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摘 要：近年来福建品牌服装业绩开始滑坡，背后的服装代工企业正是第一线的受害者。订单急剧下滑之下，如何创新商业模式，提高生产线以及人员的利用率，正是代工企业面临的重大问题。“裕佳利（福建）服饰有限公司”提出OMVI（ODM + Main Order + Virtual Order + Internet O2O）营销模式，经过两年的实战验证，足以作为其他代工企业的参考。
关键词：服装产业；代工；营销模式
一、 引 言
闽商发展由来已久，近20年的发展更是让闽商有了前所未有的成就。因地缘优势及侨胞背景等，福建企业对政策的把控与商业机遇格外敏感【1】。一般来说，福建的服装企业经历了三个阶段：
（一）上世纪80年代中期到90年代中期，福建服装企业刚刚兴起，这一阶段由于地理位置等优势，主要以OEM生产为主。因为中国劳动力较便宜，海外一些服装企业转到中国沿海区域。与此同时，福建与广州、江浙等形成三足鼎立的竞争模式，因此形成了福建的服装产业集群，从原辅料到加工制造再到仓储物流整个产业链就此形成。目前上市公司中，安踏及匹克等都是这个阶段成立。
（二）上世纪90年代中后期到2008年前后，福建进入到轰轰烈烈的“造牌”阶段。这一阶段，一度是中国骄傲的外销受到阻力，而产业集群之间的竞争也开始加剧，除原有的江浙及广州外，天津等新开拓的代工厂也拓展出来。
（三）到了最近的七八年，甚至是最近10年，福建服装企业整体面临着调整阶段。最先遇到挑战的是传统的鞋服企业，然后是运动服装品牌，这阶段的调整延续至今，还在继续。让这些品牌快速消亡的原因，主要是产品同质化太严重，没有设计，或者说互相抄袭。
代工企业没有自己的品牌，完全依赖品牌企业的订单。在品牌企业红红火火的时代，代工厂怀着兴奋的心情，增加生产线、加大人员招聘、将近年来代工所得的微薄利润投入硬件与人员的扩充，甚至也有向银行贷款另建新厂，为的就是迎接更多的订单.
二、 OMVI营销模式
裕佳利公司于2010年7月设立，初期以代工为主，专为利郎公司代工，利润几乎都是劳务所得，除了在管理上加大力度，确保产品品质之外，没有任何关于设计相关的业务。公司从最传统的生产型企业（服装生产加工）一直以来稳健发展、扎实基础，但在去年的全球化经济大萧条下，公司经营受到一定的波及：
（一）有成就品牌的夢想，但缺乏系统运作体系，尤其是强大的资金实力和运营体系的定位与规划。
（二）没有精准的数据和有效分析，依靠经验和感觉的比重大，导致成本、风险不可控。
（三）市场定位推广不对称。
以上是市场渠道当前面临的痛点，公司必须转型升级。调准以公司生产相匹配的市场信息资源，企业单打独斗，只能两败俱伤，想要成就品牌企业，投入的钱要比赚的钱更多，企业面临难关。裕佳利公司认为只有创新模式才能突破困境。2014年开始与红豆公司合作，就是一种大胆的尝试。裕佳利公司原先只是利郎的其中的一个分厂，专为利郎公司做加工。从2012年开始，服装市场开始大萧条，特别是福建闽派品牌服装遇到了“滑铁卢“的崩塌，订单大量下滑。
在这个基础之上，经过公司团队脑力激荡，提出一套”ODM + 主订单 + 虚拟订单 + 互联网O2O”的营销模式，也就是“ODM + Main Order + Virtual Order + Internet O2O”，简称为OMVI模式。这套模式取决于裕佳利公司对于本身设计服装的信心以及对于市场的敏感度，加上对于模式风险的评估，得到这样的新型营销模式。经过两年的实战，取得了丰硕的成果。举例说明：
1.江苏红豆公司选中一款裕佳利公司自主研发的服装，经过公司内部评估，此款ODM服装足以在市场取得良好的动销率，决定启动OMVI模式。
