论文部分内容阅读
【摘要】在个人发展意识不断增强和企业之间人才竟争渐趋白热化的今天，赏识一个人更能激励人才的发展，同时也会使得公司人才辈出，成为一个永不枯竭的人才库，公司既要尊重人才，又要善于挖掘人才，启用好人才，让你公司内的人才能各尽所长，不浪费人力资源，这就需要知人善任。
【关键词】企业；人才；因事择人；优化组合
一、用才通论
想要更好地使用人才，让你公司内的人才各尽所长，不浪费人力资源，你必须掌握以下用才的通论知识。
1、要知人
科学技术是第一生产力，而掌握科学技术的人才是企业在市场竟争中取得有利地位的关键。人才的良好使用不仅能对公司发展大有益处，而且能使企业得到快速发展，使你的公司在本行业中处于优势地位。要知人，就不能看一时一事，而要全局地、历史地来看，既要看他过去一贯的表现，更要看他现在的表现；既要听其言，又要观其行；既要看其学历，更要看其实际的能力；既要重视“伯乐选马”，又要让这些“马”在现实的市场上竟赛，让更多的人参与“千里马”的选拔，要改变过去只有少数的人参与选拔的做法，要让一个选拔队伍的所有成员或更多的人参与选拔，这样可以避免少数人的偏见。同时，还可以通过各种科学的测试方法来达到知人的目的。
2、要善任
在知人的基础上，就要做到善任。善任就是要合理地用人，保持人才配备的合理适当。合理用人的核心是人才与人力节约，即劳动生产率的提高和工资总额支出的稳定；善于调动各类人员的工作积极性，发挥每个人的潜能；重视培养人才和聘用人才，使他们的知识和技能不断提高，不断创新。否则就无才可用，更谈不上公司的进步与发展。
3、要挖掘潜力
为满足人才的这种基本要求，你就要最大限度地挖掘人才的潜力。要挖掘一个人的潜力，就要把他放在他所适应的位置上，他才能得心应手，超常发挥；反之则会处处被动，不但不能打开工作局面，影响公司整体工作的进行，其个人也会郁郁不乐，感到怀才不遇，甚至于对公司产生误解，丧失工作热情，最后有可能离开公司。
为了最大限度地挖掘人才潜力，你就要为员工创造一个较好的内部流动环境，你可以挑选你认为最适合某部门要求的人才，也可以在公司内部让员工自由地挑选自己认为合适的部门，达到公司内部人才良性的双向选择，给人才以寻求最佳发挥的场所，使人才各得其所、各尽所长，同时，要挖掘人才的最大潜力，就要勇于给人才艰巨的、富有挑战性的工作，要给他们造成一定的压力感。压力之下，人才才能保持昂扬的斗志和积极进取的精神，才能有所创新、进步和发展。也只有在充满挑战和压力的条件下，才能区分真正的人才和实质上的庸人，使能人脱颖而出，从而激发出他们最大的潜力，从而让他们拥有成就感和荣誉感，以此激励他们走向成熟。
二、视才而用
金无足赤，人无完人，无论任何人都有其长处，也都有其短处，作为用人的“伯乐”，对待人才不能求全责备，应扬长避短，视才而用，这样才能笼络住人才的心。
1、明确认识人才
识才就要首先了解人才的特点，每个人特点和表现都不同。有的工作起来迅速敏捷；有的则谨小慎微；有的擅长应酬交际；有的却喜欢独来独往。
对于只要求速度，却行事马虎的人，你若把他安排在需要事事精确、毫无差错的工作岗位上，不出差错是根本不可能的，所以用人时切忌匆忙做出决定。
你的公司也许有人事考核表，你若仅依据一张人事考核表，凭着自己的主观意识而对职员妄下断言，那是根本没有意义的。
你应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、绩效，如此才可真正地测出职员的潜能，也惟有如此，你才能灵活、成功地调动你的职员，促使其业务蒸蒸日上。
2、用人所长
不同的人的素质是不同的，如两个人在年龄、身体条件可能相同，但他们各自在耐力、负荷及适应能力方面则可能不同，至于在气质及由气质所制约的性格上，其差异更明显，在知识素质方面的差异更突出。
