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如今，折扣似乎已经被当作一种行规确定下来。有些企业，即使不直接给折扣，也会以返利的方式，给渠道伙伴一定的扣点。
折扣被如此广泛地使用着，可有多少企业知道为什么要给折扣?很多企业常常是为了给而给。这种盲目的做法，其实就是把折扣当另一种价格使。许多产品窜货严重，客户利润低，货物库存大，中间商怨声载道，多是由厂家使用不恰当的折扣方式引起的。
更有一些企业，在出货时直接给客户低折扣，以很低的“裸价”供应产品，结果在交易完成后，无力维护市场，只能任产品自生自灭。
可见，滥用折扣，只会破坏产品的价格体系，浪费企业资源。若要恰如其分地运用好折扣，必须认识折扣的来龙去脉。
折扣的出现
商品短缺时代，是没有折扣一说的。那时候是纯粹的卖方市场，卖方具有优势地位，要什么价就是什么价，说不赊销就必须现款交易。弱势的买方，惟恐拿着钱买不到货，哪里还敢谈什么折扣。
随着物质供应逐渐充足，部分不再紧缺的商品开始出现竞争，折扣就悄然出现了。
起初的折扣方式相对简单，一般是在销售商品时直接折扣，其实就是变相降价。这种直接折扣也称为“折扣销售”，是典型的商业折扣，折扣的多少通常取决于进货量，一般量越大，折扣越高。
那时的销售渠道，是典型的倒货模式。只要信息灵通，能找到好的货源，吃货量够大，就能获得较好的折扣，倒个地方，就能赚取可观的差价。
买方市场初步形成
当卖方市场完全转为买方市场，赊销出现，渠道开始变革，折扣也随之而变。
买方市场，话语权掌握在买方手中，于是一些灵活的卖家不仅在交易时给客户折扣，而且开始赊销货物。赊销必然带来财务风险，为了减少风险，促使买家早日付款，卖家开始给予付款折扣，鼓励买家尽快付款。这就是“现金折扣”，俗称“返利”。
这一时期的渠道，主要由多层级的代理商(经销商)以批发模式覆盖市场，出现一、二、三级批发，通常有省、地市、县级批发几个级别，大的经销商可以同时拿到几个省的经销权。
在这种渠道模式下，供货价格出现差别，不同级别的经销商享受不同的价格，获得不同的利益，级别越高的经销商，拿到的价格越低。
随着市场的发展，尤其是物流的便利，地市级的经销商对这种差别供价开始不满，纷纷希望能直接与厂家合作，享受与上级代理商同样的价格。压力之下，厂家开始以相同的价格供应省、市级经销商。
这样一来，如何平衡不同级别经销商的利益?折扣又派上了大用场——不同级别的经销商享受不同的折扣和返利，地级代理商也无话可说了。
在差别折扣之下，折扣方式又出现了多种花样，比如现款进货折扣、月返、季返、年返等。
这种应渠道管理需要而设立的差别折扣，标志着折扣成为了一种渠道管理工具。
严重供过于求的时代
随着市场竞争的加剧，产品供过于求，众多企业相互比拼折扣，点数连年暴涨，花样不断翻新。这一阶段，折扣作为渠道管理工具，作用越发显著。
许多厂家视折扣为达成当期生意的快捷方法，预定销售目标一旦无法如期完成，有经验的销售经理就会充分运用手中资源，给予一定的进货折扣，刺激经销商进货，达成目标。
这种情况下，折扣对销售人员而言，是一种有效的谈判筹码，是达成销售目标的宝贵资源。在一些视目标达成为职业生命的公司，从高层到基层，无不采用这招快捷方式。
在抢占渠道资源方面，折扣也起着立竿见影的作用。一些主要走流通的产品，抢占经销商资金与仓库非常重要。产品销售季节来临之前，这类产品就会制定渠道政策，其中主要就是折扣。如果政策得当，经销商就会大量进货，而对手从经销商那里抢占的资金和库存变少，等于间接打击了对手。
而经销商的资金及仓库被大量占用后，一定会想方设法尽快出货，微利销售，甚至平价出货，或者同经营着立竿见影的作用。一些主要走流通的产品，抢占经销商资金与仓库非常重要。产品销售季节来临之前，这类产品就会制定渠道政策，其中主要就是折扣。如果政策得当，经销商就会大量进货，而对手从经销商那里抢占的资金和库存变少，等于间接打击了对手。