2.红豆公司下了10000套的主订单（Main Order），这10000套订单是红豆公司保障性订单，不管销量如何，都要给与裕佳利公司百分百的进货金额。然而在市场不景气的冲击下，10000套的订单并不能为裕佳利公司带来足够的效益，而红豆公司也害怕下单太多，造成巨额存货，利用缩小销售规模来规避存货风险。
3.经过市场调研以及对于自行开发产品的信心，裕佳利公司向红豆公司提出追加20000套的虚拟订单（Virtual Order）。虚拟订单只是一种概念，红豆公司不需要为这20000套服装做保证，因此就没有风险。这20000套的订单属于随门店销售的模式，采用实销实结的方式。比如说主订单10000套售完，附加的20000套再售出12000套，红豆公司就向裕佳利公司再结算12000套的货款。此时剩余8000套服装，进入红豆公司的特卖程序，比如八折特卖，卖出3000套，红豆公司就向裕佳利公司以出厂价格的80%结算此3000套服装。
4.至目前为止，还剩5000套服装，红豆公司进行退货程序，在红豆公司的许可之下，裕佳利公司将回收的服装整理，去除红豆公司商标，加上裕佳利公司在天猫注册的“狄普斯”品牌商标，补齐断码。首先在各大商场进行“花车营销”，售价大概为原始门市价格的50%，天猫价格同步与之同步，线下线上同时销售（Internet O2O）【5】。
5.若再有剩余，才采取原先整批存货的处理模式，清除存货。
三、 OMVI模式的运营分析
裕佳利公司与红豆公司进行此项模式的试点，结果令人满意。以2013至2014年为例，裕佳利公司与红豆公司的对应产值由412万元加大至1102万元。2015年截至4月已经完成587万元的产值。从利润上来说，此模式是多重的集成，如表1的说明：
在取得令人满意的试点成果之下，往后将陆续与原有往来的品牌公司，例如利郎、八哥、劲霸等开展大规模的OMVI营运模式改革，预期会有倍数成长的产值呈现。 OMVI模式有以下的优点：
1. 前服装产业处于下滑态势，品牌公司不敢下大訂单，在订单不足的情况下，公司设备使用率过低，产能自然下滑，加上小量生产的成本必定大于批量生产的成本，整体收益自然大幅降低。基于市场调研结果以及对于自行开发产品的信心，裕佳利公司主动提出虚拟订单的模式，对于品牌公司没有任何压力，自然乐意接受。数量加大后，自然成本随之降低。
2. 在品牌公司特卖会之后，品牌公司已经没有任何存货，退回的库存在品牌公司的许可之下，进行换标、加标、加码的动作，结合线下与线上的同时销售，一方面降低库存风险，二方面还可以小成本的打响自有品牌，实为一举两得。
3. 有了自己的网络品牌，公司自行开发的产品也可以同时在网上试销售，收集消费者意见，为日后创设品牌做积淀。
4. 可以大幅减轻库存压力以及甩卖压力。
当然，OMVI模式存在一些风险：
1. ODM的产品必须确定有其市场性，一旦定位错误，损失较大。
2. 电商营销也是一门学问，公司电商人员的素养与能力将是最为关键的成败因素。
3. 人才需求以及人才培养是长时间高成本的投入。
四、 结论
近年来福建服装品牌遭逢前所未见的滑坡，如果继续抱残守缺，痴痴等待一线品牌的订单，无疑是坐以待毙。裕佳利公司推出的OMVI模式，从层次上来说具有变革性创新，市场创新与运营创新的特点，可以为目前的ODM产业注入新的运营模式。此套运营模式从形式上来说具有原始性创新，为ODM产业提供酝酿自有品牌的可行性。当然，OMVI模式最大支撑点是人才的培养与应用，从设计、制作到电商，每一个环节都是缺一不可。经商必有风险，风险必须可控并且有意识的去降低，才是经商之道。秉持”爱拼敢赢”的精神，相信OMVI模式会是OEM企业的新出路。
参考文献：
[1] 陈育钦，福建省纺织服装产业竞争力分析及发展路径选择[J]，西安石油大学学报，2007（17）：41-45.
