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家乐福系
几年前，笔者还在某日用品厂家做KA经理时，家乐福采用的是营采合一模式，除了门店常规的订货、陈列、促销权力外，门店的店长、处长甚至课长手里都有部分采购权。因此，在与采购谈完新品进场的全国合同或区域合同后，进入家乐福的某家门店还得与店长或处长谈判进场，安排订货，安排陈列面。
这就是为什么在众多卖场中，家乐福是最难做客情的卖场之一——你除了要与采购进行艰难的谈判外，还要对付门店的各级运营管理人员。
这其中接触最多的是课长。家乐福门店的课长有四大职责：资产、人员、商品和财务。而我们最关心的是商品，包括新品进场、商品的订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等，都在课长管辖之下，其中就有很多讲究。
进店与陈列
新品进店就像新媳妇进门，公婆得看一下是美还是丑。美的则优待一些，丑的就放到角落里去了。
家乐福实行“店长负责制”，店长的各项考核指标很重，权力也大。指标分解下来，落到处长、课长的头上，他们关心的是商品的销售情况以及各项费用的收取。一般而言，他们比较喜欢新品加入，因为新品进店能带来通道费，还能带来促销费。当然，前提是新品能带动销售。
以杂货处为例，我们的纸制品属12课。这个品类的品牌较多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根据家乐福的ABC管理法，50％的中档品牌被用作低价促销品，大量促销费就是由这些二档品牌贡献的。因此，这些供应商在增加销售的同时，要付出不低的费用，利润率能不下降嘛!
在有限的卖场货架空间里，谁的陈列面大，谁的位置好，谁就可能实现销售的增长。但这些并不完全是费用和谈判的问题，因为订货量除了要满足陈列面要求外，还要备有安全的库存量，以满足订货周期内的正常销售及促销需要。一旦出现缺货，原有的陈列面就可能被旁边的商品所取代，哪怕它一点陈列费也没出——因为家乐福对商品陈列的要求之一就是“货架要满”。
课长日常工作中的一项重要职责，就是保证商品不出现缺货。但课长不会把仓库塞得满满的，因为店内库存不是越多越好，合理的库存、较高的商品周转才是门店成功的关键。如果课长不重视你，忽略你在门店的库存量(他有十足的理由这么做)，那么你的陈列费很可能就要为他人作嫁衣了。
收货
家乐福是由供应商负责送货的，配送准时是供应商必须而且应该做到的。可如果你给家乐福送过一次货，你就会知道，你的准时有时候是多么微不足道——家乐福它收货慢啊!
很多时候，你的货架上出现缺货，被对手鸠占鹊巢，不是因为门店的仓库里没货、门店的仓库太小、门店的上货速度慢，就是因为收货慢!在家乐福，收货的快慢居然成了影响销售的重要因素。
在家乐福门店的收货处，有很多的供应商等着送货，而且每个都需要将商品及时送到多家门店，排队的先后以及收货效率就成了关键。如果课长以及他所带领的员工不配合工作，那损失最大的只能是供应商——还没地儿申冤去。
课长的配合与支持多重要啊!
退货
退货的原因有很多，如商品换季、破损、过保质期等等。门店本身的库存量有限，后仓拼仓位(多种商品放在同一个仓位上)的情况很多，在整理或搬运过程中，常常出现门店员工操作不当造成的商品破损。而好的课长会经常带领员工整理后仓，方便取放商品，大大减少破损。
更严重的要数过保质期了，造成这种情况的最大原因是课长及其员工的失职——他们在平时或盘点时没有检查商品的保质期临期情况。
如果当初采购合同中未规定“过保质期商品不可退货”，那损失只能由供应商自己承担了。
商品价格维护
商品价格维护是课长日常工作中最重要的一项。价格变动可以由采购以及门店生成，及时变价可以说是部门员工责任心以及课长管理能力的晴雨表。
家乐福一直以灵活经营为特色，变价可能来自市调的结果，不一定顾及商品的毛利。尤其在特价促销时，一天可能接到五六次变价通知。一旦出现未及时变价的情况，就可能被顾客投诉，供应商损失毛利。
俗话说得好：县官不如现管。零售业是非常重视现场管理的行业，尤其像家乐福这种以灵活经营打天下的大型连锁企业，各门店的现场管理人员是部门经营好坏的直接影响者，对供应商而言，也是商品销售高低的重要决定因素之一。你不把他们当个人物，回头有你苦头吃。
