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摘 要：教育质量是教育培训工作的生命，采取何种管理理念和模式去管理、运筹教育培训活动，是决定继续教育质量的重要因素。创新继续教育项目运行模式，一直是继续教育发展研究的热点。将项目管理引入继续教育实践中，有效地推动了继续教育的发展。总结实践的经验，分析其利弊，并对其弊端进行相应的防范，无疑会对我国继续教育发展，构建学习型社会有所裨益。
关键词：培训项目运行模式；继续教育；创新
中图分类号：G726 文献标识码：A
一、培训项目运行模式现状
美国项目管理协会（PMI）建立的《项目管理知识体系指南（PMBOK）》对项目的管理过程划分为：启动、规划、执行、监控、收尾5个项目过程。PMBOK指出在项目的管理过程中应系统地融入对项目进行管理所需要的范圍管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理等9大知识领域。
长期以来，气象继续教育培训项目的管理，主要是依托既有的组织架构，由一名或者几名教师承担某个培训项目的策划以及组织实施工作。随着气象继续教育事业的发展，尤其是在气象教育培训体系不断壮大以后，气象继续教育工作不仅仅由干部学院一家承担，更多是需要干部学院和其他继续教育培训单位共同承担，所以传统的气象继续教育培训活动的管理模式在新的形势下将会存在以下问题：
一是对继续教育培训活动的整体掌控不足，落实培训意图的权责主体不清晰。传统管理模式使得没有人被授权站在全局的高度，按照继续教育培训的规律对培训对象、需求、内容和方式等各个方面，培训设计、实施、监控和评估等各个环节做整体掌控和全面统筹，因而没有人对培训项目完成的好坏负全责。本应是一个完整的项目，却被理解和分割成联系不很紧密的一个个段落或模块，培训意图难以贯彻到培训运转的各个环节。
二是对培训要素的累积性、提升性建设不足，容易产生“重复发明轮子”的现象。对继续教育培训活动的管理需要培训管理工作者通过不断的观察、思考和学习、研究，去发现它、掌握它，以便更好地遵循它、利用它。但在传统的管理模式下，培训管理人员分兵把口、职责单一，只需做一些重复性、事务性的工作，难以得到更高层次的锻炼提高机会，因而也就缺少钻研和创新的压力和动力。这既不利于培训管理者队伍的建设和发展，也不利于对培训对象、需求、内容和方式等各要素的内涵进行持续研究，对培训设计、实施、监控和评估等各环节的管理技术进行持续改进。其结果必然是培训管理水平难以得到提升，培训活动存在低水平重复。
二、培训项目运行模式创新实践——以气象部门县级气象局局长综合素质轮训项目为例
针对培训项目运行模式目存在的问题，以2012-2015年举办的面向气象部门基层县局2300余名的县级气象局局长综合素质轮训（以下简称“县局长轮训”）工作为依托，将项目管理的理念运用到培训项目的管理和运行中，在项目的启动、策划、执行以及监控阶段对项目运行管理进行了有益的尝试。
（一）项目启动阶段
鉴别和确认培训项目的需求，是制定项目计划的依据，是项目运转的起点和项目管理流程的起始环节，是提高培训针对性、实效性的前提。因此，项目团队首先必须是需求调研团队。项目团队应在准确把握特定项目的组织需求、岗位需求和个性需求并正确处理三者辩证关系的基础上，研究项目的可行性，确定培训主题、设定培训目标。既要精确分析、充分把握当前需求，更要科学预测、适当引领未来需求，使培训富有前瞻性和导向性。
对于核心班型来说，组织需求是三个需求中最重要同时也是最难确定的，此次县局长轮训组织需求包括国家层面和气象局层面，从国家层面来说，党的十八大对于气象事业发展提出了新的更加明确的要求。从气象事业发展来说，面对国家、社会、人民对于气象事业的需求，面对气象事业的快速发展，中国气象局党组对于实现气象现代化提出的“工作政府化、业务现代化、服务社会化”的要求、气象为农服务“两个体系”建设的实践和进展、县级机构综合改革对于县级气象部门今后发展的定位和要求等等，这些新的变化、新的任务需要县局长及时了解和掌握。
岗位需求是指培训对象所在岗位的工作职责要求，对于县局的一把手来说，面临新的挑战和任务，需要带领职工做好基层气象工作，有很多方面的能力需要加强，比如：公务员及公务员管理相关知识；履行政府职能，做好社会管理（依法行政）；公共服务、防灾减灾的相关知识，增强做好公共气象服务的意识和能力；财务体制和财务管理的相关知识；领导科学与领导艺术等等。
