让听得见炮声的人决策,驱动华为逆势完成300亿美元销售
　　
　　2009年,在极端困难的条件下,华为成功经受住了考验,全年销售额超过300亿美元,销售收入达到215亿美元,客户关系得到进一步提升。
　　
　　业绩逆势飘红
　　
　　在这一年里,中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元,光传输、接入网,我们走向了世界第一;3G、LTE构筑了全球第一的竞争力;路由器走出了困境,实现了与业界竞争力同步;专业服务发展迅速,不仅支撑了公司的高速发展,更实现了自身产业的健康成长,连续三年实现50%以上的增长;软件产业走出了停滞不前的状态,连续两年超30%的增长;终端持续保持了优良竞争态势;配套件异军突起,掀起了一片光辉的未来。
　　我们成功地在突尼斯铺设了第一条海底光缆。供应链在及时、准确、优质、低成本交付上,打了一系列漂亮仗,以这些关键事件的舒展,将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺,IFS(集成财务系统)继续从第一波向第二波纵深展开,完成了LTC的流程、组织设计工作,二者将构筑2010年的进步。我们对后勤服务进行了改良,行政服务及客户服务有了相当的进步,海外员工的生活发生了很大的变化,在异国他乡,有了家的感觉,吃饱了就不想家,成为当地的服务标志。
　　
　　分权制衡管理
　　
　　我们在这困难的一年,同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是,从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人,来呼唤炮火,已让绝大多数华为人理解并付之行动。
　　我们确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队式”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求;地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下,以高度专业化的能力,支持一线的项目成功。地区部要集中一批专业精英,给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。
　　我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式,提出片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野,完成战略的规划,并对战略实施进行组织与协调,灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术,将会成为新一年工作的亮点,并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。
　　今后两年市场服务的组织变革,一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力,形成利润能力,实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设,并实现2010年销售额360亿美元的进步。2010年我们将对研发等后方机构进行改革,适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。
　　为了保证这种授权机制改革的运行,我们要加强流程化和职业化建设,同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是,支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能,随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线,作战部队的作战会更加科学合理。同时,加强人才选拔和干部队伍建设,吸引更多有能力的人加入,坚持三权分立的干部监察制度,否定、弹劾不是目的,而是威慑,使干部既可自由地工作,而又不越轨。
　　(本文摘编自《华为人》任正非新年内部讲话,题目和标题为编者所加。)