世界上不可能有掌握相等知识量的两个人。每个人所拥有的知识和阅历不可能相同。由于人们在素质上的差异，决定了他们各自能力的大小以及能力作用方向的不同。你要根据每个人的能力大小以及能力作用的不同，把他安置在适当的职位上，以充分发挥每个人的特长。
要充分发挥每个人的特长，就要克服求全责备的思想。树立主要看人的长处、优点的观念。既然世上无完人存在，就不应该“求全”；既然你用人的根本目的是推动公司不断地发展，就不应该只看一个人“不能干什么”，而主要应该去看他“能干什么”。
要了解每一个人的特长，却是一件十分复杂的工作，它要求管理者运用社会学、心理学、统计学等学科知识，通过适当的方法，对职员的素质及其能力进行测定，从中找出每个人的长处。“知人”困难， “善任”也不容易。因此，在看到一个人的长处的同时，往往也就看到了他的短处，如果以他的短處来抵消他的长处，长处也就不成其为长处了。因此，“善任”意味着敢于用人的长处，但当人的短处直接危害到公司的生产经营时，则要慎重处理了。
三、任人唯贤
在用人问题上，长期存在着任人唯亲和任人唯贤两大根本对立的原则。
中国几千年的封建文化形成了为维护自己利益的“家天下”的局面，这种用人制度不是以创业为目的，往往会带来内部勾心斗争的许多负面影响。在现代市场经济的作用下，应该放弃不能为企业带来经济利益的人员，即使是亲属或亲信，也不能录用，这主要依赖于其领导层任人保证贤的用人观。
四、因事择人
因事择人，就是根据公司的经营管理的需要来选拔、录用、吸收、提拔职员，并把他们安置在相应的职位上。
通过职位分类把公司的“事”分解成为各种各样的职位，每一个职位不仅有职责和必须完成的任务要求，而且规定了从事这一职位的人必须具备的资格条件，因此，因事择人实际上就是根据各个职位对职员资格的要求来择人。
因事择人是职员任用的基本原则，也是职员管理活动的重要原则，这是由职员管理活动的根本目的决定的。管理者的管理职责并不是为了管理人本身，不是为了约束、控制人的积极性、创造性，而是把人安排到适当的职位上。把人的积极性引到现代公司生产经营活动中来。公司管理者的工作目的，是为了推动和发展公司的经营事业。因此，必须根据公司的实际需要来择人。 因事择人还包含两个方面的意思：一是公司发展需要多少职员就吸收录用多少职员；二是公司发展需要什么样的职员，就吸收录用什么样的职员。只有在这两方面都符合现代化公司发展的需要，才是真正实现了因事择人的原则，才能做到用才有道。
五、让人才更优化
用人不仅要各尽所长，还要尽可能让各类人才组合、配合默契度能达到最优，只有这样才能在整体上最大限度地推进公司的发展，让公司充满活力和竟争力。
1、优化组合人才
公司是由众多职员结合而成的群体组织，是人的结合体。在公司内部，由于目标的多样性与层次性，职员还要组合成多个分支团队，形成公司内部的组织。这些组织、小团队分别去完成公司的不同任务，实现公司不同层次的目标，形成分工协作关系。这些组织能否顺利完成各自的任务，还直接影响到公司总体目标的实现。大工业的生产过程，不允许任何环节出现障碍，局部的卡壳势必会妨碍全体的流程。
值得注意的是：这些亚组织由单个职员结合而成。人有思想感情，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械组合。一个组合适当的团队能够释放比单个职员简单相加更大的能量，而职员组合不当的团队工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。例如：一个机构，精简出去一批人之后，工作量非但没减少，反而会大大提高。两个成绩一般的团队，在互相调换几个职员之后，工作效率同时得到提高。这是职员优化组合产生的效用。