在学员需求方面，第一轮县局长轮训学员在建议中提出在培训内容方面，希望在形势教育单元增加国内、外形势的专题讲座；在业务能力和专业素养方面，着重从基层公共气象服务、气象社会管理和领导方法和管理科学方面进行培训。对于预报预测、气候等方面的内容，希望减少理论性的内容，增加实际应用的内容。在培训方法方面，希望增加案例教学的比例；增加学员之间的互动交流。此外，在气象为农服务“两个体系”的培训中我们了解到基层县局的学员希望在新的一轮县局长轮训中多增加一些管理类的课程。经过项目组对于受训学员建议的甄别和筛选，将反映学员共性需求的建议纳入教学计划的课程设置中。
（二）项目策划阶段
研发培训项目，包括开发新项目和改造已办项目，是项目团队的基本功。项目研发、策划、设计的标的，是依据培训主题和培训目标，为受训者量身定制出科学的培训项目计划。
经验证明，通过深入、扎实的需求调研、项目策划和协调论证等环节的工作，制定一个为项目团队全体成员都清楚明了的、目标与需求相一致、内容和形式相匹配、子目标与总目标相吻合、周密严谨的培训计划方案，是项目管理和培训取得成效的关键。因此，健全培训项目策划工作机制，规范项目策划管理，是培训项目建设的核心环节。
1.编制轮训教学计划 作为核心班型，此次县局长轮训的策划和设计有别于一般培训项目，项目组在前期需求调研的基础上拟定了教学计划以及教学计划说明的初稿，初步确定了新一轮县局长轮训包括8个教学单元15门必修课程，此后，针对教学计划开始分层次、分步骤的征求意见和修改完善的阶段。在教学计划课程整体性和系统性，各门课程的衔接性以及实施的可操作性的原则基础上，项目组先后对教学计划进行了21处修改，充分吸收了各方专家的意见和建议。最终，经过局办公会审定，轮训教学计划正式通过并下文。
教学计划的策划阶段是是一个和各方组织及人员沟通、协调，统一思想的过程；是一个宣传教育培训理念和规律，引导各方理解、支持教育培训工作的过程；同时也是专职教师了解掌握相关领域工作情况的过程。
2.根据教学计划要求成立子项目组，进一步完善充实项目组
根据教学计划中课程设置的要求，项目组在筹备阶段及时完善项目的结构，在原有项目组的基础上成立讲义编写组、案例开发组合经验交流材料汇编组等子项目组，具体负责在县局长轮训筹备阶段的讲义编写、案例开发等关键性环节。同时，成立了项目组办公室，加强总体负责轮训准备阶段相关事宜的组织、协调工作。项目组制定了相应的管理制度和教学方案，管理制度包括《项目组任务分工方案》《班主任责任分工方案》《项目组办公室职责分工》《班委职责任务》等；教学方案包括《讲义编写方案》《案例开发方案》《经验交流材料编写方案》等。
项目组的组织架构图如下：
各个子项目组在成立后，分别制定了各自的《工作方案》，在工作方案中进一步明确了子项目的负责人以及工作目标、任务分工、进程安排等事项。各子项目组按照工作方案的任务分工组建团队，依照进程安排推进各项筹备工作。例如：讲义编写子项目组按照《讲义编写方案》的要求组建了由干部学院和分院教师组成的讲义编写师资团队，按照进程的安排从6月至10月先后经过编写讲义大纲、大纲审阅、编写初稿、初稿项目组初审及修改、修改稿职能司初审及修改、干部学院审阅及修改、职能司终审及修改等环节，形成了《全国气象部门县局长综合素质轮训讲义（试用版）》。在文字版讲义通过审定后，讲义编写组又着手准备了与讲义配套的课件供授课教师备课使用。
（三）项目执行阶段
再好的项目计划也必须通过有效的组织协调和推进实施才能变成现实。项目团队要加强自身建设，增强培训资源统筹整合能力；重视业务培训和人才培养，全面掌握现代项目管理理念和技术，并用项目管理的价值观将团队成员“拧成一股绳”。
1.将教学关键环节落实到位，确保轮训取得实效
对于关键教学环节的把控是提高培训质量，确保培训取得实效的关键。教学管理组从学员报名审批开始，对于试点培训的各个关键环节严格把控，确保各个环节中的细节工作落实到位。
加强入学教育的引导，为培训开好头。培训班入学教育的环节全部由教学点的相关领导亲自为学员授课，通过入学教育的课程，使学员明确以下几个方面的内容：（1）为什么要开展此次县局长综合素质轮训，即开展此次轮训的背景；（2）此次县局长轮训的定位，即要实现的培训目标；（3）此次轮训的主要内容以及此次轮训和上一轮轮训的区别。通过入学教育，使学员明确了此次轮训的目标，使学员的个人需求和组织需求进一步统一，为培训取得实效打好基础。