[小结]
在以上的分析中，我们可以看到家乐福系的课长对商品销售的巨大影响。因此，供应商如何做好客情，尤其是深入到门店运营管理一线，做好课长的客情，是进店后的第一要务。
客情不是简单的送礼请客吃饭。课长肩负门店的收入指标，供应商要在某种程度上满足课长的这种需求。在其他诸如店内盘点、完成销售任务等需要供应商配合的地方，也是做客情的良好时机。
沃尔玛系
笔者现在从供应商跳到了卖场，在易初莲花，一个类似沃尔玛管理模式的大型零售企业里，负责店内运营管理工作。
与家乐福的运营体系不同，易初莲花的运营与采购分开，由总部统一采购，统一运营标准，编制店内促销安排，以及店面陈列计划。可以说，卖场的大部分权力在总部，总部的采购甚至可以配货给门店，而门店运营的权力小得多，大多数工作就是执行总部的安排，配合总部安排的促销活动。这种运营方式能防止门店运营系统出现腐败，但也容易造成营采之间相互扯皮。
易初莲花门店的管理层级为：店长—部门经理(助理店长)—部门主管—领班，层级设置与家乐福相当，最大的不同就是易初莲花门店的权力有限。
现在我们就来看看，对比家乐福，易初莲花的门店课长即部门主管，在新品进场、商品订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等方面，有什么不同之处。
进店
在采购完成进店谈判、采购合同签订后，总部的采购和陈列计划部会完成各门店新品陈列面的添加以及陈列面的调整，之后，采购经理按照陈列计划下第一份订单。大多数商品由供应商送到离门店最近的大仓，再由大仓转运至相应的门店。门店收货部收货后，将新品交到部门手里，部门主管会安排员工按新到的陈列图纸，进行陈列面调整，增加新品陈列。
这个营采分离的操作流程，简化了供应商进店的手续，供应商只要搞定总部的人员就可以顺利进店，不会有其他附加费用产生。
订货和补订货
这是门店部门主管重要的日常工作之一。他要按照系统打出的报表进行订货，保证安全库存，在周末或节假日促销期之前，他要适当增加订货量，满足销售的需要，而在缺货的情况下，一 般不允许主管改变商品陈列面，只能靠继续订货来补满陈列——而在家乐福，门店遇到这种情况是要拉排面的(把旁边的其他品牌拉过来充数)。
所以，供应商的KA或销售人员一旦发现缺货了，可以通过主管下单补充订货。如果是大仓负责订货的商品，订货责任在订货主管或供应商自己；如果是转运的商品，则需要联系采购补单，及时送货到大仓；如果是直送门店的商品，在补单后，供应商自行送货到指定门店。补充订货也是主管日常的工作职责之一。
促销
易初莲花的总部市场部会根据节假日及活动安排，制订促销计划，由采购确定大部分促销商品。由于有多种促销商品可以选择，还要参考前期销售排名选择前几名商品，所以，总部安排以及必选的商品品种几乎占到当期活动促销商品的90％以上，门店自选的余地不大。
所以，对于供应商而言，通过总部采购安排促销是最主要的途径。当然，这中间也需要一定的促销费用。
商品价格维护
易初莲花的商品价格大多数是由总部系统于前一天生成的，市调调价有严格的规定，不允许随意调价，尤其是负毛利的商品。所以部门主管的职责就是做好自己的本职工作，确保价格正确。在这一点上，他们没什么权。
[小结]
在营采分离的运营体系下，门店权力有限，但这并不意味着供应商不用搞好门店的客情。比如，采购定下的促销活动，就需要门店的配合和支持。要知道，在“五·一”、“十·一”、春节等重大节日，门店在有限的促销选择权内，往往会选择客情好、销售好的商品，给供应商以更大回报。因此，你不能对部门主管熟视无睹。
做好主管客情的关键，就是支持赠品、促销期满足商品供应、提高你自己的销售以帮他完成部门销售任务，达到双方共赢。条件允许，不妨提供一两名好促销员，协助他的部门完成补货、理货等基础性工作，同样也能获得部门主管的好感，利于本品牌的销售。
总而言之，营采合一与营采分离的运营模式在门店运营上的最大区别，就在于门店的权力大小。家乐福运作灵活，供应商KA部门是在门店运作中获得收益，还是投入不少费用却收效甚微，课长在其中起到很重要的作用；在营采合一的模式下，供应商与门店之间的利害关系没那么息息相关，但门店主管的作用也不可小视。