优化组合就是要考虑职员在构成群体时，彼此的性格、年龄、能力等要素是否匹配，结构是否合理，是否有利于组织目标的实现。如：小团队中女姓过多，则可能生出许多是非；年轻人太多，则可能不够沉稳等等。借助于优化组合，形成良好的人际关系，从而促进组织内的团结、协作。通过优化组合，使组织内职员的能力互相补充，形成科学的人才结构，相互配合，完成组织的各项不同任务，实现多种目标。
2、人员配置多样
如今的公司，其灵活多变特征要求有灵活多样的职员。商业需求在不断变化，因此大公司要准备好通过不同的人员配置来满足这些需求。长期从事某一工作的专职雇员不能满足多种需求。许多公司发现，混合劳动力带来了保持竟争优势所必需的机动性和专门知识。
几乎所有的公司都能从某种形式的人员配置中获益。关键要做出明智的、有目的的选择。明智的选择是你应该研究所有的选择方式，讨论多样的人员配置会对公司和员工产生什么影响。有目的地选择是指你应该以积极的态度对待此事，应该把选择多样性的人员配置看做是一種战略行动，而不是应付危害情况的手段。
如果某些工作岗位经常需要兼职人员，那你最好找到确实想做兼职的应聘者。否则的话，会有许多人离职，使你最终遭受经济损失，若你一时找不到合适的人来从事某些工作，你最好能外聘兼职人员。你还可以使用混合劳动力，这样，可以使你的公司具备一定的灵活性和拥有专门知识人员，根据需要，可以扩大或缩减员工队伍。
除上述所说以外，还要讲究用人的技巧：用人贵在备人，要善于挖掘潜在人才；用人贵在识人，要善于用人所长；拔尖人才不可少，但也不能过多；分配工作时要秉承双赢。还要用好人才，及时举荐人才、提拔人才，好人才不应该经常流动；做到用人不疑，疑人不用，尊重人才，诚心待人，要能留得住人，不嫉贤妒能，为人才提供发展空间。知人善任就要克服“马太效应”，用人切不可求全责备，不要以出身论英雄，有所长就要大胆启用。
【关键词】企业；人才；因事择人；优化组合
一、用才通论
想要更好地使用人才，让你公司内的人才各尽所长，不浪费人力资源，你必须掌握以下用才的通论知识。
1、要知人
科学技术是第一生产力，而掌握科学技术的人才是企业在市场竟争中取得有利地位的关键。人才的良好使用不仅能对公司发展大有益处，而且能使企业得到快速发展，使你的公司在本行业中处于优势地位。要知人，就不能看一时一事，而要全局地、历史地来看，既要看他过去一贯的表现，更要看他现在的表现；既要听其言，又要观其行；既要看其学历，更要看其实际的能力；既要重视“伯乐选马”，又要让这些“马”在现实的市场上竟赛，让更多的人参与“千里马”的选拔，要改变过去只有少数的人参与选拔的做法，要让一个选拔队伍的所有成员或更多的人参与选拔，这样可以避免少数人的偏见。同时，还可以通过各种科学的测试方法来达到知人的目的。
2、要善任
在知人的基础上，就要做到善任。善任就是要合理地用人，保持人才配备的合理适当。合理用人的核心是人才与人力节约，即劳动生产率的提高和工资总额支出的稳定；善于调动各类人员的工作积极性，发挥每个人的潜能；重视培养人才和聘用人才，使他们的知识和技能不断提高，不断创新。否则就无才可用，更谈不上公司的进步与发展。
3、要挖掘潜力
为满足人才的这种基本要求，你就要最大限度地挖掘人才的潜力。要挖掘一个人的潜力，就要把他放在他所适应的位置上，他才能得心应手，超常发挥；反之则会处处被动，不但不能打开工作局面，影响公司整体工作的进行，其个人也会郁郁不乐，感到怀才不遇，甚至于对公司产生误解，丧失工作热情，最后有可能离开公司。
