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2000年后，华为在战略上的失误开始增多。因为国际化步伐加快，
任正非纵有天大本领也很难完全把握环境与市场的变化。
也许“老板”真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。企业是国际化的企业，
企业不是单靠个人英雄主义所能领导的，领导者个人只能决定企业的过去，
但无法决定企业的未来。一个企业能做多大，取决于企业家的境界与追求，取决于企业家自我创新与超越的能力。然而，人们担心的是，若是任正非离开了华为，
华为的核心凝聚力是否会受到影响？华为的业绩会继续如日中天吗？
《华为基本法》是否还会继续坚持下去？
亿万富翁始于无奈
“任总就像沙漠上一只狐狸。”有感于自己的张扬高调，王石曾评价任正非说。任正非可能是科技市场最低调的创业者，从未接受过媒体采访。华为发布过的最详细的有关他的个人档案也只有200字。
但这不妨碍他成为焦点。
在最新发布的福布斯全球富豪榜，任正非全球排名1056名，中国排名第92名，财富估值为11亿美元。任正非已经跻身中国超级富豪。在此之前，任正非一直宣称自己并不具备巨额资产。去年11月，任正非在内部会议的一次讲话称“华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股”，这占据了华为总股本的98%以上的份额，而他只有不到1.5%的股份。“我个人根本就没有钱，现在我买股票贷款的钱还没有还完。”
此次任正非能够登上全球富豪榜，其原因还是因为华为业绩的大幅提升。而任正非被视作华为的创始人。
18岁，任正非经过自己的努力考上大学，学的是建筑专业；大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学《毛选》的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。
1982年，38岁的任正非转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一南油集团下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来。上世纪80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿），当年内地城市月工资平均不到100元。
在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不再、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感。
但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。
1988年，已经43岁的任正非用2万元人民币在深圳创立了华为。这家公司最初以代销获利，当时的任正非据说贫困交加，与父母挤在一间十几平米的小屋里。
在此之前，任正非是一名工程兵，曾经参与军队通信系统的开发。这段经历后来也被竞争者用以质疑华为是否有中国军队的背景。
有趣的是，任正非从来不以华为的拥有者自居。他在去年年底的公开信中调侃称若是为了赚钱，自己应该辞职，还在为华为卖命实在是亏大了。
狼的领域
华为，这是任正非的一亩三分地，用一个更烧包的词叫做—领域。似乎用几页纸说清“华为到底多神秘”并不是一个聪明的做法，但我们愿意试着“按词索骥”找些什么与未来有益的点滴，比如狼文化和基本法。
2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革措施进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了，华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。对于华为来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发、再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。
事实上，从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们走上了两条完全不同的道路。
从1995年开始筹备“基本法”到成稿经历了3年，而这3年，华为经历了从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，“基本法”至少为华为增加了10亿元品牌价值。
“基本法”的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。而狼文化则多被人诟病。
“狼性”文化，曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。它让华为用了20年的时间，从从一个资产仅2万元人民币的小公司到收入为125.6亿美元的国际化企业。在国际市场上，它则与世界最大的通信设备商们同台厮杀。
华为凶猛。
任正非曾归纳过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。对企业来说，就是要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。
在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、比国外同行低成本做开发的人才。这体现在华为从1994年就开始的人才垄断和高压高薪高效率的用人原则。谈及人的话题，恐怕是华为饱受争议的 “痛穴”。早年间，华为的万人招聘震撼全国。当时，华为一年招聘几百、上千名大学生，甚至还有一次招进5000人。有人批评任正非浪费人才，对此，任并不以为然： “社会上，包括一些世界著名的公司，说华为浪费太大，但我们认为，正是‘浪费’造就了华为。当然，我们不能再走同样的道路，再‘浪费’下去。”
