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郑轩现象：
郊轩是一家饮料生产企业的销售总监，为了打开各地市场，经常辗转往返于主要城市之间，为了与零售商谈判而疲于奔命。
这样的经历一年有余，结果却令人沮丧：公司销售额虽有所提高，但利润却出现了下滑。
而为了强化与零售终端的合作，打开销售渠道，进入更好的零售终端，郑轩特地对营销组织结构进行了调整，将市场部从销售部剥离，销售部增添多位具有较强销售经验和能力的助手，强化了销售支持部门的职能。
郊轩认为从组织结构上与零售终端对接已经有了充足的保障，然而一年来的辛苦结果却令他自己既疲惫又失望。
自查原因。他认为出在了组织能力的缺失上，组织缺少与现代零售客户合作的能力。可是，如何才能迅速建立与现代零售客户合作的能力呢?
很多销售经理都碰到过和郑轩类似的问题。当郑轩向辅讯咨询公司讲完自己的疑问、困惑和想法时，笔者问了他几个问题后发现，郑轩和他的同事主要是运用传统的客情管理技巧去打劝零售商，时而掏钱请吃，时常又被各种费用所累。
而在圈内跌打滚爬了这么久却依然对零售运营的基础知识以及与之谈判的要诀知之甚少。他们的行为进入了误区，有点像盲人摸象。
跨国消费品企业进人中国，带动了国内消费品制造业管理能力的提升，随着它们在中国的强势经营，快速地带动了整体零售终端运营管理能力的不断增强，也带来了零售终端相对强势态势。
而这种强势不仅是我们惯常理解的谈判权利的强势，店大欺客，还有被厂商忽略的零售企业管理能力的相对强势，尤其是跨国零售企业。正是这种状况，带来了郑轩们的工作状态：疲于奔波，少有成效。
郑轩们如何应对，采取何种因应策略呢?最为现实的做法就是遇强则强，主动适应现代零售高效运营的步伐，迅速建立适应现代零售客户的合作能办一是细致，二是驾驭数据，三是执行力。
细致做事，让零售商不敢小觑你的每一个要求
当天上刚刚飘下蒙蒙细雨时，任何一家家乐福门店的员工就会立即将雨伞放置于门店人口处。如果你留心就会发现当雨刚刚停止时，雨伞已经放回到原来的货架上了。——这就是细致。
零售业就是这样细致地体察顾客的需求，并快速反应。而厂商在与零售客户合作时是否细致地体察到了他们的需求呢?
零售企业是厂商的客户，与之合作，难道就只有笑脸和请客吃饭吗?那只是零售业员工的个人需求。而零售客户的需求郑轩们是否觉察到了呢?因为零售客户也要赢利，也要生存，并在竞争中获胜。
“零售即细致(Retail is detail)”，这是家乐福、沃尔玛等运营管理的核心，零售业内从业人员极其细致，厂商与其打交道，如不细致就等于犯了大忌。
厂商除了培育细致的习惯、具备细致的素质外，别无选择。细致，是供应商与零售商抗衡的必备素质。
作为厂商一定要清楚地认识到，零售业在运营管理中的细致不仅体现于我们平时理解的日常工作细节。更为重要的是在其运营管理流程、工作内容、组织结构、工作模式等各方面都有所体现。
以门店经理的每日工作检查举例，一位门店经理每天要完成如商品缺货检查、订货准确及合理性检查、价格检查、卫生检查、商品品质检查、库存检查、促销检查、考勤检查、培训检查、营业额检查、毛利检查、滞销商品检查这些工作。而在家乐福还有每日的盘点检查、顾客投诉处理检查、资产检查、消防检查、电子秤检查、收银线排队检查、市场调查检查等。可是这些只是门店经理每日工作中的一部分。
门店经理不仅有如此细致的工作分解，同时针对以上每项工作都有相应的检查表和检查计划，而且还要有当问题出现时的行动计划，以指导员工快速准确地处理。
在一些跨国零售企业里，员工的工作都是按照每半个小时进行安排的，并且在每个时间段都有标准的具体工作内容。一旦供方的业务人员早于或晚于约定时间时，所面临的不仅是礼貌和尊重的问题，还给零售客户的员工工作带来不便。
因此厂商的营销人员没有相对应细致的工作安排和工作作风势必对合作造成障碍，而这恐怕不是零售终端的强势地位造成的。
当厂商人员面对零售客户的谈判人员进行谈判时，也许不知道像家乐福的谈判员甚至将下一轮谈判计划已经做好了，它不仅仅是一个时间表的安排，而是整个谈判内容和策略的完整计划。在这样的情况下厂商人员怎么会有可能拿到更好的合作条件?
