论文部分内容阅读
现在流行圈子，甚至有圈子经济一说。圈子在人们的日常生活和职场当中司空见惯，其实在一定程度上，中国的问题就是圈子问题。圈子既可以成就事业，也可以毁掉事业。尤其是青春期企业，圈子问题尤为重要。
青春期企业虽还没有稳固的市场，但已有稳固的地盘。地盘就是圈子，而稳固的地盘就是恶性圈子。恶性圈子不解决，任其肆虐，带来的危害非同小可。
圈子肆虐，触目惊心
在企业中最忌讳圈子的是老板，最不能容忍恶性圈子存在的也是老板，但为什么恶性的圈子还存在呢？下面是一位典型的恶性圈子肆虐的案例。
老板A创业4年后引进一批大学毕业生。其中M是一位本科毕业生，头脑灵光，也非常勤奋努力，深得老板赏识。其他大学生陆续离开了，而这位M一直跟随着老板A干。10后企业发展到行业领头地位，且已经上市，M此时也已经30岁出头，风华正茂，并担任了总裁职务，年薪不菲，配置股票市值过亿元。然而，老板A发现M此时已经不是简单的工作懈怠了，而是明里暗里公开叫板了——首先是不上班，也不与老板见面，开董事会也不参加；二是早几年预留的自留地也开始有收成了，每年从公司正常的业务经营当中，截留上亿元营业额；三是经常请中层管理人员出去吃饭，趁酒兴之际，让中层经理们向其表忠心，如若不表态，当场开骂；四是利用其10年来经营起来的社会人脉，对那些不配合自己捞私利的中层经理，采取恐吓威胁等手段；五是对老板新聘请的职业经理人，采取威胁、恐吓，并联手老员工做对，甚至采用很下三烂的手法等，逼空降经理人辞职。
就此事笔者与老板A做了如下对话。
笔者：为什么会形成这种结局？
老板A：前四五年也知道他搞小圈子，但总是想以发展带动管理，结果企业是发展了，管理没有带动起来，倒出现了这么糟的问题。
笔者：为什么不铲除M？
老板A：M跟随企业一同走来，做出了一定的贡献，如果无情铲了，担心其他人说我过河拆桥，诛杀功臣，影响不好。再说我们有很深的感情。
笔者：您准备怎么办？
老板A：公司把他从一名学生培养提拔为总裁，对他不薄，希望他能幡然悔悟，走上正途。
笔者：您准备顺其自然？
老板A：看发展吧，我不想毁了他的前程。但我有忍耐度和底线，超过时间还没有回头，或者变本加厉，也只能忍痛割爱，该出手时就出手。
上面这个案例就是没有及时解决圈子问题，直至圈子发展壮大，陷入恶性循环，导致老板、元老、空降经理人三输的局面。
老板“圈”输了什么？
1.感情肯定没有了。老板最顾及情感，可这样下去，还谈什么感情？这位30岁出头的年轻元老，正欲火旺盛、利欲熏心、狂妄之极的时候，此时谈感情，无疑是对牛弹琴。
2.对不起的更多了。老板投鼠忌器，担心其他老员工说自己过河拆桥，诛杀功臣。这本就是浅见。你对得起一个元老，就对不起广大员工，对不起千千万万公众投资人。
3.企业利益受损了。企业效益下滑严重，形成了小圈子，利益输送外流，谈何效益？
4.企业文化受伤了。员工受到小圈子主的威胁、恐吓，安全受到影响，谈何企业文化建设？
5.人才都不敢来了。如不痛下决心，空降经理人会被一个个逼走。时间长了，没有人敢来了。招不来人才，企业谈何发展？
6.骨干员工离去了。不铲除恶性圈子，企业地盘主义横行，那些有心为企业利益着想的核心骨干员工，看企业乱七八糟，会逐渐离去。
7.企业迟早遭淘汰。如此这样下去，企业留下的都是一个个为了私利的小圈子，企业里圈子文化占上风，在青春期内根本无法突围，只能一天天维持，甚至萎缩下去，最终被并购和淘汰出局。
