“镇压”总经销商:一场十年的拦据战

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  是否能成功改造总经销制度,不是最重要和最紧急的,提高市场地位才是根本。
  C省是C牌饮料的总部所在地,市场处于相对垄断地位,渠道控制更是密不透风。T牌则是邻省的第一品牌,实力强,经营理念先进,销售队伍更以能征善战、经验丰富而著称。
  1997年,T牌为了能在C省取得业绩突破,特意收购了距C省最近的N市饮料厂,并成立N销售分公司,作为进攻C省的指挥部和货源/物资中心。
  但开门第一战就遭受了挫折。业务人员不断反映,先期开发的五个地市的总经销商很难合作,经常在关键时刻提出一些苛刻的条件,甚至成了业务发展的绊脚石。而这个“绊脚石”在十:年之后也未能挪开。
  
  多年养虎,终成一患
  
  总经销商成为渠道中的“国中之国”
  这块绊脚石的产生,是有其背景的。
  C牌:之所以在C省的根基稳如泰山,除了品牌深入人心之外,还与其渠道控制严密有关。C牌长年采取总经销体制,培养的总经销商个个实力强大,而二批商始终受制于总经销,一直缺少有力的挑战者。
  为了迅速拓展市场,T公司决定复制C公司的渠道模式(当时行业内普遍采用总经销商制),花血本从当地二线厂家的渠道体系中,择优挖来五个经销商,由他们担当T牌在五个地级市的总经销,负责开发各县乡镇的二批商队伍,快速形成销售网络。
  市场发展了两年后,T公司发现,由于这些二批商都是总经销商亲自挑选、培养出来的,总经销不仅帮助他们选产品、提供经营资金支持,还帮助他们摆平工商、税务等各方困难,还不定期地邀请他们聚会,当好六陪(吃喝玩乐嫖赌),客情关系远远超过囊中羞涩的销售人员。
  二批商是市场的真正主力军,而总经销逐渐成了二批商的“护身符”和“财神爷”,成为这个市场上的绝对统治者。到后来,销售人员对这些总经销商也是言听计从,T公司在这个市场上的话语权越来越小,销量大小全由总经销商说了算,市场极不稳定,公司如坐针毡。
  经销商“功高震主”,公司绝不能“姑息养奸”!于是,分公司提出了调整思路:
  1.现在的总经销可以继续保留,继续享受总经销的权利和义务。
  2.将部分乡镇实力较强的二批商转化为准一批,直接向公司提货,享受公司平时给出的所有奖励、折扣,减少中间环节。
  3.这些准一批的销量计入总经销的销量中,总经销可以根据本区域年终总销量享受奖励,而且公司总投入不会降低。
  总经销商并没有强烈反对,但为了防止被架空,他们提出了以下要求:
  1.所有的二批商在到公司直接提货前,必须先经总经销商同意后,公司方可发货;
  2.所有二批的奖励、折扣由总经销代结代算,如果二批商应急,总经销还可以用现金先行垫付、提前兑现奖励、折扣。
  一场皆大欢喜的方案就这样被固定下来了。可是,这一政策执行之后,T公司说不清是喜是悲。
  因为,总经销原来主要职能是组织资金完成销量,可现在总经销直接提货量却仅占区域内销量的30%左右,甚至更低。
  那么现在总经销商在干什么呢?
  他们成了二批商的服务商:替“准一批”到工厂核对账目、奖励、折扣,维护厂商关系、行政部门关系以及与所有二批的关系,向公司争取政策,提高各二批的盈利水平,争取资金支持,提高对二批的赊销额度。
  这样做的结果是,总经销与公司各部门人员(销售、财务、采购、仓储、行政、后勤)、政府执法部门、各二批商的关系越来越好,销售人员的地位则越来越弱,渠道效率低的问题依然没有任何改善。
  T公司渠道调整的设想无果而终。
  