而郑轩们却远远没有做到相应的细致。比如，前不久上海家乐福对几家门店杂货处的价签做了变化，在每个新价签上同时出现了两个价格，一个是正常的商品零售价，另一个是对于同晶类中以相同的计量标准换算的标准容量零售价。
如对于食用油分类，在此晶类所有的商品中则是以500mL为单位换算出的零售价。
家乐福做这样的调整当然是出于对顾客购物时更清楚地比较价格从而增加顾客满意度的目的，但是客观上对厂商却不可避免地带来一些影响。
这样的变化到底有多少厂家的营销经理发现井引起重视了，并进而会釆取一些相应对策吗?
当一位小厂商的KA经理告诉笔者他对此事的发现时，与之相对比的更多KA经理，却大都还茫然不知。
前不久一位做家居用品厂商的 KA经理给笔者打电话，她很高兴，因为她的产品在新的促销活动中取得了很好的销量，超出了预估。
在替她高兴之余，笔者突然看到她发来的在山姆会员店促销的一个堆头陈列照片：在被精美POP包装的堆头最下端裸露出一寸多高的粗糙木头。本来她销售的是高端定位的产品，但却在不经意间损害了产品定位。
细致不是用来说说的。认识不到它的重要性和内涵，企业是根本无法在与零售终端的合作中获得成长的。
用数据说话，让零售商办事不再难
当零售商的谈判员拿出数据告诉你，你的产品去年一年中在其连锁门店销售额是全国最高的，因此要求你提供更多的合作条件，而且他还告诉你外部数据是请专业的市场调查公司做的。
但是厂商营销人员感觉销售额并不像他所宣称的国内最高，此时如果你没有相应的数据支持，又如何陈述自己的不同意见呢?
当然这可以通过一些客情关系解决部分问题，但是这种做法是极其不稳定的，它当然不可能成为最重要的谈判手段。
去年一家洗化产品厂商，由于定价政策的失误及日常价格管理控制的不力，使各地经销商的利润同比非常低，很多经销商声明如果得不到足够的利润便不得不中断合作多年的关系。
厂商意识到问题如果得不到妥善而快速的解决，很可能造成全国市场的崩溃，而解决问题的核心是提升给终端客户的供价。可是在与大卖场合作时，厂商的提价要求是很难得到支持的。
作为该厂商的顾问，笔者与它的KA经理一起制定了详细的提价准备方案，而核心是收集详细的产品数据。然后从三个方面突破：第一，通过数据证明在原有价格体系下，经销商没有利润可赚，使零售终端知道再面临这样的利润空间，各地的经销商将不得不退出，自然他们也就没有了这个产品。
第二，计算企业的生产和管理等成本，证明企业在业内有较低的成本，因此很难在短期内通过降低成本而降低给经销商的供价。
第三，以数据证明本企业产品零售价格相比同品类中同定位产品偏低，因此有较大的涨价空间，会得到消费者的认同。 当终端客户看到这三个数据及其分析结果后，厂商几乎没有受到任何阻碍，完成了终端提价，恢复了全国市场的良性发展。
国内企业的粗放式工作方法是无法与现代零售企业抗衡的，相互之间缺少沟通的平台，用感觉和认为等思维方式是无法得到零售客户认同的。
用数据说话，培养驾驭数据的能力，习惯对数据进行收集、分析、运用，这是厂商与零售客户合作提升沟通能力的最佳途径。
像宝洁、可口可乐早已具备了很好的数据应用和分析能力，从家乐福、沃尔玛等跨国零售企业在与他们谈判前的紧张准备和困难的谈判过程就可以看出数据能力的力量，他们绝不仅是靠大品牌来获得谈判优势的。
一些KA经理在谈判过程中，也会打开笔记本电脑侃侃而谈，但电脑里面大都是一些介绍性或判断性的内容，它们只是些Powerpoint文件，而不是Excel报表，没有数据基础和逻辑分析。
在如此情况下，面对家乐福、沃尔玛的谈判员密密麻麻的数据和计算公式，还有他们背后强大的数据收集与分析部门和助理时，KA经理怎么可能获得更好的谈判条件?!