元老“圈”输了什么？
元老在10年当中，得到了培养、重用和锤炼，位极人臣，权、名、利都有了，远远超越同龄人，本应感恩不尽，却利用权力构建了与组织利益不一致的小圈子，兴风作浪，谋取个人和小圈子利益，其结果必然是：
1.失了利益。圈子最终会被打破，圈子利益自然也没有了。而且这样下去，企业效益下滑，股票市值萎缩，个人财富就成了水中月。
2.毁了声誉。谁敢雇这样为谋取私利、不择手段的的经理人？
3.权位不保。一味维护圈子利益，不顾大局，权位早晚不保。
4.过犹不及。做得过头时，还可能触犯法律，遭致牢狱之灾。
经理人“圈”输了什么？
1.热血无门。经理人本来是怀着一腔热血贡献智慧和才能的，空降后逐渐发现恶性圈子存在，而且利益盘根错节，甚至内外勾结，工作根本无法开展。
2.牺牲难免。经理人在这样恶性圈子横行的组织里，稍微不慎就会陷入与圈子做斗争的惨剧中。一般都斗不过，最终大多都成了圈子的牺牲品。
3.辞职走人。即使不被老板开除，如果不注意工作方式，触及元老们的核心利益，也许干了没几个月，自己被逼得卷铺盖走人，职业生涯抹上了失败的一笔。这在职场上是非常司空见惯的。
4.心生阴影。职业经理人，尤其外企的职业经理人，如果有了两次这样的经历后，就会患上民营企业恐惧症，尤其恐惧青春期的民营企业。一着被蛇咬，十年怕井绳，自己的职业生涯少了一条重要发展之路。
谁最容易结成圈子？
其实恶性圈子也不是一天形成的，它也是在企业发展过程中一天天形成，一点一滴积累起来的，遇到关键节点时爆发力量。有些圈子，刚开始是良性的，后来逐渐发展成恶性的；有些圈子一建立就是恶性的。通过开篇的案例，我们知道了圈子的危害，那么要破解圈子，我们首先搞清楚圈子是怎么形成的。
任何圈子都有其形成的原因，大致有以下几种。
第一，相同的背景。同乡、校友、战友，一块下过乡、扛过枪等共同的经历和文化背景易结成持久性友谊。
第二，同批进企业。同一批参加公司培训，相同的弱势心理结成情感圈子。
第三，共同的团队。上下级关系、师徒关系、工作关联等，从了解到认同、感激，进而结成圈子。 第四，相仿的年龄。年龄接近者，共同经历的事情就多，话题自然就多，就聊得来。
第五，相近的性格。性格相近和行为风格趋同者容易结成圈子，比如办事干脆利索的最瞧不上磨叽者，这样果断利落的人就结成了圈子。
第六，共同的爱好。共同的爱好自然就会关注共同的的话题，一个组织中相同爱好的人很快就能迅速发现对方并迅速结识和共同行动，而且利益很快就捆绑在一起。
第七，共同经历特定事件。由于工作等需要，大家一起加班熬夜，为了某个攻坚项目一块战斗了半个月、甚至一年以上，共同长期出差，一起旅游一周以上等。
第八，类似的思维模式和价值观。一个人一旦成年以后，其思维模式就固化了，而思维习惯相同的人能迅速结盟在一起，共同研究组织的好处，或共同钻组织的空子。此外，有人愿意助人为乐，有人总是斤斤计较，这是价值观决定的。不同价值观的人互相瞧不上，相同价值观的人就互相对眼。
第九，具有相同弱势特点。任何人相对于一个组织来讲都是弱势者，弱势者为了自我保护，很快会结成利益群体。
青春期企业的圈子是如何形成的？
青春期企业的圈子一般已经形成，且非常牢靠。