而经销商的资金及仓库被大量占用后，一定会想方设法尽快出货，微利销售，甚至平价出货，或者同经营其他品牌的同行换货，产品不愁销不好。
但经销商库存爆满后，因竞争的需要，经销商常常利用折扣优势，以强欺弱，以大吃小，窜货满天飞，斗价的结果是大经销商利润降低，小经销商无利可图。
疯狂之后，厂家突然发现，折扣是把双刃剑，过滥的折扣不仅严重降低了企业利润，而且造成了市场价格混乱，产品价格体系时刻面临崩盘，危及企业生命。
而经销商在一次次被折扣“引诱上当”的同时，也对厂家的折扣政策有了较强的免疫力。
折扣不怎么灵光了，有的企业索性取消了折扣。而有的企业则开始使用更为复杂的折扣方式，如暗扣、奖金等。所谓暗扣，就是不让经销商知道扣点是多少，厂家根据某种指标，综合评估经销商的生意表现后，再给予一定的折扣作为奖励。
至此，折扣作为一种渠道管理工具，不再像当初那么好用了。
折扣的未来
多年以来，厂家一直习惯于不投市场资源，直接给出“裸价”，将大量利润空间分给中间商，由它们来操作市场。
但在现代零售渠道主导市场的今天和未来，这种做法已经过时。当年靠这种方式创立品牌的“格兰仕”等企业早已转型，相信未来此类奇迹也会越来越少。
在现在的生意链条上，厂家持续投入市场资源，以品牌俘获消费者；中间商投入一定的周转资金、货物仓储及部分人力；零售商投入店铺的货架资源。都有投入，但只有厂家才真正对产品营销结果负责，它承担着大量的媒介投入、促销投入、人员投入、进场费用等。
因此，厂家必须要学会精细分配产品的利润空间，一般厂家投入资源大，产品畅销，那么分给中间商及零售商的利润就少；反之，给它们的利润就高。
市场资源投入大的企业，如宝洁、欧莱雅，给中间商和零售商的利润很低，靠的是达成一定的生意量之后获得折扣、返利等。这时，折扣就成了一种有效的利益调节手段。
总之，在完全品牌营销时代，折扣的最大作用就是调节利益分配。作为渠道管理工具，它只有与其他渠道管理工具配合，才能发挥更完美的作用。
折扣被如此广泛地使用着，可有多少企业知道为什么要给折扣?很多企业常常是为了给而给。这种盲目的做法，其实就是把折扣当另一种价格使。许多产品窜货严重，客户利润低，货物库存大，中间商怨声载道，多是由厂家使用不恰当的折扣方式引起的。
更有一些企业，在出货时直接给客户低折扣，以很低的“裸价”供应产品，结果在交易完成后，无力维护市场，只能任产品自生自灭。
可见，滥用折扣，只会破坏产品的价格体系，浪费企业资源。若要恰如其分地运用好折扣，必须认识折扣的来龙去脉。
折扣的出现
商品短缺时代，是没有折扣一说的。那时候是纯粹的卖方市场，卖方具有优势地位，要什么价就是什么价，说不赊销就必须现款交易。弱势的买方，惟恐拿着钱买不到货，哪里还敢谈什么折扣。
随着物质供应逐渐充足，部分不再紧缺的商品开始出现竞争，折扣就悄然出现了。
起初的折扣方式相对简单，一般是在销售商品时直接折扣，其实就是变相降价。这种直接折扣也称为“折扣销售”，是典型的商业折扣，折扣的多少通常取决于进货量，一般量越大，折扣越高。
那时的销售渠道，是典型的倒货模式。只要信息灵通，能找到好的货源，吃货量够大，就能获得较好的折扣，倒个地方，就能赚取可观的差价。
买方市场初步形成
当卖方市场完全转为买方市场，赊销出现，渠道开始变革，折扣也随之而变。
买方市场，话语权掌握在买方手中，于是一些灵活的卖家不仅在交易时给客户折扣，而且开始赊销货物。赊销必然带来财务风险，为了减少风险，促使买家早日付款，卖家开始给予付款折扣，鼓励买家尽快付款。这就是“现金折扣”，俗称“返利”。
这一时期的渠道，主要由多层级的代理商(经销商)以批发模式覆盖市场，出现一、二、三级批发，通常有省、地市、县级批发几个级别，大的经销商可以同时拿到几个省的经销权。