而在家乐福的商品部，谈判员不拿计算器是绝对不会到谈判间与供应商进行谈判的，否则他们会失去最强大的武器。
现代零售业的标致之一就是IT技术的应用，POS机可以使零售企业获得源源不断的销售数据，也就是顾客的消费数据，对这些数据的归纳、分析和应用便自然成了零售业普遍釆用的工作方法。
一些跨国零售企业不仅能清楚地计算出厂商所在行业的成本结构和平均毛利，甚至还可以通过问一些常规问题，很快地计算出厂商的成本结构和利润情况。
他们甚至可以告诉厂商其自身运作效率低于了行业平均水平，而他们索要的合作条件是合理的。
在家乐福的私有品牌管理中有条重要管理环节和任务，那就是帮助供应商持续提升运作效率，降低成本。
因此，厂商营销人员必须习惯对数据进行收集和分析，首先要具备数据意识，再以数据分析去支持你想获得的结果，这样才有可能在谈判中获得合理的利益。
强化执行力，让零售商离不开你
笔者的一位同事曾对零售终端的执行力有切身的体验，当他刚从工作多年的一家跨国消费品企业转到家乐福做杂货处处长时，基于在消费品企业工作的习惯，对家乐福的员工执行力并没有深刻的了解。
有一次检查陈列，他告诉一位课长将牙膏的陈列做些调整，随即就离开了。当他从卖场的另一头回来时，排面已经调整好了，他很诧异。
经过几次类似观察，他再也不去操心员工执行的问题了，转而将主要精力放到了如何提升杂货处的营业额和毛利上。
而且他在家乐福换过四家门店并在总部工作过，都是一样的情况，无一例外。
当需求被漠视和延迟时，顾客没有耐心一直等待，他们会很快选择旁边的超市去采购。
因此，零售业对执行力的要求往往更强烈，崇尚类似军队的绝对服从和简单直接的管理风格，零售从业人员在超市浸染过，已经对马不停蹄的工作内容、纷扰的各种关系习以为常了。
零售终端直接面对顾客，工作环境就是开放式的门店，工作结果、工作过程几乎是透明的，就在上级眼皮底下，就在顾客跟前，随时都被看见、发现。客观环境造成了零售业必须具备超强的执行力。
跟上零售终端的节奏并在合作中赢利，厂商必须有相应的执行能力，具备与零售终端管理相应的运作效率。
零售企业为了保证给顾客提供需要的商品，在商品流转的各个环节制定了细致的管理流程，而这些流程无不透露着对制造企业运作效率的要求：比如在新品开发、价格政策制定和调整、促销策划和执行、客户管理等环节，企业只要具备了相匹配的执行力，才能更好地提升与零售客户的合作能力，更重要的是能快速响应顾客的需求变化。
对于郑轩来说，必须尽快地建立起以细致、数据和执行力为核心能力的营销组织能力，只有这样才能在与连锁零售客户合作中获得更好的绩效，并决胜于其他竞争对手。
(编辑：海容hairong0314@126．com)
郊轩是一家饮料生产企业的销售总监，为了打开各地市场，经常辗转往返于主要城市之间，为了与零售商谈判而疲于奔命。
这样的经历一年有余，结果却令人沮丧：公司销售额虽有所提高，但利润却出现了下滑。
而为了强化与零售终端的合作，打开销售渠道，进入更好的零售终端，郑轩特地对营销组织结构进行了调整，将市场部从销售部剥离，销售部增添多位具有较强销售经验和能力的助手，强化了销售支持部门的职能。
郊轩认为从组织结构上与零售终端对接已经有了充足的保障，然而一年来的辛苦结果却令他自己既疲惫又失望。
自查原因。他认为出在了组织能力的缺失上，组织缺少与现代零售客户合作的能力。可是，如何才能迅速建立与现代零售客户合作的能力呢?