几年前，笔者还在某日用品厂家做KA经理时，家乐福采用的是营采合一模式，除了门店常规的订货、陈列、促销权力外，门店的店长、处长甚至课长手里都有部分采购权。因此，在与采购谈完新品进场的全国合同或区域合同后，进入家乐福的某家门店还得与店长或处长谈判进场，安排订货，安排陈列面。
这就是为什么在众多卖场中，家乐福是最难做客情的卖场之一——你除了要与采购进行艰难的谈判外，还要对付门店的各级运营管理人员。
这其中接触最多的是课长。家乐福门店的课长有四大职责：资产、人员、商品和财务。而我们最关心的是商品，包括新品进场、商品的订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等，都在课长管辖之下，其中就有很多讲究。
进店与陈列
新品进店就像新媳妇进门，公婆得看一下是美还是丑。美的则优待一些，丑的就放到角落里去了。
家乐福实行“店长负责制”，店长的各项考核指标很重，权力也大。指标分解下来，落到处长、课长的头上，他们关心的是商品的销售情况以及各项费用的收取。一般而言，他们比较喜欢新品加入，因为新品进店能带来通道费，还能带来促销费。当然，前提是新品能带动销售。
以杂货处为例，我们的纸制品属12课。这个品类的品牌较多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根据家乐福的ABC管理法，50％的中档品牌被用作低价促销品，大量促销费就是由这些二档品牌贡献的。因此，这些供应商在增加销售的同时，要付出不低的费用，利润率能不下降嘛!
在有限的卖场货架空间里，谁的陈列面大，谁的位置好，谁就可能实现销售的增长。但这些并不完全是费用和谈判的问题，因为订货量除了要满足陈列面要求外，还要备有安全的库存量，以满足订货周期内的正常销售及促销需要。一旦出现缺货，原有的陈列面就可能被旁边的商品所取代，哪怕它一点陈列费也没出——因为家乐福对商品陈列的要求之一就是“货架要满”。
课长日常工作中的一项重要职责，就是保证商品不出现缺货。但课长不会把仓库塞得满满的，因为店内库存不是越多越好，合理的库存、较高的商品周转才是门店成功的关键。如果课长不重视你，忽略你在门店的库存量(他有十足的理由这么做)，那么你的陈列费很可能就要为他人作嫁衣了。
收货
家乐福是由供应商负责送货的，配送准时是供应商必须而且应该做到的。可如果你给家乐福送过一次货，你就会知道，你的准时有时候是多么微不足道——家乐福它收货慢啊!
很多时候，你的货架上出现缺货，被对手鸠占鹊巢，不是因为门店的仓库里没货、门店的仓库太小、门店的上货速度慢，就是因为收货慢!在家乐福，收货的快慢居然成了影响销售的重要因素。
在家乐福门店的收货处，有很多的供应商等着送货，而且每个都需要将商品及时送到多家门店，排队的先后以及收货效率就成了关键。如果课长以及他所带领的员工不配合工作，那损失最大的只能是供应商——还没地儿申冤去。
课长的配合与支持多重要啊!
退货
退货的原因有很多，如商品换季、破损、过保质期等等。门店本身的库存量有限，后仓拼仓位(多种商品放在同一个仓位上)的情况很多，在整理或搬运过程中，常常出现门店员工操作不当造成的商品破损。而好的课长会经常带领员工整理后仓，方便取放商品，大大减少破损。
更严重的要数过保质期了，造成这种情况的最大原因是课长及其员工的失职——他们在平时或盘点时没有检查商品的保质期临期情况。
如果当初采购合同中未规定“过保质期商品不可退货”，那损失只能由供应商自己承担了。
商品价格维护
商品价格维护是课长日常工作中最重要的一项。价格变动可以由采购以及门店生成，及时变价可以说是部门员工责任心以及课长管理能力的晴雨表。
家乐福一直以灵活经营为特色，变价可能来自市调的结果，不一定顾及商品的毛利。尤其在特价促销时，一天可能接到五六次变价通知。一旦出现未及时变价的情况，就可能被顾客投诉，供应商损失毛利。
俗话说得好：县官不如现管。零售业是非常重视现场管理的行业，尤其像家乐福这种以灵活经营打天下的大型连锁企业，各门店的现场管理人员是部门经营好坏的直接影响者，对供应商而言，也是商品销售高低的重要决定因素之一。你不把他们当个人物，回头有你苦头吃。