  松散的“联合体”成了“地雷”
  与此同时,C牌开始强力反攻,欲将T牌扼杀于摇篮之中。T牌的总经销为了完成各自的销量,不是窜货就是杀价,导致市场价格混乱,各级客户都抱怨经营T牌不赚钱。
  为了解决这一问题,时任销售经理曾将五个总经销组成松散的联合体,定期召开协调会,统一公布公司政策和产品销售价格,希望通过沟通、了解,减少市场内的搅局行为。
  可是,这个看似松散的联合体却成了今后真正的“地雷”。几年下来,这个联合体成了向区域外窜货的“专家级”组织——五位成员分工明确:有人负责打探外区的价格,有人负责联系货源并供货,有人负责消除产品上的区域编码和时段编码,使公司无从查证。
  更绝的是,他们居然还结成了攻防战略联盟,成为一个鼻孔出气的“谈判专家”。到每年二、三月份谈合同的时候,他们常以停货为由要挟公司接受条件。可气的是,公司给的政策越好,他们向外区域窜货的力度也越大。
  
  十年僵持:无言的结局
  
  T公司断然不敢一刀切,那会将几乎半个省的市场拱手让给竞争对手,并造成市场大乱。为此T公司采取了比较缓和的调整措施:
  
  拆分区域难拆联合体
  公司内一直传闻各总经销不仅与分公司业务人员来往密切,还深受销售分公司高层关照。但是T公司的调查组始终没有找到任何证据来证实该传闻,总经销也一致否认曾向任何人行贿。
  于是在2002年,T公司将原来管辖上述五个地级市的一个办事处,拆分为两个办事处,希望借助管辖权的分立来解散“联合体”,同时撤换了分公司销售总经理。
  T公司的这种调整似乎是一厢情愿的。五家总经销似乎都意识到了即将到来的威胁,变得更加团结,变本加厉。
  就拿当年年初谈合同这件事来说:他们根本不与办事处谈业务,而是直接找分公司总经理。为了谈合同,家里先停止进货,他们则在分公司附近的宾馆住下来等,要求提前兑现上一年的奖励(按公司的惯例是年中兑现),而且,以物件上涨、投入费用更高为由,要求年扣奖励比去年增加2%。
  在公司高层领导亲自参与谈判之下,合同终于签署。五家总经销商提高年终奖励的要求未能如愿,但在实际执行中,基层销售员在任务压力和各大经销商的威逼之下,多次虚编“市场需要”等理由,“联合体”捞得了不少政策支持。
  
  渠道调整“杀手”也无能为力
  T公司发现,小规模地拆分区域,根本无法拆分五家总经销商组成的联合体。于是在2003年,T公司痛下狠心,彻底将五个区域拆分为五个小办事处,并要求各办事处主管以调整渠道为第一要务,甚至不惜取缔各大总经销商。
  尽管“渠道调整杀手”的做法都用上了(只负责取缔,后期另派其他人员处理,避免被调整经销商与调整人之间发生恶性冲突),半年下来也只取缔了最弱的一个总经销,其余四个则因为实力较强、始终抱团、对二批的号召能力强,短期内难以撼动,最后只有作罢。
  
  调整策略,以产品结构改善为主   经过反复几次交锋,T公司发觉在新渠道建设还不太成熟的情况下,急于调整渠道的做法只会适得其反。况且,目前这些总经销尽管在利益上斤斤计较,但平时还是比较配合的。
  于是,公司决定,业务人员要加强与二批商的客情关系,同时将产品结构调整放在首位:将总经销的奖励由传统的总销量奖励,改为分品种奖励,档次越高的产品奖励标准越高。
  对于此项措施,尽管总经销的意见非常大,但没有强烈对立,因为他们也清楚,如果不配合公司这项不大不小的策略,对立关系将无法缓和,双方将两败俱伤。
  
