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[摘要] 本文通过对重庆市奥体中心与部分东部城市体育中心现状及经营管理的比较研究，提出了重庆市奥体中心经营管理的4点对策建议：降低管理成本，尽可能利用现有管理资源；实行事业单位体制、目标责任管理的模式；尽快完善所有场馆的配套设施；充分开发奥体中心土地地下部分的商业价值。
[关键词] 重庆市东部城市体育中心经营管理比较
本文研究对象是重庆市体育中心即奥体中心，东部部分城市的5个体育中心：大连市民健身中心、山东省体育中心、苏州市体育中心、江苏省五台山体育中心、上海市体育城。研究方法主要采取实地考察、数理统计和文献资料法。
一、城市体育中心现状
1.重庆市奥体中心现状。(1)资源现状。重庆市奥体中心现有占地面积266680m2、建筑面积62500m2、场地面积18000m2、观众席位58882个、机动车辆停车位466个的现代化体育场一座；有占地面积53280m2、建筑面积24000m2、场地面积5130m2（陆地面积2955m2、水面积2175m2）、观众席位2549个的游泳馆一座。体育场及游泳跳水馆四周的其他配套设施目前仍处于规划之中。(2)预期运行成本、收益。根据奥体中心委托重庆康华会计师事务所作的奥体中心收入及费用支出预算报告，奥体中心自2004年10月1日～2005年9月30日期间将发生1397.49万元的费用支出:总的经常性、必要性费用支出也已达到897.99万元。而在预期收益方面，经康华会计师事务所测算，奥体中心在该年度的总经营收入可能达到589.07万元:要维持奥体中心的正常运转，一年就有高达808.42万元的资金缺口。
2.东部部分体育中心基本情况。（1）大连市民健身中心。大连市民健身中心建成于1999年，占地面积近10000m2，建筑面积7000m2，总投资2千多万元，现该中心上缴财政的指标为每年150万元。（2）山东省体育中心。山东省体育中心于1988年承办城运会时修建，现阶段采取差额拨款的事业单位管理体制，目前该中心正在积极探索新的经营管理模式和市场化运作方式。(3)苏州市体育中心。苏州市体育局拟定三年承包期结束后，采用工作目标（经济指标）责任制对其进行管理。(4)江苏省五台山体育中心。其在内部管理制度上采用了工作目标（经济指标）责任制，在干部任用问题上采取上级主管部门任命制。在具体经营上将经济指标和经营权下达落实给各场馆，中心对下属场馆进行宏观调控管理。(5)上海市体育城。于1997年10月建成， 2000年后，上海市体育城成为上海市体育局下属的差额拨款事业单位，其管理模式采用 “一套班子，三块牌子”的方式，即以东亚集团体育中心管理服务公司的名义，进行日常对外经营管理；与职能管理部门联系时，使用上海体育场、上海体育馆的牌子。
3．重庆市奥体中心与东部发达地区场馆资源及收入差距比较。(1)场馆有形资产可开发资源及收入差距。（见下表）
（2）场馆冠名权、广告等无形资产资源及收入差距。东部地区各体育场馆利用自身聚集人气能力强的特点，千方百计开展冠名权及广告经营。但由于重庆市经济发展不如东部地区，目前进展不顺利，因而谈不上有多少收入。(3)赛事、演出资源及收入差距。重庆市奥体中心不管是在赛事、商演的数量，还是在场租、票价方面均无法与东部地区相比。
二、东部地区体育中心政策借鉴