企业在青春期到来之前的四五年，即企业从八九岁到十二三岁之间，这是企业第一次快速发展时期，也是企业自身第一次离开老板的影响，靠自身就能发展的时期，也正是经理人发挥作用的时期。因为，企业度过了婴儿期和儿童期，开始长个了，企业的业务进入快速发展阶段，老板忙不过来，需要更多的经营管理人员，企业于是突破了老板一切亲力亲为的状态，在老板相对放手的过程中迅猛发展。
此时企业结构的一个重要变化，就是权力核心由老板一人，逐渐分解为权力次核心。同时老板的感情也有限，不可能和所有员工交流到位，于是，圈子就以情感和权力双重驱动下快速形成，而且圈子越来越大，且纵横交错，盘根错节。每个圈子都有自己的情感文化，都有自己的利益诉求，这种利益链条是在圈子形成过程中，随着感情的加深、相互的了解和认知、以及特殊的事件中逐步形成的。
如何识别圈子的性质？
如何看待圈子呢？圈子就是人们常说的非正式组织。第一，这是正常存在的，没有圈子是不正常的。第二，圈子对组织有时有积极的作用，有些问题组织不好解决，利用圈子里的关键人物就容易解决。第三，圈子有时有极大的破坏作用，这要看圈子的性质。
其实圈子是个中性词。就像肿瘤，有良性肿瘤，也有恶性肿瘤，良性发展到一定程度，处理不好，也会变成恶性的，再发展到一定程度就会癌变。
什么是良性圈子？
无论是职业经理人还是元老们，在建立圈子时候一定把握好度，把这个度放在良性范围内：
第一，放在情感需要的范围之内。寂寞、烦恼时可以说说心里话。
第二，放在爱好需要之内。业余时间下下围棋，喝喝酒，聊聊欧洲杯等。
第三，放在认知层面内。都爱好讨论国家大事，都关心环保，关心动物世界，这是共同的认知需要。
第四，解决生活问题的需要。如孩子上学、家人看病等。
第五，信息适度过滤。在不损害企业利益和内部公平的前提下，信息适度封闭。
凡是前面四种需要的信息，可以过滤掉，不用跟组织讲。但除了四种信息以外，凡影响到组织及工作的都不能过滤掉，应如实汇报。否则，圈子就开始向非良性化方向发展，就会开始异化。比如说圈子参与者的违纪问题，人品问题，如果你也过滤掉了，你这个小圈子就是异化的圈子，属于非良性圈子。
什么是恶性圈子？
恶性圈子一般都会有越界行为发生，甚至越界成习惯了。表现在以下五个方面。
第一，违纪层面。比如说员工之间相互代打卡，这就是违纪。今天员工没有出勤，办私事去了，作为上司和他感情近，你证明他今天出去拜访客户了，这就是弄虚作假，违纪越界，拿着公司工资干个人事，就是谋私利。
第二，违法层面。损公肥私，结成利益链条，主要是利用职务之便侵占组织利益，通过非正式组织的利益链条输送，进了自留地。
第三，道德层面。阳奉阴违，名顺实抗，表面很支持公司，实际自己下面带领着组织成员不干正事，或者干抗拒组织的事，这就属于人品有问题。
第四，政治层面。带领小圈子成员，公然抵抗和叫板组织，属于政治影响。
第五，两性层面。俗话讲，兔子不吃窝边草。吃窝边草又叫性圈子文化，影响太坏。吃窝边草不是正常的谈恋爱，而是窝边草和兔子的共同爱好，一拍即合的问题。双方谋求的都是个人利益，但利用的都是组织资源，必然会出现问题，破坏力极强，任何组织都是不允许的。
有些圈子虽不侵害组织利益，但也必须清除——利益冲突类：与组织争利益者，或影响到组织中其它组织利益，影响到公平竞争者；文化冲突类：文化导向明显与企业组织文化差异大、甚至冲突者。
那么，青春期企业里的老板、元老、经理人该如何在恶性圈子的侵扰下长袖善舞，从而破解恶性圈子的难题呢？我们下期再来讨论。（未完待续）