很多销售经理都碰到过和郑轩类似的问题。当郑轩向辅讯咨询公司讲完自己的疑问、困惑和想法时，笔者问了他几个问题后发现，郑轩和他的同事主要是运用传统的客情管理技巧去打劝零售商，时而掏钱请吃，时常又被各种费用所累。
而在圈内跌打滚爬了这么久却依然对零售运营的基础知识以及与之谈判的要诀知之甚少。他们的行为进入了误区，有点像盲人摸象。
跨国消费品企业进人中国，带动了国内消费品制造业管理能力的提升，随着它们在中国的强势经营，快速地带动了整体零售终端运营管理能力的不断增强，也带来了零售终端相对强势态势。
而这种强势不仅是我们惯常理解的谈判权利的强势，店大欺客，还有被厂商忽略的零售企业管理能力的相对强势，尤其是跨国零售企业。正是这种状况，带来了郑轩们的工作状态：疲于奔波，少有成效。
郑轩们如何应对，采取何种因应策略呢?最为现实的做法就是遇强则强，主动适应现代零售高效运营的步伐，迅速建立适应现代零售客户的合作能办一是细致，二是驾驭数据，三是执行力。
细致做事，让零售商不敢小觑你的每一个要求
当天上刚刚飘下蒙蒙细雨时，任何一家家乐福门店的员工就会立即将雨伞放置于门店人口处。如果你留心就会发现当雨刚刚停止时，雨伞已经放回到原来的货架上了。——这就是细致。
零售业就是这样细致地体察顾客的需求，并快速反应。而厂商在与零售客户合作时是否细致地体察到了他们的需求呢?
零售企业是厂商的客户，与之合作，难道就只有笑脸和请客吃饭吗?那只是零售业员工的个人需求。而零售客户的需求郑轩们是否觉察到了呢?因为零售客户也要赢利，也要生存，并在竞争中获胜。
“零售即细致(Retail is detail)”，这是家乐福、沃尔玛等运营管理的核心，零售业内从业人员极其细致，厂商与其打交道，如不细致就等于犯了大忌。
厂商除了培育细致的习惯、具备细致的素质外，别无选择。细致，是供应商与零售商抗衡的必备素质。
作为厂商一定要清楚地认识到，零售业在运营管理中的细致不仅体现于我们平时理解的日常工作细节。更为重要的是在其运营管理流程、工作内容、组织结构、工作模式等各方面都有所体现。
以门店经理的每日工作检查举例，一位门店经理每天要完成如商品缺货检查、订货准确及合理性检查、价格检查、卫生检查、商品品质检查、库存检查、促销检查、考勤检查、培训检查、营业额检查、毛利检查、滞销商品检查这些工作。而在家乐福还有每日的盘点检查、顾客投诉处理检查、资产检查、消防检查、电子秤检查、收银线排队检查、市场调查检查等。可是这些只是门店经理每日工作中的一部分。
门店经理不仅有如此细致的工作分解，同时针对以上每项工作都有相应的检查表和检查计划，而且还要有当问题出现时的行动计划，以指导员工快速准确地处理。
在一些跨国零售企业里，员工的工作都是按照每半个小时进行安排的，并且在每个时间段都有标准的具体工作内容。一旦供方的业务人员早于或晚于约定时间时，所面临的不仅是礼貌和尊重的问题，还给零售客户的员工工作带来不便。
因此厂商的营销人员没有相对应细致的工作安排和工作作风势必对合作造成障碍，而这恐怕不是零售终端的强势地位造成的。
当厂商人员面对零售客户的谈判人员进行谈判时，也许不知道像家乐福的谈判员甚至将下一轮谈判计划已经做好了，它不仅仅是一个时间表的安排，而是整个谈判内容和策略的完整计划。在这样的情况下厂商人员怎么会有可能拿到更好的合作条件?
