可以驱动消费者去购买呢？那就是建立在高质量产品之上的品牌。”据周志毅介绍，从今年9月开始，李锦记将发布全新的品牌形象广告，摒弃以往宣传单个产品的思路，新的广告以“爱”为主题，强调用味道来表达爱，期望从内心情感打动消费者。
对于未来，周志毅很有信心。虽然在零售终端李锦记还处于第二的位置（海天第一），但是周志毅坚信，如果李锦记这么专业地走下去，有这么清晰的品牌建设和分销体系，离第一的位置就会越来越近。
在《成功营销》记者直面接触李锦记之前，已经在心里默默将其形象定位在一家传统的老字号家族企业。但是从周志毅身上，已经读不到传统、保守、慢吞吞的信息，他身上洋溢的高度工作热情、利落的表达方式、干练的处事作风，已经间接反映出李锦记的改变。
的确，在中国调味品行业，一直是传统的老字号形象左右着消费者的心智，市场上很难有具有国际影响力的品牌，其销售通路也非常传统和守旧。李锦记面临的挑战，就是要改变自身形象，优化传统的销售通路，开辟更多级市场，向消费者传达国际化、时尚、创新的信息，在消费者心目中建立起美好的品牌感觉。
这一切，周志毅都身在其中且乐在其中。
20年积淀
在加入李锦记之前，周志毅一直在卡夫食品有限公司（Kraft Foods，简称卡夫）工作。“我在卡夫呆了18年。”一提起卡夫，周志毅就像谈论一位老朋友一样，有很多说不完的回忆。
1987年，卡夫来到中国，刚刚大学毕业的周志毅第一批加入这家资深的跨国食品公司。“当时卡夫在广州，还不叫卡夫，叫通用食品公司。”周志毅介绍道，当时卡夫在广州有两个合资厂，一个生产麦氏威尔咖啡，另一个是亨氏（主要生产米粉）。
“那时候我们是用自行车驮着产品一箱一箱卖到商场里去的，一次能卖几箱就不得了，那个年代很少有中国人喝咖啡。”周志毅谈到初期在卡夫的工作状态，“那时候卡夫在中国还没有市场部，我们相继开发了北京、天津、东北、华东一带的市场，之后我调回广州总部，在1991年担任卡夫的全国销售经理，从那时候开始了全新的职业生涯。直到现在，我在这行已经干了20年。”
的确，从1987年就进入合资企业做销售和市场，一直坚持这么多年的，除了周志毅，已经数不出几人。正是这种坚持，使周志毅对整个中国食品和调味品市场的情况十分了解，在食品的品牌和销售通路的拓展上，积累了十分丰富的经验。但是，记者很难在网络上找到关于周志毅的任何私人信息，可以说在食品行业里面，他是一位低调、隐形的王牌营销人。
1993年，美赞臣来到中国，周志毅离开卡夫，成为美赞臣在中国的第一任销售总监。在美赞臣，周志毅最大的收获是认识了自己的爱人，因为要结婚，两年后周志毅离开美赞臣，再次回到卡夫，直到2008年加入李锦记。
李锦记革新
周志毅称李锦记中国总裁苏盈福为Daniel，20年前他们在卡夫曾经是同事。“Daniel给我很深的印象，他很有远见，有热情，有激情。”因此，当苏盈福2008年邀请他加盟李锦记时，他很爽快地答应了。
2007年4月，加入李锦记刚刚一年多的苏盈福被委以李锦记中国总裁的重任。周志毅2008年加入李锦记的时候，苏盈福已经在李锦记大刀阔斧地改革了一年，“给我的感觉完全变了！”周志毅如此形容刚刚加入公司的感受。
“过去十几年，李锦记在大陆还在用商贸通路的形式做市场，这种形式比较传统，就是见见经销商，没有真正专业化地去做渠道。所以2006年以前，每年增长9个点、10个点就很满意了。”周志毅说，其实李锦记可以取得更好的成绩，这样的发展速度相对于大陆调味品市场的快速发展来说，的确有点慢，再不锐意改革，李锦记就会错失良机。
周志毅说得没错，中投顾问2010年发布的《2010～2015年中国调味品市场投资分析及前景预测报告》显示：近年来，中国调味品业发展迅速，每年以20%～35%的速度增长。与2008年相比，2009年调味品行业收入和利润虽然有所放缓，但仍然取得了20%左右的增长速度。
苏盈福上任之后，首先调整了公司的销售架构，2007年开始撤换了70%~80%的团队，“我和很多其他同事都是在2008年加入的。当时李锦记一派新气象，从办公、每个人的谈吐、做生意的理念都改变了，和世界500强没有什么区别。”周志毅说，在一个国际公司工作了18年，走出去时还是担心有落差，但是到了李锦记发现这种担心没有必要，当时公司里60%~70%的员工都来自世界500强。
“Daniel用了很多年轻人，他们大多是在500强里面受过良好训练的专才，Daniel以此重新整合经销商渠道，整合通路渠道以及终端渠道，重新组建销售队伍。”在周志毅看来，公司最根本的变化是生意理念的改变。以前做生意就是把产品卖给经销商，至于经销商能不能卖出去就置之不理。现在，销售团队会主动去帮助经销商卖货，用自己的行为影响经销商。
这一革命性的改变让李锦记（中国）在2007年的销售业绩增长了60%~70%，十分迅速。接下来的2008年~2011年这四年间，也是周志毅和他的团队精耕细作的四年。
纵横捭阖