（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。联系方式：[email protected]）
责任编辑：化石
青春期企业虽还没有稳固的市场，但已有稳固的地盘。地盘就是圈子，而稳固的地盘就是恶性圈子。恶性圈子不解决，任其肆虐，带来的危害非同小可。
圈子肆虐，触目惊心
在企业中最忌讳圈子的是老板，最不能容忍恶性圈子存在的也是老板，但为什么恶性的圈子还存在呢？下面是一位典型的恶性圈子肆虐的案例。
老板A创业4年后引进一批大学毕业生。其中M是一位本科毕业生，头脑灵光，也非常勤奋努力，深得老板赏识。其他大学生陆续离开了，而这位M一直跟随着老板A干。10后企业发展到行业领头地位，且已经上市，M此时也已经30岁出头，风华正茂，并担任了总裁职务，年薪不菲，配置股票市值过亿元。然而，老板A发现M此时已经不是简单的工作懈怠了，而是明里暗里公开叫板了——首先是不上班，也不与老板见面，开董事会也不参加；二是早几年预留的自留地也开始有收成了，每年从公司正常的业务经营当中，截留上亿元营业额；三是经常请中层管理人员出去吃饭，趁酒兴之际，让中层经理们向其表忠心，如若不表态，当场开骂；四是利用其10年来经营起来的社会人脉，对那些不配合自己捞私利的中层经理，采取恐吓威胁等手段；五是对老板新聘请的职业经理人，采取威胁、恐吓，并联手老员工做对，甚至采用很下三烂的手法等，逼空降经理人辞职。
就此事笔者与老板A做了如下对话。
笔者：为什么会形成这种结局？
老板A：前四五年也知道他搞小圈子，但总是想以发展带动管理，结果企业是发展了，管理没有带动起来，倒出现了这么糟的问题。
笔者：为什么不铲除M？
老板A：M跟随企业一同走来，做出了一定的贡献，如果无情铲了，担心其他人说我过河拆桥，诛杀功臣，影响不好。再说我们有很深的感情。
笔者：您准备怎么办？
老板A：公司把他从一名学生培养提拔为总裁，对他不薄，希望他能幡然悔悟，走上正途。
笔者：您准备顺其自然？
老板A：看发展吧，我不想毁了他的前程。但我有忍耐度和底线，超过时间还没有回头，或者变本加厉，也只能忍痛割爱，该出手时就出手。
上面这个案例就是没有及时解决圈子问题，直至圈子发展壮大，陷入恶性循环，导致老板、元老、空降经理人三输的局面。
老板“圈”输了什么？
1.感情肯定没有了。老板最顾及情感，可这样下去，还谈什么感情？这位30岁出头的年轻元老，正欲火旺盛、利欲熏心、狂妄之极的时候，此时谈感情，无疑是对牛弹琴。
2.对不起的更多了。老板投鼠忌器，担心其他老员工说自己过河拆桥，诛杀功臣。这本就是浅见。你对得起一个元老，就对不起广大员工，对不起千千万万公众投资人。
3.企业利益受损了。企业效益下滑严重，形成了小圈子，利益输送外流，谈何效益？
4.企业文化受伤了。员工受到小圈子主的威胁、恐吓，安全受到影响，谈何企业文化建设？
5.人才都不敢来了。如不痛下决心，空降经理人会被一个个逼走。时间长了，没有人敢来了。招不来人才，企业谈何发展？
6.骨干员工离去了。不铲除恶性圈子，企业地盘主义横行，那些有心为企业利益着想的核心骨干员工，看企业乱七八糟，会逐渐离去。
7.企业迟早遭淘汰。如此这样下去，企业留下的都是一个个为了私利的小圈子，企业里圈子文化占上风，在青春期内根本无法突围，只能一天天维持，甚至萎缩下去，最终被并购和淘汰出局。
元老“圈”输了什么？