1.管理体制。所比较的东部地区5个体育场馆都是当地体育局直属的正处级事业单位（山东是副厅级），大连市民健身中心是采取全额拨款事业单位的管理体制，苏州市体育中心是采取自收自支事业单位的管理体制，山东省体育中心、江苏省五台山体育中心、上海体育城都是采取差额拨款事业单位的管理体制。2.财政政策。大连、山东、江苏、上海等省市政府对体育场馆除按事业单位性质拨付正常的人头经费外（苏州体育中心除外），还全额拨付体育场馆的大修及改造费用，并对体育场馆承办的国家指令性计划赛事和公益性群众活动实行单项财政补贴政策。3.土地政策。山东省体育中心由山东鲁能集团出资，双方合作修建了两个国际标准足球训练场（其中地上一层为训练场，地下两层为停车场及商业用房）。该训练场建成后，中心拥有训练场的使用权，而停车场及商业用房经营收入由双方按出资比例分成。该模式在不改变原有体育场地上部分土地性质、使用功能的前提下，通过政府支持，转变体育场地下部分的土地性质，进行商业开发，在财政不出一分钱的情况下，既保证了体育场地的原有功能，又增加了体育部门的收入渠道，是一条行之有效的“以场养场、以馆养馆”的道路。
三、对奥体中心经营管理的建议
1.降低管理成本，尽可能利用现有管理资源。借鉴东部地区的成功经验和避免多头管理、政出多门的现象，让奥体中心顺利渡过过渡期，其主管机构不宜采用类似解放碑管理处的管理模式，应降低管理成本，尽可能利用现有管理资源。2.实行事业单位体制、目标责任管理的模式。根据我市经济社会发展的实际情况，奥体中心不具备完全市场化经营管理的条件，当前和今后一个时期仍应实行事业单位体制、目标责任管理的模式，由财政核定并拨付基本运作经费以维持正常运转。3.尽快完善所有场馆的配套设施。为了弥补奥体中心目前自身“造血功能”之不足，应将奥体中心体育馆、综合馆（小球馆）、体育公园等项目列入政府“十一五”规划，安排专项投入，尽快完善所有场馆的配套设施，为奥体中心最终走向市场化奠定坚实的基础。4.充分开发奥体中心土地地下部分的商业价值。参照山东模式，充分开发奥体中心土地地下部分的商业价值。
通过比较看到了奥体中心与东部地区体育场馆之间的巨大差距，因此，现阶段可行的方式是借鉴山东、江苏、上海的经验，实行差额拨款事业单位的管理体制，在内部管理上实行目标责任制，随着奥体中心的不断发展而逐渐降低财政支持的比例，积极而稳妥地探索出一条符合奥体中心体育场馆实际情况的可持续发展道路。
[关键词] 重庆市东部城市体育中心经营管理比较
本文研究对象是重庆市体育中心即奥体中心，东部部分城市的5个体育中心：大连市民健身中心、山东省体育中心、苏州市体育中心、江苏省五台山体育中心、上海市体育城。研究方法主要采取实地考察、数理统计和文献资料法。
一、城市体育中心现状
1.重庆市奥体中心现状。(1)资源现状。重庆市奥体中心现有占地面积266680m2、建筑面积62500m2、场地面积18000m2、观众席位58882个、机动车辆停车位466个的现代化体育场一座；有占地面积53280m2、建筑面积24000m2、场地面积5130m2（陆地面积2955m2、水面积2175m2）、观众席位2549个的游泳馆一座。体育场及游泳跳水馆四周的其他配套设施目前仍处于规划之中。(2)预期运行成本、收益。根据奥体中心委托重庆康华会计师事务所作的奥体中心收入及费用支出预算报告，奥体中心自2004年10月1日～2005年9月30日期间将发生1397.49万元的费用支出:总的经常性、必要性费用支出也已达到897.99万元。而在预期收益方面，经康华会计师事务所测算，奥体中心在该年度的总经营收入可能达到589.07万元:要维持奥体中心的正常运转，一年就有高达808.42万元的资金缺口。