充分发挥案例教学等现代培训方法在培训中的作用，提高培训的针对性。此次县局长轮训的培训目标是通过轮训工作推进县级气象机构综合改革工作，因此除了主体课程之外，如何发挥案例教学等现代培训方法在培训中的作用，选取典型的县局综改的案例进行教学，启发学员思考对于培训能否达到目标至关重要。在培训中，根据教学计划的要求，每期班设置了3次案例教学课程。在案例教学安排中，首先围绕教学计划要求，明晰每次案例课程的教学目标，使三次案例教学课程既有区别又有联系。同时，每次案例课程结束后都及时进行总结，凝练点评内容，增加背景知识补充，丰富研讨形式，细化研讨题目等，从而使案例课程不断改进和优化。通过调查显示，在所有教学方式中，学员认为案例教学帮助很大的百分比最高，为73%。同时，在县局长轮训中还综合运用了现场体验式教学、专题研究、研讨交流等多种教学方法，全面提升培训质量。
将“混合式学习”引入轮训 。充分利用网络的力量，将网络学习与课堂面授有机结合。在干部学院中国气象远程教育网开设县局长轮训专题，开辟轮训动态、学员之声等栏目，及时反映轮训信息，分享学员体会。此外，还结合轮训目标，精心筛选若干辅导课程上网供学员参加培训前预习。
2.对于班级管理的持续改进和优化，为培训营造良好的氛围
如何针对不同学员的特点，改进班级管理的效率和质量，对于营造良好的班级氛围，提高培训的质量至关重要。此次轮训在班级管理方面既重视整体节奏的把握，同时关注每个管理的细节，将班级管理工作贯穿于培训的全过程。
在学员自主管理方面，进一步探索和发挥班委会在学员中自主管理的模式。班委会成立之初，明确各个班委的职责和分工，在培训进程中班主任和班委之间及时沟通，对于班委提出的对于培训的意见和建议，教学管理组及时研讨，对于合理建议及时改进和优化。
（四）项目监控阶段
要跟踪管理项目运行全过程，建立快速反应机制，通过开展课程需求调研、跟班听课、参加教学座谈会、走访学员等形式，了解、分析学员对项目各要素和项目运转各环节的意见和建议，及时提出调整项目计划、课程内容、授课方法及项目实施方案的建议；建立并严格执行学员评教和项目评估制度，科学开展学员考核，客观、全面地评估培训的针对性、实效性程度，准确判断项目的質量和效益；加强项目教学和项目建设工作总结，认真分析项目实施和管理的基本经验、存在问题，提出改进工作建议。 此次轮训工作仍然采取“试点先行”的原则，并在轮训中始终坚持“阶段性总结、持续性改进”的工作思路。此次轮训工作是在2009—2011年之后再次举办的面向县局一把手的培训，在上一轮轮训的基础上，面对同样的培训对象，培训重点内容的确定、培训课程的设置、培训方式的选择等方面都提出了更高的挑战。同时，气象部门基层改革工作目前正在推进之中，很多改革中的矛盾和问题逐步显现，如何在教学中对学员进行引导，以轮训促进改革工作，也是新一轮轮训面临的难点问题。因此，中国气象局决定在轮训全面铺开前于2013年下半年进行轮训试点工作，通过试点工作“找问题、建模板”，从而为轮训工作全面铺开积累经验。试点期间，加强对入学教育、案例教学和现场体验式教学、研讨交流和学员论坛以及专题研究等重点教学环节的把握，保证试点培训的顺利进行，为全面掌握试点情况奠定了基础。试点后，在总结梳理试点学员对教学工作建议的基础上对试点工作进行全面总结，形成《全国气象部门县局长综合素质轮训试点情况总结报告》，对试点中发现的问题及时进行改进，调查显示，通过改进，工作得到了持续性的提高。
实践证明，通过项目团队的整合管理，可以发挥系统管理的整体效应，确保培训意图贯彻始终、培训目标落实到位。实行项目管理，从需求调研、方案设计、课程研发、资源配备，到项团队全面负责、系统管理，就可以打破传统的部门分工，将不同专业、不同部门的力量整合到一起，明确责任、整体统筹、协调运作，使各种资源、各个环节均能围绕总的培训目标而指向一致、相互呼应、有机联系、协调配合，进而使培训意图贯彻始终、培训目标整体优化。同时，通过持续建设，将培训者从事项目管理工作的经验积累起来，在意识上加以固化，在理论上加以提升，就可以使项目各要素的内涵得到提升、项目管理各环节的技术得到改进，避免出现“只有二次教训、没有二次经验”以及“重复发明轮子”的现象，“打一仗、进一步”。