元老在10年当中，得到了培养、重用和锤炼，位极人臣，权、名、利都有了，远远超越同龄人，本应感恩不尽，却利用权力构建了与组织利益不一致的小圈子，兴风作浪，谋取个人和小圈子利益，其结果必然是：
1.失了利益。圈子最终会被打破，圈子利益自然也没有了。而且这样下去，企业效益下滑，股票市值萎缩，个人财富就成了水中月。
2.毁了声誉。谁敢雇这样为谋取私利、不择手段的的经理人？
3.权位不保。一味维护圈子利益，不顾大局，权位早晚不保。
4.过犹不及。做得过头时，还可能触犯法律，遭致牢狱之灾。
经理人“圈”输了什么？
1.热血无门。经理人本来是怀着一腔热血贡献智慧和才能的，空降后逐渐发现恶性圈子存在，而且利益盘根错节，甚至内外勾结，工作根本无法开展。
2.牺牲难免。经理人在这样恶性圈子横行的组织里，稍微不慎就会陷入与圈子做斗争的惨剧中。一般都斗不过，最终大多都成了圈子的牺牲品。
3.辞职走人。即使不被老板开除，如果不注意工作方式，触及元老们的核心利益，也许干了没几个月，自己被逼得卷铺盖走人，职业生涯抹上了失败的一笔。这在职场上是非常司空见惯的。
4.心生阴影。职业经理人，尤其外企的职业经理人，如果有了两次这样的经历后，就会患上民营企业恐惧症，尤其恐惧青春期的民营企业。一着被蛇咬，十年怕井绳，自己的职业生涯少了一条重要发展之路。
谁最容易结成圈子？
其实恶性圈子也不是一天形成的，它也是在企业发展过程中一天天形成，一点一滴积累起来的，遇到关键节点时爆发力量。有些圈子，刚开始是良性的，后来逐渐发展成恶性的；有些圈子一建立就是恶性的。通过开篇的案例，我们知道了圈子的危害，那么要破解圈子，我们首先搞清楚圈子是怎么形成的。
任何圈子都有其形成的原因，大致有以下几种。
第一，相同的背景。同乡、校友、战友，一块下过乡、扛过枪等共同的经历和文化背景易结成持久性友谊。
第二，同批进企业。同一批参加公司培训，相同的弱势心理结成情感圈子。
第三，共同的团队。上下级关系、师徒关系、工作关联等，从了解到认同、感激，进而结成圈子。 第四，相仿的年龄。年龄接近者，共同经历的事情就多，话题自然就多，就聊得来。
第五，相近的性格。性格相近和行为风格趋同者容易结成圈子，比如办事干脆利索的最瞧不上磨叽者，这样果断利落的人就结成了圈子。
第六，共同的爱好。共同的爱好自然就会关注共同的的话题，一个组织中相同爱好的人很快就能迅速发现对方并迅速结识和共同行动，而且利益很快就捆绑在一起。
第七，共同经历特定事件。由于工作等需要，大家一起加班熬夜，为了某个攻坚项目一块战斗了半个月、甚至一年以上，共同长期出差，一起旅游一周以上等。
第八，类似的思维模式和价值观。一个人一旦成年以后，其思维模式就固化了，而思维习惯相同的人能迅速结盟在一起，共同研究组织的好处，或共同钻组织的空子。此外，有人愿意助人为乐，有人总是斤斤计较，这是价值观决定的。不同价值观的人互相瞧不上，相同价值观的人就互相对眼。
第九，具有相同弱势特点。任何人相对于一个组织来讲都是弱势者，弱势者为了自我保护，很快会结成利益群体。
青春期企业的圈子是如何形成的？
青春期企业的圈子一般已经形成，且非常牢靠。
企业在青春期到来之前的四五年，即企业从八九岁到十二三岁之间，这是企业第一次快速发展时期，也是企业自身第一次离开老板的影响，靠自身就能发展的时期，也正是经理人发挥作用的时期。因为，企业度过了婴儿期和儿童期，开始长个了，企业的业务进入快速发展阶段，老板忙不过来，需要更多的经营管理人员，企业于是突破了老板一切亲力亲为的状态，在老板相对放手的过程中迅猛发展。