为了最大限度地挖掘人才潜力，你就要为员工创造一个较好的内部流动环境，你可以挑选你认为最适合某部门要求的人才，也可以在公司内部让员工自由地挑选自己认为合适的部门，达到公司内部人才良性的双向选择，给人才以寻求最佳发挥的场所，使人才各得其所、各尽所长，同时，要挖掘人才的最大潜力，就要勇于给人才艰巨的、富有挑战性的工作，要给他们造成一定的压力感。压力之下，人才才能保持昂扬的斗志和积极进取的精神，才能有所创新、进步和发展。也只有在充满挑战和压力的条件下，才能区分真正的人才和实质上的庸人，使能人脱颖而出，从而激发出他们最大的潜力，从而让他们拥有成就感和荣誉感，以此激励他们走向成熟。
二、视才而用
金无足赤，人无完人，无论任何人都有其长处，也都有其短处，作为用人的“伯乐”，对待人才不能求全责备，应扬长避短，视才而用，这样才能笼络住人才的心。
1、明确认识人才
识才就要首先了解人才的特点，每个人特点和表现都不同。有的工作起来迅速敏捷；有的则谨小慎微；有的擅长应酬交际；有的却喜欢独来独往。
对于只要求速度，却行事马虎的人，你若把他安排在需要事事精确、毫无差错的工作岗位上，不出差错是根本不可能的，所以用人时切忌匆忙做出决定。
你的公司也许有人事考核表，你若仅依据一张人事考核表，凭着自己的主观意识而对职员妄下断言，那是根本没有意义的。
你应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、绩效，如此才可真正地测出职员的潜能，也惟有如此，你才能灵活、成功地调动你的职员，促使其业务蒸蒸日上。
2、用人所长
不同的人的素质是不同的，如两个人在年龄、身体条件可能相同，但他们各自在耐力、负荷及适应能力方面则可能不同，至于在气质及由气质所制约的性格上，其差异更明显，在知识素质方面的差异更突出。
世界上不可能有掌握相等知识量的两个人。每个人所拥有的知识和阅历不可能相同。由于人们在素质上的差异，决定了他们各自能力的大小以及能力作用方向的不同。你要根据每个人的能力大小以及能力作用的不同，把他安置在适当的职位上，以充分发挥每个人的特长。
要充分发挥每个人的特长，就要克服求全责备的思想。树立主要看人的长处、优点的观念。既然世上无完人存在，就不应该“求全”；既然你用人的根本目的是推动公司不断地发展，就不应该只看一个人“不能干什么”，而主要应该去看他“能干什么”。
要了解每一个人的特长，却是一件十分复杂的工作，它要求管理者运用社会学、心理学、统计学等学科知识，通过适当的方法，对职员的素质及其能力进行测定，从中找出每个人的长处。“知人”困难， “善任”也不容易。因此，在看到一个人的长处的同时，往往也就看到了他的短处，如果以他的短處来抵消他的长处，长处也就不成其为长处了。因此，“善任”意味着敢于用人的长处，但当人的短处直接危害到公司的生产经营时，则要慎重处理了。
三、任人唯贤
在用人问题上，长期存在着任人唯亲和任人唯贤两大根本对立的原则。
中国几千年的封建文化形成了为维护自己利益的“家天下”的局面，这种用人制度不是以创业为目的，往往会带来内部勾心斗争的许多负面影响。在现代市场经济的作用下，应该放弃不能为企业带来经济利益的人员，即使是亲属或亲信，也不能录用，这主要依赖于其领导层任人保证贤的用人观。
四、因事择人
因事择人，就是根据公司的经营管理的需要来选拔、录用、吸收、提拔职员，并把他们安置在相应的职位上。
通过职位分类把公司的“事”分解成为各种各样的职位，每一个职位不仅有职责和必须完成的任务要求，而且规定了从事这一职位的人必须具备的资格条件，因此，因事择人实际上就是根据各个职位对职员资格的要求来择人。