[小结]
在以上的分析中，我们可以看到家乐福系的课长对商品销售的巨大影响。因此，供应商如何做好客情，尤其是深入到门店运营管理一线，做好课长的客情，是进店后的第一要务。
客情不是简单的送礼请客吃饭。课长肩负门店的收入指标，供应商要在某种程度上满足课长的这种需求。在其他诸如店内盘点、完成销售任务等需要供应商配合的地方，也是做客情的良好时机。
沃尔玛系
笔者现在从供应商跳到了卖场，在易初莲花，一个类似沃尔玛管理模式的大型零售企业里，负责店内运营管理工作。
与家乐福的运营体系不同，易初莲花的运营与采购分开，由总部统一采购，统一运营标准，编制店内促销安排，以及店面陈列计划。可以说，卖场的大部分权力在总部，总部的采购甚至可以配货给门店，而门店运营的权力小得多，大多数工作就是执行总部的安排，配合总部安排的促销活动。这种运营方式能防止门店运营系统出现腐败，但也容易造成营采之间相互扯皮。
易初莲花门店的管理层级为：店长—部门经理(助理店长)—部门主管—领班，层级设置与家乐福相当，最大的不同就是易初莲花门店的权力有限。
现在我们就来看看，对比家乐福，易初莲花的门店课长即部门主管，在新品进场、商品订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等方面，有什么不同之处。
进店
在采购完成进店谈判、采购合同签订后，总部的采购和陈列计划部会完成各门店新品陈列面的添加以及陈列面的调整，之后，采购经理按照陈列计划下第一份订单。大多数商品由供应商送到离门店最近的大仓，再由大仓转运至相应的门店。门店收货部收货后，将新品交到部门手里，部门主管会安排员工按新到的陈列图纸，进行陈列面调整，增加新品陈列。
这个营采分离的操作流程，简化了供应商进店的手续，供应商只要搞定总部的人员就可以顺利进店，不会有其他附加费用产生。
订货和补订货
这是门店部门主管重要的日常工作之一。他要按照系统打出的报表进行订货，保证安全库存，在周末或节假日促销期之前，他要适当增加订货量，满足销售的需要，而在缺货的情况下，一 般不允许主管改变商品陈列面，只能靠继续订货来补满陈列——而在家乐福，门店遇到这种情况是要拉排面的(把旁边的其他品牌拉过来充数)。
所以，供应商的KA或销售人员一旦发现缺货了，可以通过主管下单补充订货。如果是大仓负责订货的商品，订货责任在订货主管或供应商自己；如果是转运的商品，则需要联系采购补单，及时送货到大仓；如果是直送门店的商品，在补单后，供应商自行送货到指定门店。补充订货也是主管日常的工作职责之一。
促销
易初莲花的总部市场部会根据节假日及活动安排，制订促销计划，由采购确定大部分促销商品。由于有多种促销商品可以选择，还要参考前期销售排名选择前几名商品，所以，总部安排以及必选的商品品种几乎占到当期活动促销商品的90％以上，门店自选的余地不大。
所以，对于供应商而言，通过总部采购安排促销是最主要的途径。当然，这中间也需要一定的促销费用。
商品价格维护
易初莲花的商品价格大多数是由总部系统于前一天生成的，市调调价有严格的规定，不允许随意调价，尤其是负毛利的商品。所以部门主管的职责就是做好自己的本职工作，确保价格正确。在这一点上，他们没什么权。
[小结]
在营采分离的运营体系下，门店权力有限，但这并不意味着供应商不用搞好门店的客情。比如，采购定下的促销活动，就需要门店的配合和支持。要知道，在“五·一”、“十·一”、春节等重大节日，门店在有限的促销选择权内，往往会选择客情好、销售好的商品，给供应商以更大回报。因此，你不能对部门主管熟视无睹。
做好主管客情的关键，就是支持赠品、促销期满足商品供应、提高你自己的销售以帮他完成部门销售任务，达到双方共赢。条件允许，不妨提供一两名好促销员，协助他的部门完成补货、理货等基础性工作，同样也能获得部门主管的好感，利于本品牌的销售。
总而言之，营采合一与营采分离的运营模式在门店运营上的最大区别，就在于门店的权力大小。家乐福运作灵活，供应商KA部门是在门店运作中获得收益，还是投入不少费用却收效甚微，课长在其中起到很重要的作用；在营采合一的模式下，供应商与门店之间的利害关系没那么息息相关，但门店主管的作用也不可小视。