华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，这个行业也可以称为智力（软件劳动）密集型产业。研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。
在任正非眼中，华为是三高企业，即高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力。当年在高校垄断人才，用的杀手锏之一就是高薪。至于工作压力，媒体、坊间都有各种版本，加班文化、床垫文化、抑郁、自杀等很多现象，让华为所谓狼文化越来越受诟病。
“中国强调中庸和谐，狼文化多少让人难以接受。但对很多中国公司来说，如果没有一点狼性，就不会有前途。中国企业本身就是挑战追随者，要是再没有一点胆识和执行力，就会更被动了。从过去十年，到未来十年，狼性文化或许就是中国企业的主流文化。”北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥说，“当然，狼性文化的软肋—强调执行和勇气，伤害了组织和制度，这就需要我们在制度上做平衡。”
灰色的华为
在中国人民大学商学院教授、曾参与《华为基本法》起草的杨杜看来，华为不黑也不白，“灰色”很合适它。
华为公司很有名，又很低调，人们总想弄明白它的秘密，市面上出版了不少有关华为公司的书籍。但我认为，华为公司可不是那种简单几句就能说得明白，或者可以简单定性为好公司或坏公司的公司。但是，我们可以认为它是最讲求实事求是的公司。这和它的管理哲学有关系，那就是灰色。
关于灰色，任正非曾有段经典论述：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
华为公司领导层在管理变革、公司政策、干部培养和使用等方面始终贯穿着灰色领导的思想，在很多讲话和制度文件的字里行间都有关于灰色领导的经典言论和措施，与西方管理和中国传统管理的某些观点相比，灰色领导的思想，有继承更有发展创新，寓意深刻，发人深思，现实有效。灰色领导的思想和模式，造就了一大批优秀的管理干部，是引领华为公司持续成功的重要因素之一。
华为“神秘”，他的领导人更加低调，任正非一生刻意低调，这个领袖和他的企业之间的耐人寻味的关系，将成为中国企业历史研究中的重要命题。事实上，一个企业领袖的个人成长经历及在此过程中形成的性格基因、价值观，是会影响他们企业的管理理念和企业文化的。任正非经历过三年自然灾害、“文化大革命”，当过兵、受过骗，似乎苦难和贫穷才是他的第一桶金。
“任正非是家中长子，中国的儒家文化当中包含着一种‘长子文化’，长子是家族延续的节点，因此在伦理社会中占据着重要地位。作为长子，他们必须应对家庭危机，忍辱负重以度时艰；他们有超越一般人的牺牲精神，同时在弟妹中享有巨大权威；他们多数沉默寡言，但发起火来雷霆万钧；他们对寄予众望的人的不争气，会表现出极大的刻薄和失望；他们不怒自威，却又对大多数人怀有宽容；他们的感情强硬而脆弱。”（引自《华为真相》该书已由当代中国出版社出版）。任正非并不是一个内敛的人，熟知的人说，任言谈直抒胸意，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。
“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。任正非显然也意识到了”透明度“对于华为的重要性。在新浪微博上，华为全体高层管理者开通亮相。据说这被任正非看做是“要敢说话，要敢说错话要低作堰，而不是高筑坝”的重要一步。
上市是解决华为透明度的一种方式，或者是部分上市，北京BDA咨询公司董事长邓肯·克拉克(Duncan Clark)称：“正是由于华为没有上市才引发各种猜测。”但这似乎又是不可能的事情。华为称，成为一家上市公司可能导致管理层分心，会限制公司在决策方面的自由度。华为将来有两种选择：继续保持中国文化的中国公司，甚至可能家族化，继续与西方巨头竞争，此举可能行不通。另外一条路是，如果要实现任正非的长远目标，华为需要变成一家不再那么神秘的企业。
如今，任正非的继位者备受业界关注，许多观察家认为，华为核心管理层中的某位高官可能成为任正非的接班人，很可能是孙亚芳，即华为现任董事长。但去年10月有报道称，任正非试图擢升家庭成员，并计划让他的儿子任平继位，但华为已给予否认。人们担心的是，若是任正非离开了华为，华为的核心凝聚力是否会受到影响？华为的业绩会继续如日中天吗？《华为基本法》是否还会继续坚持下去？
我眼中的任正非
那时，任正非出差经常是一个人来回，从不兴师动众，也没有饯行和接风。员工们经常目睹他一个人拉着行李箱从办公室走出，叫司机抱上一纸箱资料放在后备厢，尽管已经塞得很满，临了还要再塞一沓然后就独乐乐地去机场了。个人出差是多么美妙，没人打扰，没有人在跟前殷勤、客套、唯唯诺诺，整个身心都是自由的。一般他会在机场买上一本书或杂志，一上飞机就看—从深圳到北京要飞两个半小时，他往往会用两个小时看书—到了目的地再把书随手送给别人。
我辞职那年的一天，确切地说是2005 年1 月6 日中午，我去华为坂田基地的食堂吃饭，路上正好碰到刚从食堂出来的任正非，他身穿一件深色西装上衣，裤子是浅色的，手里提着一个白塑料袋，里面装有一二十个包子和馒头。他提着塑料袋，一个人走着，一副顾家男人的样子，也不与别人打招呼。迎面经过的人当然也不会和他打招呼。三三两两的员工们只是在经过时看着他，待他走过，相互间偷偷地笑。有的员工还转过头来，脸上带着一种好玩的笑意，再看一眼老板提着馒头的背影。这就是很多人眼中最好的中国企业家的形象—像一个平凡人一样走在他一手缔造的“王国”里，旁若无人，别人当他不存在，他也满不在乎。他实在是没有什么企业家形象。
作者：周君藏
出版社：中信出版社
任正非究竟具有怎样的企业家智慧？
其个人性格如何影响了华为的基因？
前《华为人报》主编，
以贴身观察任正非近十年的经验，
给出独到的理解。
任正非语录