因事择人是职员任用的基本原则，也是职员管理活动的重要原则，这是由职员管理活动的根本目的决定的。管理者的管理职责并不是为了管理人本身，不是为了约束、控制人的积极性、创造性，而是把人安排到适当的职位上。把人的积极性引到现代公司生产经营活动中来。公司管理者的工作目的，是为了推动和发展公司的经营事业。因此，必须根据公司的实际需要来择人。 因事择人还包含两个方面的意思：一是公司发展需要多少职员就吸收录用多少职员；二是公司发展需要什么样的职员，就吸收录用什么样的职员。只有在这两方面都符合现代化公司发展的需要，才是真正实现了因事择人的原则，才能做到用才有道。
五、让人才更优化
用人不仅要各尽所长，还要尽可能让各类人才组合、配合默契度能达到最优，只有这样才能在整体上最大限度地推进公司的发展，让公司充满活力和竟争力。
1、优化组合人才
公司是由众多职员结合而成的群体组织，是人的结合体。在公司内部，由于目标的多样性与层次性，职员还要组合成多个分支团队，形成公司内部的组织。这些组织、小团队分别去完成公司的不同任务，实现公司不同层次的目标，形成分工协作关系。这些组织能否顺利完成各自的任务，还直接影响到公司总体目标的实现。大工业的生产过程，不允许任何环节出现障碍，局部的卡壳势必会妨碍全体的流程。
值得注意的是：这些亚组织由单个职员结合而成。人有思想感情，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械组合。一个组合适当的团队能够释放比单个职员简单相加更大的能量，而职员组合不当的团队工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。例如：一个机构，精简出去一批人之后，工作量非但没减少，反而会大大提高。两个成绩一般的团队，在互相调换几个职员之后，工作效率同时得到提高。这是职员优化组合产生的效用。
优化组合就是要考虑职员在构成群体时，彼此的性格、年龄、能力等要素是否匹配，结构是否合理，是否有利于组织目标的实现。如：小团队中女姓过多，则可能生出许多是非；年轻人太多，则可能不够沉稳等等。借助于优化组合，形成良好的人际关系，从而促进组织内的团结、协作。通过优化组合，使组织内职员的能力互相补充，形成科学的人才结构，相互配合，完成组织的各项不同任务，实现多种目标。
2、人员配置多样
如今的公司，其灵活多变特征要求有灵活多样的职员。商业需求在不断变化，因此大公司要准备好通过不同的人员配置来满足这些需求。长期从事某一工作的专职雇员不能满足多种需求。许多公司发现，混合劳动力带来了保持竟争优势所必需的机动性和专门知识。
几乎所有的公司都能从某种形式的人员配置中获益。关键要做出明智的、有目的的选择。明智的选择是你应该研究所有的选择方式，讨论多样的人员配置会对公司和员工产生什么影响。有目的地选择是指你应该以积极的态度对待此事，应该把选择多样性的人员配置看做是一種战略行动，而不是应付危害情况的手段。
如果某些工作岗位经常需要兼职人员，那你最好找到确实想做兼职的应聘者。否则的话，会有许多人离职，使你最终遭受经济损失，若你一时找不到合适的人来从事某些工作，你最好能外聘兼职人员。你还可以使用混合劳动力，这样，可以使你的公司具备一定的灵活性和拥有专门知识人员，根据需要，可以扩大或缩减员工队伍。
除上述所说以外，还要讲究用人的技巧：用人贵在备人，要善于挖掘潜在人才；用人贵在识人，要善于用人所长；拔尖人才不可少，但也不能过多；分配工作时要秉承双赢。还要用好人才，及时举荐人才、提拔人才，好人才不应该经常流动；做到用人不疑，疑人不用，尊重人才，诚心待人，要能留得住人，不嫉贤妒能，为人才提供发展空间。知人善任就要克服“马太效应”，用人切不可求全责备，不要以出身论英雄，有所长就要大胆启用。