2.东部部分体育中心基本情况。（1）大连市民健身中心。大连市民健身中心建成于1999年，占地面积近10000m2，建筑面积7000m2，总投资2千多万元，现该中心上缴财政的指标为每年150万元。（2）山东省体育中心。山东省体育中心于1988年承办城运会时修建，现阶段采取差额拨款的事业单位管理体制，目前该中心正在积极探索新的经营管理模式和市场化运作方式。(3)苏州市体育中心。苏州市体育局拟定三年承包期结束后，采用工作目标（经济指标）责任制对其进行管理。(4)江苏省五台山体育中心。其在内部管理制度上采用了工作目标（经济指标）责任制，在干部任用问题上采取上级主管部门任命制。在具体经营上将经济指标和经营权下达落实给各场馆，中心对下属场馆进行宏观调控管理。(5)上海市体育城。于1997年10月建成， 2000年后，上海市体育城成为上海市体育局下属的差额拨款事业单位，其管理模式采用 “一套班子，三块牌子”的方式，即以东亚集团体育中心管理服务公司的名义，进行日常对外经营管理；与职能管理部门联系时，使用上海体育场、上海体育馆的牌子。
3．重庆市奥体中心与东部发达地区场馆资源及收入差距比较。(1)场馆有形资产可开发资源及收入差距。（见下表）
（2）场馆冠名权、广告等无形资产资源及收入差距。东部地区各体育场馆利用自身聚集人气能力强的特点，千方百计开展冠名权及广告经营。但由于重庆市经济发展不如东部地区，目前进展不顺利，因而谈不上有多少收入。(3)赛事、演出资源及收入差距。重庆市奥体中心不管是在赛事、商演的数量，还是在场租、票价方面均无法与东部地区相比。
二、东部地区体育中心政策借鉴
1.管理体制。所比较的东部地区5个体育场馆都是当地体育局直属的正处级事业单位（山东是副厅级），大连市民健身中心是采取全额拨款事业单位的管理体制，苏州市体育中心是采取自收自支事业单位的管理体制，山东省体育中心、江苏省五台山体育中心、上海体育城都是采取差额拨款事业单位的管理体制。2.财政政策。大连、山东、江苏、上海等省市政府对体育场馆除按事业单位性质拨付正常的人头经费外（苏州体育中心除外），还全额拨付体育场馆的大修及改造费用，并对体育场馆承办的国家指令性计划赛事和公益性群众活动实行单项财政补贴政策。3.土地政策。山东省体育中心由山东鲁能集团出资，双方合作修建了两个国际标准足球训练场（其中地上一层为训练场，地下两层为停车场及商业用房）。该训练场建成后，中心拥有训练场的使用权，而停车场及商业用房经营收入由双方按出资比例分成。该模式在不改变原有体育场地上部分土地性质、使用功能的前提下，通过政府支持，转变体育场地下部分的土地性质，进行商业开发，在财政不出一分钱的情况下，既保证了体育场地的原有功能，又增加了体育部门的收入渠道，是一条行之有效的“以场养场、以馆养馆”的道路。
三、对奥体中心经营管理的建议
1.降低管理成本，尽可能利用现有管理资源。借鉴东部地区的成功经验和避免多头管理、政出多门的现象，让奥体中心顺利渡过过渡期，其主管机构不宜采用类似解放碑管理处的管理模式，应降低管理成本，尽可能利用现有管理资源。2.实行事业单位体制、目标责任管理的模式。根据我市经济社会发展的实际情况，奥体中心不具备完全市场化经营管理的条件，当前和今后一个时期仍应实行事业单位体制、目标责任管理的模式，由财政核定并拨付基本运作经费以维持正常运转。3.尽快完善所有场馆的配套设施。为了弥补奥体中心目前自身“造血功能”之不足，应将奥体中心体育馆、综合馆（小球馆）、体育公园等项目列入政府“十一五”规划，安排专项投入，尽快完善所有场馆的配套设施，为奥体中心最终走向市场化奠定坚实的基础。4.充分开发奥体中心土地地下部分的商业价值。参照山东模式，充分开发奥体中心土地地下部分的商业价值。
通过比较看到了奥体中心与东部地区体育场馆之间的巨大差距，因此，现阶段可行的方式是借鉴山东、江苏、上海的经验，实行差额拨款事业单位的管理体制，在内部管理上实行目标责任制，随着奥体中心的不断发展而逐渐降低财政支持的比例，积极而稳妥地探索出一条符合奥体中心体育场馆实际情况的可持续发展道路。