而郑轩们却远远没有做到相应的细致。比如，前不久上海家乐福对几家门店杂货处的价签做了变化，在每个新价签上同时出现了两个价格，一个是正常的商品零售价，另一个是对于同晶类中以相同的计量标准换算的标准容量零售价。
如对于食用油分类，在此晶类所有的商品中则是以500mL为单位换算出的零售价。
家乐福做这样的调整当然是出于对顾客购物时更清楚地比较价格从而增加顾客满意度的目的，但是客观上对厂商却不可避免地带来一些影响。
这样的变化到底有多少厂家的营销经理发现井引起重视了，并进而会釆取一些相应对策吗?
当一位小厂商的KA经理告诉笔者他对此事的发现时，与之相对比的更多KA经理，却大都还茫然不知。
前不久一位做家居用品厂商的 KA经理给笔者打电话，她很高兴，因为她的产品在新的促销活动中取得了很好的销量，超出了预估。
在替她高兴之余，笔者突然看到她发来的在山姆会员店促销的一个堆头陈列照片：在被精美POP包装的堆头最下端裸露出一寸多高的粗糙木头。本来她销售的是高端定位的产品，但却在不经意间损害了产品定位。
细致不是用来说说的。认识不到它的重要性和内涵，企业是根本无法在与零售终端的合作中获得成长的。
用数据说话，让零售商办事不再难
当零售商的谈判员拿出数据告诉你，你的产品去年一年中在其连锁门店销售额是全国最高的，因此要求你提供更多的合作条件，而且他还告诉你外部数据是请专业的市场调查公司做的。
但是厂商营销人员感觉销售额并不像他所宣称的国内最高，此时如果你没有相应的数据支持，又如何陈述自己的不同意见呢?
当然这可以通过一些客情关系解决部分问题，但是这种做法是极其不稳定的，它当然不可能成为最重要的谈判手段。
去年一家洗化产品厂商，由于定价政策的失误及日常价格管理控制的不力，使各地经销商的利润同比非常低，很多经销商声明如果得不到足够的利润便不得不中断合作多年的关系。
厂商意识到问题如果得不到妥善而快速的解决，很可能造成全国市场的崩溃，而解决问题的核心是提升给终端客户的供价。可是在与大卖场合作时，厂商的提价要求是很难得到支持的。
作为该厂商的顾问，笔者与它的KA经理一起制定了详细的提价准备方案，而核心是收集详细的产品数据。然后从三个方面突破：第一，通过数据证明在原有价格体系下，经销商没有利润可赚，使零售终端知道再面临这样的利润空间，各地的经销商将不得不退出，自然他们也就没有了这个产品。
第二，计算企业的生产和管理等成本，证明企业在业内有较低的成本，因此很难在短期内通过降低成本而降低给经销商的供价。
第三，以数据证明本企业产品零售价格相比同品类中同定位产品偏低，因此有较大的涨价空间，会得到消费者的认同。 当终端客户看到这三个数据及其分析结果后，厂商几乎没有受到任何阻碍，完成了终端提价，恢复了全国市场的良性发展。
国内企业的粗放式工作方法是无法与现代零售企业抗衡的，相互之间缺少沟通的平台，用感觉和认为等思维方式是无法得到零售客户认同的。
用数据说话，培养驾驭数据的能力，习惯对数据进行收集、分析、运用，这是厂商与零售客户合作提升沟通能力的最佳途径。
像宝洁、可口可乐早已具备了很好的数据应用和分析能力，从家乐福、沃尔玛等跨国零售企业在与他们谈判前的紧张准备和困难的谈判过程就可以看出数据能力的力量，他们绝不仅是靠大品牌来获得谈判优势的。
一些KA经理在谈判过程中，也会打开笔记本电脑侃侃而谈，但电脑里面大都是一些介绍性或判断性的内容，它们只是些Powerpoint文件，而不是Excel报表，没有数据基础和逻辑分析。
在如此情况下，面对家乐福、沃尔玛的谈判员密密麻麻的数据和计算公式，还有他们背后强大的数据收集与分析部门和助理时，KA经理怎么可能获得更好的谈判条件?!