企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
任正非纵有天大本领也很难完全把握环境与市场的变化。
也许“老板”真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。企业是国际化的企业，
企业不是单靠个人英雄主义所能领导的，领导者个人只能决定企业的过去，
但无法决定企业的未来。一个企业能做多大，取决于企业家的境界与追求，取决于企业家自我创新与超越的能力。然而，人们担心的是，若是任正非离开了华为，
华为的核心凝聚力是否会受到影响？华为的业绩会继续如日中天吗？
《华为基本法》是否还会继续坚持下去？
亿万富翁始于无奈
“任总就像沙漠上一只狐狸。”有感于自己的张扬高调，王石曾评价任正非说。任正非可能是科技市场最低调的创业者，从未接受过媒体采访。华为发布过的最详细的有关他的个人档案也只有200字。
但这不妨碍他成为焦点。
在最新发布的福布斯全球富豪榜，任正非全球排名1056名，中国排名第92名，财富估值为11亿美元。任正非已经跻身中国超级富豪。在此之前，任正非一直宣称自己并不具备巨额资产。去年11月，任正非在内部会议的一次讲话称“华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股”，这占据了华为总股本的98%以上的份额，而他只有不到1.5%的股份。“我个人根本就没有钱，现在我买股票贷款的钱还没有还完。”
此次任正非能够登上全球富豪榜，其原因还是因为华为业绩的大幅提升。而任正非被视作华为的创始人。
18岁，任正非经过自己的努力考上大学，学的是建筑专业；大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学《毛选》的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。
1982年，38岁的任正非转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一南油集团下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来。上世纪80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿），当年内地城市月工资平均不到100元。
在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不再、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感。
但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。
1988年，已经43岁的任正非用2万元人民币在深圳创立了华为。这家公司最初以代销获利，当时的任正非据说贫困交加，与父母挤在一间十几平米的小屋里。
在此之前，任正非是一名工程兵，曾经参与军队通信系统的开发。这段经历后来也被竞争者用以质疑华为是否有中国军队的背景。
有趣的是，任正非从来不以华为的拥有者自居。他在去年年底的公开信中调侃称若是为了赚钱，自己应该辞职，还在为华为卖命实在是亏大了。
狼的领域
华为，这是任正非的一亩三分地，用一个更烧包的词叫做—领域。似乎用几页纸说清“华为到底多神秘”并不是一个聪明的做法，但我们愿意试着“按词索骥”找些什么与未来有益的点滴，比如狼文化和基本法。
2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革措施进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了，华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。对于华为来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发、再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。
事实上，从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们走上了两条完全不同的道路。
从1995年开始筹备“基本法”到成稿经历了3年，而这3年，华为经历了从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，“基本法”至少为华为增加了10亿元品牌价值。
“基本法”的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。而狼文化则多被人诟病。
“狼性”文化，曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。它让华为用了20年的时间，从从一个资产仅2万元人民币的小公司到收入为125.6亿美元的国际化企业。在国际市场上，它则与世界最大的通信设备商们同台厮杀。
华为凶猛。
任正非曾归纳过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。对企业来说，就是要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。
在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、比国外同行低成本做开发的人才。这体现在华为从1994年就开始的人才垄断和高压高薪高效率的用人原则。谈及人的话题，恐怕是华为饱受争议的 “痛穴”。早年间，华为的万人招聘震撼全国。当时，华为一年招聘几百、上千名大学生，甚至还有一次招进5000人。有人批评任正非浪费人才，对此，任并不以为然： “社会上，包括一些世界著名的公司，说华为浪费太大，但我们认为，正是‘浪费’造就了华为。当然，我们不能再走同样的道路，再‘浪费’下去。”