此时企业结构的一个重要变化，就是权力核心由老板一人，逐渐分解为权力次核心。同时老板的感情也有限，不可能和所有员工交流到位，于是，圈子就以情感和权力双重驱动下快速形成，而且圈子越来越大，且纵横交错，盘根错节。每个圈子都有自己的情感文化，都有自己的利益诉求，这种利益链条是在圈子形成过程中，随着感情的加深、相互的了解和认知、以及特殊的事件中逐步形成的。
如何识别圈子的性质？
如何看待圈子呢？圈子就是人们常说的非正式组织。第一，这是正常存在的，没有圈子是不正常的。第二，圈子对组织有时有积极的作用，有些问题组织不好解决，利用圈子里的关键人物就容易解决。第三，圈子有时有极大的破坏作用，这要看圈子的性质。
其实圈子是个中性词。就像肿瘤，有良性肿瘤，也有恶性肿瘤，良性发展到一定程度，处理不好，也会变成恶性的，再发展到一定程度就会癌变。
什么是良性圈子？
无论是职业经理人还是元老们，在建立圈子时候一定把握好度，把这个度放在良性范围内：
第一，放在情感需要的范围之内。寂寞、烦恼时可以说说心里话。
第二，放在爱好需要之内。业余时间下下围棋，喝喝酒，聊聊欧洲杯等。
第三，放在认知层面内。都爱好讨论国家大事，都关心环保，关心动物世界，这是共同的认知需要。
第四，解决生活问题的需要。如孩子上学、家人看病等。
第五，信息适度过滤。在不损害企业利益和内部公平的前提下，信息适度封闭。
凡是前面四种需要的信息，可以过滤掉，不用跟组织讲。但除了四种信息以外，凡影响到组织及工作的都不能过滤掉，应如实汇报。否则，圈子就开始向非良性化方向发展，就会开始异化。比如说圈子参与者的违纪问题，人品问题，如果你也过滤掉了，你这个小圈子就是异化的圈子，属于非良性圈子。
什么是恶性圈子？
恶性圈子一般都会有越界行为发生，甚至越界成习惯了。表现在以下五个方面。
第一，违纪层面。比如说员工之间相互代打卡，这就是违纪。今天员工没有出勤，办私事去了，作为上司和他感情近，你证明他今天出去拜访客户了，这就是弄虚作假，违纪越界，拿着公司工资干个人事，就是谋私利。
第二，违法层面。损公肥私，结成利益链条，主要是利用职务之便侵占组织利益，通过非正式组织的利益链条输送，进了自留地。
第三，道德层面。阳奉阴违，名顺实抗，表面很支持公司，实际自己下面带领着组织成员不干正事，或者干抗拒组织的事，这就属于人品有问题。
第四，政治层面。带领小圈子成员，公然抵抗和叫板组织，属于政治影响。
第五，两性层面。俗话讲，兔子不吃窝边草。吃窝边草又叫性圈子文化，影响太坏。吃窝边草不是正常的谈恋爱，而是窝边草和兔子的共同爱好，一拍即合的问题。双方谋求的都是个人利益，但利用的都是组织资源，必然会出现问题，破坏力极强，任何组织都是不允许的。
有些圈子虽不侵害组织利益，但也必须清除——利益冲突类：与组织争利益者，或影响到组织中其它组织利益，影响到公平竞争者；文化冲突类：文化导向明显与企业组织文化差异大、甚至冲突者。
那么，青春期企业里的老板、元老、经理人该如何在恶性圈子的侵扰下长袖善舞，从而破解恶性圈子的难题呢？我们下期再来讨论。（未完待续）
（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。联系方式：[email protected]）
责任编辑：化石