[2] 石巧玲，李琴，福建纺织服装业对外贸易依存度分析，台湾农业探索[J]，2013（1）：69-72.
[3] 贾玉春，品牌厂商的OEM之路[J]，北京日化，2009（1）：23-23.
关键词：服装产业；代工；营销模式
一、 引 言
闽商发展由来已久，近20年的发展更是让闽商有了前所未有的成就。因地缘优势及侨胞背景等，福建企业对政策的把控与商业机遇格外敏感【1】。一般来说，福建的服装企业经历了三个阶段：
（一）上世纪80年代中期到90年代中期，福建服装企业刚刚兴起，这一阶段由于地理位置等优势，主要以OEM生产为主。因为中国劳动力较便宜，海外一些服装企业转到中国沿海区域。与此同时，福建与广州、江浙等形成三足鼎立的竞争模式，因此形成了福建的服装产业集群，从原辅料到加工制造再到仓储物流整个产业链就此形成。目前上市公司中，安踏及匹克等都是这个阶段成立。
（二）上世纪90年代中后期到2008年前后，福建进入到轰轰烈烈的“造牌”阶段。这一阶段，一度是中国骄傲的外销受到阻力，而产业集群之间的竞争也开始加剧，除原有的江浙及广州外，天津等新开拓的代工厂也拓展出来。
（三）到了最近的七八年，甚至是最近10年，福建服装企业整体面临着调整阶段。最先遇到挑战的是传统的鞋服企业，然后是运动服装品牌，这阶段的调整延续至今，还在继续。让这些品牌快速消亡的原因，主要是产品同质化太严重，没有设计，或者说互相抄袭。
代工企业没有自己的品牌，完全依赖品牌企业的订单。在品牌企业红红火火的时代，代工厂怀着兴奋的心情，增加生产线、加大人员招聘、将近年来代工所得的微薄利润投入硬件与人员的扩充，甚至也有向银行贷款另建新厂，为的就是迎接更多的订单.
二、 OMVI营销模式
裕佳利公司于2010年7月设立，初期以代工为主，专为利郎公司代工，利润几乎都是劳务所得，除了在管理上加大力度，确保产品品质之外，没有任何关于设计相关的业务。公司从最传统的生产型企业（服装生产加工）一直以来稳健发展、扎实基础，但在去年的全球化经济大萧条下，公司经营受到一定的波及：
（一）有成就品牌的夢想，但缺乏系统运作体系，尤其是强大的资金实力和运营体系的定位与规划。
（二）没有精准的数据和有效分析，依靠经验和感觉的比重大，导致成本、风险不可控。
（三）市场定位推广不对称。
以上是市场渠道当前面临的痛点，公司必须转型升级。调准以公司生产相匹配的市场信息资源，企业单打独斗，只能两败俱伤，想要成就品牌企业，投入的钱要比赚的钱更多，企业面临难关。裕佳利公司认为只有创新模式才能突破困境。2014年开始与红豆公司合作，就是一种大胆的尝试。裕佳利公司原先只是利郎的其中的一个分厂，专为利郎公司做加工。从2012年开始，服装市场开始大萧条，特别是福建闽派品牌服装遇到了“滑铁卢“的崩塌，订单大量下滑。
在这个基础之上，经过公司团队脑力激荡，提出一套”ODM + 主订单 + 虚拟订单 + 互联网O2O”的营销模式，也就是“ODM + Main Order + Virtual Order + Internet O2O”，简称为OMVI模式。这套模式取决于裕佳利公司对于本身设计服装的信心以及对于市场的敏感度，加上对于模式风险的评估，得到这样的新型营销模式。经过两年的实战，取得了丰硕的成果。举例说明：
1.江苏红豆公司选中一款裕佳利公司自主研发的服装，经过公司内部评估，此款ODM服装足以在市场取得良好的动销率，决定启动OMVI模式。
2.红豆公司下了10000套的主订单（Main Order），这10000套订单是红豆公司保障性订单，不管销量如何，都要给与裕佳利公司百分百的进货金额。然而在市场不景气的冲击下，10000套的订单并不能为裕佳利公司带来足够的效益，而红豆公司也害怕下单太多，造成巨额存货，利用缩小销售规模来规避存货风险。