华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，这个行业也可以称为智力（软件劳动）密集型产业。研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。
在任正非眼中，华为是三高企业，即高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力。当年在高校垄断人才，用的杀手锏之一就是高薪。至于工作压力，媒体、坊间都有各种版本，加班文化、床垫文化、抑郁、自杀等很多现象，让华为所谓狼文化越来越受诟病。
“中国强调中庸和谐，狼文化多少让人难以接受。但对很多中国公司来说，如果没有一点狼性，就不会有前途。中国企业本身就是挑战追随者，要是再没有一点胆识和执行力，就会更被动了。从过去十年，到未来十年，狼性文化或许就是中国企业的主流文化。”北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥说，“当然，狼性文化的软肋—强调执行和勇气，伤害了组织和制度，这就需要我们在制度上做平衡。”
灰色的华为
在中国人民大学商学院教授、曾参与《华为基本法》起草的杨杜看来，华为不黑也不白，“灰色”很合适它。
华为公司很有名，又很低调，人们总想弄明白它的秘密，市面上出版了不少有关华为公司的书籍。但我认为，华为公司可不是那种简单几句就能说得明白，或者可以简单定性为好公司或坏公司的公司。但是，我们可以认为它是最讲求实事求是的公司。这和它的管理哲学有关系，那就是灰色。
关于灰色，任正非曾有段经典论述：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
华为公司领导层在管理变革、公司政策、干部培养和使用等方面始终贯穿着灰色领导的思想，在很多讲话和制度文件的字里行间都有关于灰色领导的经典言论和措施，与西方管理和中国传统管理的某些观点相比，灰色领导的思想，有继承更有发展创新，寓意深刻，发人深思，现实有效。灰色领导的思想和模式，造就了一大批优秀的管理干部，是引领华为公司持续成功的重要因素之一。
华为“神秘”，他的领导人更加低调，任正非一生刻意低调，这个领袖和他的企业之间的耐人寻味的关系，将成为中国企业历史研究中的重要命题。事实上，一个企业领袖的个人成长经历及在此过程中形成的性格基因、价值观，是会影响他们企业的管理理念和企业文化的。任正非经历过三年自然灾害、“文化大革命”，当过兵、受过骗，似乎苦难和贫穷才是他的第一桶金。
“任正非是家中长子，中国的儒家文化当中包含着一种‘长子文化’，长子是家族延续的节点，因此在伦理社会中占据着重要地位。作为长子，他们必须应对家庭危机，忍辱负重以度时艰；他们有超越一般人的牺牲精神，同时在弟妹中享有巨大权威；他们多数沉默寡言，但发起火来雷霆万钧；他们对寄予众望的人的不争气，会表现出极大的刻薄和失望；他们不怒自威，却又对大多数人怀有宽容；他们的感情强硬而脆弱。”（引自《华为真相》该书已由当代中国出版社出版）。任正非并不是一个内敛的人，熟知的人说，任言谈直抒胸意，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。
“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。任正非显然也意识到了”透明度“对于华为的重要性。在新浪微博上，华为全体高层管理者开通亮相。据说这被任正非看做是“要敢说话，要敢说错话要低作堰，而不是高筑坝”的重要一步。
上市是解决华为透明度的一种方式，或者是部分上市，北京BDA咨询公司董事长邓肯·克拉克(Duncan Clark)称：“正是由于华为没有上市才引发各种猜测。”但这似乎又是不可能的事情。华为称，成为一家上市公司可能导致管理层分心，会限制公司在决策方面的自由度。华为将来有两种选择：继续保持中国文化的中国公司，甚至可能家族化，继续与西方巨头竞争，此举可能行不通。另外一条路是，如果要实现任正非的长远目标，华为需要变成一家不再那么神秘的企业。
如今，任正非的继位者备受业界关注，许多观察家认为，华为核心管理层中的某位高官可能成为任正非的接班人，很可能是孙亚芳，即华为现任董事长。但去年10月有报道称，任正非试图擢升家庭成员，并计划让他的儿子任平继位，但华为已给予否认。人们担心的是，若是任正非离开了华为，华为的核心凝聚力是否会受到影响？华为的业绩会继续如日中天吗？《华为基本法》是否还会继续坚持下去？
我眼中的任正非
那时，任正非出差经常是一个人来回，从不兴师动众，也没有饯行和接风。员工们经常目睹他一个人拉着行李箱从办公室走出，叫司机抱上一纸箱资料放在后备厢，尽管已经塞得很满，临了还要再塞一沓然后就独乐乐地去机场了。个人出差是多么美妙，没人打扰，没有人在跟前殷勤、客套、唯唯诺诺，整个身心都是自由的。一般他会在机场买上一本书或杂志，一上飞机就看—从深圳到北京要飞两个半小时，他往往会用两个小时看书—到了目的地再把书随手送给别人。
我辞职那年的一天，确切地说是2005 年1 月6 日中午，我去华为坂田基地的食堂吃饭，路上正好碰到刚从食堂出来的任正非，他身穿一件深色西装上衣，裤子是浅色的，手里提着一个白塑料袋，里面装有一二十个包子和馒头。他提着塑料袋，一个人走着，一副顾家男人的样子，也不与别人打招呼。迎面经过的人当然也不会和他打招呼。三三两两的员工们只是在经过时看着他，待他走过，相互间偷偷地笑。有的员工还转过头来，脸上带着一种好玩的笑意，再看一眼老板提着馒头的背影。这就是很多人眼中最好的中国企业家的形象—像一个平凡人一样走在他一手缔造的“王国”里，旁若无人，别人当他不存在，他也满不在乎。他实在是没有什么企业家形象。
作者：周君藏
出版社：中信出版社
任正非究竟具有怎样的企业家智慧？
其个人性格如何影响了华为的基因？
前《华为人报》主编，
以贴身观察任正非近十年的经验，
给出独到的理解。
任正非语录
企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。