在这种渠道模式下，供货价格出现差别，不同级别的经销商享受不同的价格，获得不同的利益，级别越高的经销商，拿到的价格越低。
随着市场的发展，尤其是物流的便利，地市级的经销商对这种差别供价开始不满，纷纷希望能直接与厂家合作，享受与上级代理商同样的价格。压力之下，厂家开始以相同的价格供应省、市级经销商。
这样一来，如何平衡不同级别经销商的利益?折扣又派上了大用场——不同级别的经销商享受不同的折扣和返利，地级代理商也无话可说了。
在差别折扣之下，折扣方式又出现了多种花样，比如现款进货折扣、月返、季返、年返等。
这种应渠道管理需要而设立的差别折扣，标志着折扣成为了一种渠道管理工具。
严重供过于求的时代
随着市场竞争的加剧，产品供过于求，众多企业相互比拼折扣，点数连年暴涨，花样不断翻新。这一阶段，折扣作为渠道管理工具，作用越发显著。
许多厂家视折扣为达成当期生意的快捷方法，预定销售目标一旦无法如期完成，有经验的销售经理就会充分运用手中资源，给予一定的进货折扣，刺激经销商进货，达成目标。
这种情况下，折扣对销售人员而言，是一种有效的谈判筹码，是达成销售目标的宝贵资源。在一些视目标达成为职业生命的公司，从高层到基层，无不采用这招快捷方式。
在抢占渠道资源方面，折扣也起着立竿见影的作用。一些主要走流通的产品，抢占经销商资金与仓库非常重要。产品销售季节来临之前，这类产品就会制定渠道政策，其中主要就是折扣。如果政策得当，经销商就会大量进货，而对手从经销商那里抢占的资金和库存变少，等于间接打击了对手。
而经销商的资金及仓库被大量占用后，一定会想方设法尽快出货，微利销售，甚至平价出货，或者同经营着立竿见影的作用。一些主要走流通的产品，抢占经销商资金与仓库非常重要。产品销售季节来临之前，这类产品就会制定渠道政策，其中主要就是折扣。如果政策得当，经销商就会大量进货，而对手从经销商那里抢占的资金和库存变少，等于间接打击了对手。
而经销商的资金及仓库被大量占用后，一定会想方设法尽快出货，微利销售，甚至平价出货，或者同经营其他品牌的同行换货，产品不愁销不好。
但经销商库存爆满后，因竞争的需要，经销商常常利用折扣优势，以强欺弱，以大吃小，窜货满天飞，斗价的结果是大经销商利润降低，小经销商无利可图。
疯狂之后，厂家突然发现，折扣是把双刃剑，过滥的折扣不仅严重降低了企业利润，而且造成了市场价格混乱，产品价格体系时刻面临崩盘，危及企业生命。
而经销商在一次次被折扣“引诱上当”的同时，也对厂家的折扣政策有了较强的免疫力。
折扣不怎么灵光了，有的企业索性取消了折扣。而有的企业则开始使用更为复杂的折扣方式，如暗扣、奖金等。所谓暗扣，就是不让经销商知道扣点是多少，厂家根据某种指标，综合评估经销商的生意表现后，再给予一定的折扣作为奖励。
至此，折扣作为一种渠道管理工具，不再像当初那么好用了。
折扣的未来
多年以来，厂家一直习惯于不投市场资源，直接给出“裸价”，将大量利润空间分给中间商，由它们来操作市场。
但在现代零售渠道主导市场的今天和未来，这种做法已经过时。当年靠这种方式创立品牌的“格兰仕”等企业早已转型，相信未来此类奇迹也会越来越少。
在现在的生意链条上，厂家持续投入市场资源，以品牌俘获消费者；中间商投入一定的周转资金、货物仓储及部分人力；零售商投入店铺的货架资源。都有投入，但只有厂家才真正对产品营销结果负责，它承担着大量的媒介投入、促销投入、人员投入、进场费用等。
因此，厂家必须要学会精细分配产品的利润空间，一般厂家投入资源大，产品畅销，那么分给中间商及零售商的利润就少；反之，给它们的利润就高。
市场资源投入大的企业，如宝洁、欧莱雅，给中间商和零售商的利润很低，靠的是达成一定的生意量之后获得折扣、返利等。这时，折扣就成了一种有效的利益调节手段。
总之，在完全品牌营销时代，折扣的最大作用就是调节利益分配。作为渠道管理工具，它只有与其他渠道管理工具配合，才能发挥更完美的作用。