周志毅将这几年的精耕细作总结为纵向和横向两大通路，两条线相互配合，纵横发展。从纵向上看，李锦记以城市为主体，从一线城市向二、三线城市不断延伸；从横向上看，大力发展零售、二批通路、餐饮终端、工业四条渠道，与纵向通路交叉进行。
纵向
城市进化论
“我们这几年刻意做了一个很明确的动作，就是为李锦记（中国）配地图。”周志毅介绍道，首先选择20个左右的城市，作为李锦记重点发展的第一梯队，全方位铺设零售、二批通路、餐饮终端，以及新开发的工业渠道，用最强的班底、最强的投入、最强的攻势，获得最强的产出。
在这之后，在二三线城市适当投入人员开始打通经销商网络和二批网络，然后慢慢向三、四线城市渗透。未来怎么走，周志毅已经规划到2015年，每一步都成竹在胸。
目前，李锦记正在打通二、三线城市的通路，而2011年上半年的“星火500”计划也基本完成。周志毅解释说：“不是说简单地把货散进去就算进入一个城市，如果这么算，以往的数字是1000多。500个城市是指有直接进货的真正的经销商进入，有专门的人员服务终端，有人员在助力做推广活动。”周志毅说。
横向
零售先锋
周志毅将自己的零售队伍定义为“零售先锋”。因为中国调味品行业还比较传统，团队也因此有了更多发挥空间，任何尝试都代表了一种潮流。
李锦记在与大卖场的合作中，和许多大超市签订了联合生意发展计划的年度合同，双方建立起一种长期策略性的战略伙伴关系。“这样做的好处是可以优先获得超市的很多资源。”周志毅说，比如过节期间可以陈列很多堆头，融合很多时尚的元素，做一些专题陈列等，完全按照国际理念来操作。消费者进入卖场，能够直接感觉到这个品牌的形象。而其他调味品企业尚未启动在店面内的品牌推广动作。
另外，李锦记的一些产品会在超市做二次陈列。比如，在卖肉的摊位上面摆上李锦记的红烧汁，在卖鱼的冰柜上面摆上蒸鱼豉油，在卖虾的地方摆上天成一味，很自然地促进了消费者对调味品的购买。
这样做的成果就是，在零售渠道，李锦记这几年的平均增长速度超过了30%。“沃尔玛邀请我们做品项管理，”周志毅很自豪地说，“因为他们从没看到一个调味品企业有如此专业的销售队伍，有如此专业的团队跟他们谈合作。”
二批俱乐部
餐批渠道（指餐饮渠道和批发渠道）占据李锦记70%左右的生意，最重要也最复杂。“过去的餐批渠道，都是批发商进货，然后卖给一些批发市场的二级批发商（以下简称二批），比如北京新发地这样的地方。二批一般都不规范，他们有的跟不同档次的餐厅挂钩，有的继续把产品卖到五、六线城市去，很容易把价格搞乱。”
因此，李锦记从2008年起重新筛选了一级经销商，并成立了一个“二批俱乐部”。在每个一级批发商下面，挂靠几十个二批。当一批向李锦记进货的时候，李锦记会同步将宣传信息传达给二批，让二批及时从一批那里拿货。
另外，李锦记会配备专门的人员负责二批，做一些全年有奖积分活动，将二批的利益和一批的利益紧密结合起来。“我们现在正在做积分送iPad活动，如果二批是跟其他流动商而非指定的经销商拿货，就没有这种积分。这种绑定稳固了二批，价格才不会乱。”周志毅说，李锦记的后台终端系统也可以清楚地反映一批和二批的出货量和销售信息。
餐批渠道的规范和畅通直接促进了二、三线城市的快速分销，成为李锦记在大陆市场快速增长的重要动力。
餐饮终端
与本土其他调味品企业不同的是，李锦记有专业的负责餐饮渠道的队伍。“我们跟中国所有厨师界的关系都非常好。”周志毅说，这几年李锦记跟中国12个顶级大师建立了合作关系，他们是每个菜系的顶级大师。另外，李锦记在全国各地成立了“精英厨师俱乐部”，重点发展中青年骨干厨师。
“因为厨师对李锦记酱料的使用量是很大的，他们用李锦记做菜系，通过俱乐部让他们对李锦记的产品有更深的了解。”周志毅说。
工业新渠道
在很多调味品企业还没有关注到之前，李锦记已经着手开辟工业这条新兴的渠道。“所谓工业并不是指李锦记将产品卖给工业企业，而是卖给一些企业的公共食堂或者大的餐饮集团。”比如，肯德基就在用李锦记的产品。再比如，富士康的员工食堂。“富士康一顿饭就有一万人在吃，想想看，会是多大的一个用量？这种高端企业不会在乎酱料的价格，他们更关心员工吃了安不安全。”
同类的机会还有学生食堂、幼儿园等等。“中国越是关心食品安全，我们的机会就越大。”周志毅对李锦记的产品充满信心，因为李锦记以安全、健康的产品著称全球并传承百年。
纵横发展策略为李锦记（中国）带来高速增长，销售额从2007年到2010年已翻了一番多。周志毅将增长原因归结为两个方面，除了上面提到的销售网络的系统建立和二、三线城市的快速分销之外，品牌的打造也十分重要。
“以往的惯性思维就是，李锦记跟厨师、经销商搞好关系就可以了。但是还有什么东西可以驱动消费者去购买呢？那就是建立在高质量产品之上的品牌。”据周志毅介绍，从今年9月开始，李锦记将发布全新的品牌形象广告，摒弃以往宣传单个产品的思路，新的广告以“爱”为主题，强调用味道来表达爱，期望从内心情感打动消费者。
对于未来，周志毅很有信心。虽然在零售终端李锦记还处于第二的位置（海天第一），但是周志毅坚信，如果李锦记这么专业地走下去，有这么清晰的品牌建设和分销体系，离第一的位置就会越来越近。