而在家乐福的商品部，谈判员不拿计算器是绝对不会到谈判间与供应商进行谈判的，否则他们会失去最强大的武器。
现代零售业的标致之一就是IT技术的应用，POS机可以使零售企业获得源源不断的销售数据，也就是顾客的消费数据，对这些数据的归纳、分析和应用便自然成了零售业普遍釆用的工作方法。
一些跨国零售企业不仅能清楚地计算出厂商所在行业的成本结构和平均毛利，甚至还可以通过问一些常规问题，很快地计算出厂商的成本结构和利润情况。
他们甚至可以告诉厂商其自身运作效率低于了行业平均水平，而他们索要的合作条件是合理的。
在家乐福的私有品牌管理中有条重要管理环节和任务，那就是帮助供应商持续提升运作效率，降低成本。
因此，厂商营销人员必须习惯对数据进行收集和分析，首先要具备数据意识，再以数据分析去支持你想获得的结果，这样才有可能在谈判中获得合理的利益。
强化执行力，让零售商离不开你
笔者的一位同事曾对零售终端的执行力有切身的体验，当他刚从工作多年的一家跨国消费品企业转到家乐福做杂货处处长时，基于在消费品企业工作的习惯，对家乐福的员工执行力并没有深刻的了解。
有一次检查陈列，他告诉一位课长将牙膏的陈列做些调整，随即就离开了。当他从卖场的另一头回来时，排面已经调整好了，他很诧异。
经过几次类似观察，他再也不去操心员工执行的问题了，转而将主要精力放到了如何提升杂货处的营业额和毛利上。
而且他在家乐福换过四家门店并在总部工作过，都是一样的情况，无一例外。
当需求被漠视和延迟时，顾客没有耐心一直等待，他们会很快选择旁边的超市去采购。
因此，零售业对执行力的要求往往更强烈，崇尚类似军队的绝对服从和简单直接的管理风格，零售从业人员在超市浸染过，已经对马不停蹄的工作内容、纷扰的各种关系习以为常了。
零售终端直接面对顾客，工作环境就是开放式的门店，工作结果、工作过程几乎是透明的，就在上级眼皮底下，就在顾客跟前，随时都被看见、发现。客观环境造成了零售业必须具备超强的执行力。
跟上零售终端的节奏并在合作中赢利，厂商必须有相应的执行能力，具备与零售终端管理相应的运作效率。
零售企业为了保证给顾客提供需要的商品，在商品流转的各个环节制定了细致的管理流程，而这些流程无不透露着对制造企业运作效率的要求：比如在新品开发、价格政策制定和调整、促销策划和执行、客户管理等环节，企业只要具备了相匹配的执行力，才能更好地提升与零售客户的合作能力，更重要的是能快速响应顾客的需求变化。
对于郑轩来说，必须尽快地建立起以细致、数据和执行力为核心能力的营销组织能力，只有这样才能在与连锁零售客户合作中获得更好的绩效，并决胜于其他竞争对手。
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