3.经过市场调研以及对于自行开发产品的信心，裕佳利公司向红豆公司提出追加20000套的虚拟订单（Virtual Order）。虚拟订单只是一种概念，红豆公司不需要为这20000套服装做保证，因此就没有风险。这20000套的订单属于随门店销售的模式，采用实销实结的方式。比如说主订单10000套售完，附加的20000套再售出12000套，红豆公司就向裕佳利公司再结算12000套的货款。此时剩余8000套服装，进入红豆公司的特卖程序，比如八折特卖，卖出3000套，红豆公司就向裕佳利公司以出厂价格的80%结算此3000套服装。
4.至目前为止，还剩5000套服装，红豆公司进行退货程序，在红豆公司的许可之下，裕佳利公司将回收的服装整理，去除红豆公司商标，加上裕佳利公司在天猫注册的“狄普斯”品牌商标，补齐断码。首先在各大商场进行“花车营销”，售价大概为原始门市价格的50%，天猫价格同步与之同步，线下线上同时销售（Internet O2O）【5】。
5.若再有剩余，才采取原先整批存货的处理模式，清除存货。
三、 OMVI模式的运营分析
裕佳利公司与红豆公司进行此项模式的试点，结果令人满意。以2013至2014年为例，裕佳利公司与红豆公司的对应产值由412万元加大至1102万元。2015年截至4月已经完成587万元的产值。从利润上来说，此模式是多重的集成，如表1的说明：
在取得令人满意的试点成果之下，往后将陆续与原有往来的品牌公司，例如利郎、八哥、劲霸等开展大规模的OMVI营运模式改革，预期会有倍数成长的产值呈现。 OMVI模式有以下的优点：
1. 前服装产业处于下滑态势，品牌公司不敢下大訂单，在订单不足的情况下，公司设备使用率过低，产能自然下滑，加上小量生产的成本必定大于批量生产的成本，整体收益自然大幅降低。基于市场调研结果以及对于自行开发产品的信心，裕佳利公司主动提出虚拟订单的模式，对于品牌公司没有任何压力，自然乐意接受。数量加大后，自然成本随之降低。
2. 在品牌公司特卖会之后，品牌公司已经没有任何存货，退回的库存在品牌公司的许可之下，进行换标、加标、加码的动作，结合线下与线上的同时销售，一方面降低库存风险，二方面还可以小成本的打响自有品牌，实为一举两得。
3. 有了自己的网络品牌，公司自行开发的产品也可以同时在网上试销售，收集消费者意见，为日后创设品牌做积淀。
4. 可以大幅减轻库存压力以及甩卖压力。
当然，OMVI模式存在一些风险：
1. ODM的产品必须确定有其市场性，一旦定位错误，损失较大。
2. 电商营销也是一门学问，公司电商人员的素养与能力将是最为关键的成败因素。
3. 人才需求以及人才培养是长时间高成本的投入。
四、 结论
近年来福建服装品牌遭逢前所未见的滑坡，如果继续抱残守缺，痴痴等待一线品牌的订单，无疑是坐以待毙。裕佳利公司推出的OMVI模式，从层次上来说具有变革性创新，市场创新与运营创新的特点，可以为目前的ODM产业注入新的运营模式。此套运营模式从形式上来说具有原始性创新，为ODM产业提供酝酿自有品牌的可行性。当然，OMVI模式最大支撑点是人才的培养与应用，从设计、制作到电商，每一个环节都是缺一不可。经商必有风险，风险必须可控并且有意识的去降低，才是经商之道。秉持”爱拼敢赢”的精神，相信OMVI模式会是OEM企业的新出路。
参考文献：
[1] 陈育钦，福建省纺织服装产业竞争力分析及发展路径选择[J]，西安石油大学学报，2007（17）：41-45.
[2] 石巧玲，李琴，福建纺织服装业对外贸易依存度分析，台湾农业探索[J]，2013（1）：69-72.
[3] 贾玉春，品牌厂商的OEM之路[J]，北京日化，2009（1）：23-23.