  分品种经营,明修栈道、暗渡陈仓
  在实际执行中,总经销受到多年以批发为主的销售习惯的影响,要改善产品结构,说易行难,往往要靠公司增加市场投入,才有所行动,并没有充分调动总经销的主动性。
  为了发挥总经销商的主动性,T公司采取了以下措施:
  1.安排销售人员故意相互窜货,挑逗经销商内部矛盾,形成内讧。
  2.改变原来五个区域内只有一个重点品种的产品布局,同时投放两三个档次和价格都接近但包装有较大差异的品种,逐步形成一个区域一个重点品种的格局,并坚持“同样的产品政策可以统一,不同的产品一定要区别对待”。这样他们与公司谈判时,只会更关心自己产品的获利情况,很难再抱团了。
  3.将准一批经营的品种和总经销商的品种区分开,让总经销负责高档产品和新品,准一批则负责经销量大、档次低、单位利润低、费用高、总经销进销意愿不强的成熟产品。
  随着策略的改变,各总经销对二批商的号召力和客情有所降低。因此, “退一步海阔天空”也成了他们的共识。虽然他们依然会为了签署总经销协议而联合在一起,但是当谈到各自区域内完成不一样的产品时,个人的利益逐步大于集体利益。
  直到今天,虽然T公司的销售人员轮换了一荐又一荐,分公司总经理也换了四任,其他省市也都实现了渠道下沉,但由于T牌在C省的市场地位没有根本性的提高,这个区域内的总经销制度依然无法取消,四个总经销仍然时不时地给T公司带来一些小问题。可喜的是,各总经销比以前更配合了。
  后来,公司也认识到,是否能成功改造总经销制度,不是最重要和最紧急的,提高市场地位才是根本。至此,十年僵持,依然是个无言的结局。
  
  点评:客户不需要改造,只需要利益
  陈 宁
  
  别总拿渠道模式说事
  做销售的往往有一个操作误区:遇到市场开发停滞、代理商配合不力、新渠道渗透艰难、产品结构优化不到位等困难时,常想通过一场大手术来解决问题——什么要适应当地市场格局的变化、要适应渠道重心的下移、要获得新渠道的生意份额等等。
  事实上,代理商的亲或疏、可控或难管、推力或阻力,并不是由渠道模式或经销层级导致的。同一行业,不同渠道模式都有操作成功的先例。一个市场做得好,原因可能多种多样;但一个市场有问题,关键点可能就那么一两条。所以,要建设性地处理合作中的冲突,否则,简单的厂家大换血,或是商家大跳槽,都是负怨斗气、自欺欺人、不清方向的夜奔。
  不少厂家的渠道架构变化无常,换一个销售总监,就另起一套模式,经销商也是两三年换一次,总走进“第一年见面笑、第二年背后怨、第三年月月闹”的宿命。与其说是渠道冲突,不如说是人际冲突。
  其实,所有经销商成活率高、成长性高的公司,都有一些共同点:渠道结构简单合理,经销商筛选标准明确,考察过程严谨,政策及日常操作透明公开,强调客户服务。
  
  离心的服务只会换来低产出的客户
  在一条供应链里,离最终买单者越近的人,就越有可能上演挟天子而令诸侯。于是,很多老业务喜欢给新业务传授他的经验:千万别把你的客户扶大,千万别把你的客户引荐给别的客户,千万别让客户和你的上司建立起沟通习惯,千万别给客户百分百的销售支持……如果这样做了,你的好日子就到头了。
  在这样的指导思想下,很多业务员与经销商的关系,表面上其乐融融,背地里却钩心斗角。小经销商想得最多的是怎样东凑西凑拿点销量,然后套厂家支持来补贴利润;大经销商想的是如何最大限度利用厂家提供的平台,赶紧做点自己认为值得做的事。
  经销商队伍本是公司销售队伍的外部延伸,有着共同的目标和连带的收益。一个公司从上到下、从内到外,形成鲜明统一的客服意识,新客户就容易引导,好客户也容易吸引上门。相反,玩政治的结局则是两败俱伤。
  生意的本质是用我有的换我需要的,而你需要的又是我有的。所谓找到适合的经销商,其实就是要找到那个与你利益互应的人——当然,那是指公司利益。
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