由此，项目化管理将驱动新课程的开发引进，带动专兼互补的师资队伍建设，引领教学内容和形式的全面创新，从而推动办学质量的全面提升。这是项目管理创新效益的最主要体现。同时，通过项目团队的矩阵式管理，可以发挥团队作战方式的優势，提高教学质量和管理效益。项目管理变单一纵向式管理为横向式管理，团队成员目标一致、分工明确、权责清晰，可以减少中间环节，提高工作效率；可以在项目团队之间形成竞争机制，产生压力和动力；可以最大限度地调动成员的积极性、创造性和责任感，广泛聚集资源要素，发挥各种资源的最大潜能，创造性地开展工作；可以保证成员之间全方位的沟通和对变化情况的快速反应。这种团队作战方法的效益，是传统的组织管理所不可比拟的。
三、对于培训项目运行模式创新的思考
（一）范围管理
“范围”是制约一个项目的 “三个约束条件”之一，三个条件是相互影响、相互制约的。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。
对于培训项目管理来说，一个培训项目启动时应明确培训的目标，进而明确项目包括什么不包括什么，避免在项目进行到一定阶段之后让人感到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。县局长综合素质轮训工作，它是面向全国2300多名县局长的综合素质类的培训，主办的单位包括干部学院和省一级的继续教育单位，项目内容包括教学材料的开发和编写、培训的组织实施等等很多方面。
（二）时间管理
作为培训项目管理中的时间管理，主要包括培训活动的定义、活动排序、活动资源估算等方面，时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。作为时间管理，首先应强化第一时间的观念。通过强化项目团队“第一时间”的概念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。其次要建好一个时间日志，也就是常说的“大事记”。
（三）质量管理
培训项目能否满足各方对于培训的需求，达到既定的教学目标，质量管理贯穿于项目管理的始终。对于培训项目管理应实行项目负责人负责制，对培训项目进行全面质量管理。在师资聘请、教学评估、后勤服务等各个环节进行把握与监控。
（四）人力资源管理
项目人力资源管理包括“排兵布阵”“招兵买马”和“团结就是力量”三个方面。对于继续教育项目管理的人力资源管理主要包括项目组成员规划，即明确项目角色和职责，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。其次是项目团队建设，即招募项目组需要的成员，在这两个阶段结束后，项目团队清单和项目人员分配就会产生。最后是进行项目团队管理，通常情况下，项目团队成员既对部门领导负责，又对项目负责人负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目负责人的重要责任。进行项目团队管理通常会采用团队建设活动、绩效考核与激励、提供培训机会等方式。
（五）沟通管理
项目沟通管理为成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通无时不在。用心沟通、做事认真负责，任何困难都是可以找到解决途径的。
综上所述，引入了项目管理制是继续教育培训管理实践中的又一个管理创新。项目管理制打破了传统的直线职能式组织结构，在水平工作流程中引入项目负责人的职责，从而把单一的纵向管理结构变为了矩阵式管理结构。这是符合继续教育培训发展趋势的要求，并且对于专职教师师资团队队伍建设等都具有很好的作用，项目制管理的模式必将进一步提高继续教育培训的质量和效益。
参考文献
[1]朱诗柱.干部培训活动“项目”管理与建设[J].中国井冈山干部学院学报，2010（6）.
[2]李立匣，尹礼宁，王少军.干部教育培训项目管理的实践与创新[J].继续教育，2008（12）.
[3]吴遵明.新版现代国际终身教育论[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
关键词：培训项目运行模式；继续教育；创新
中图分类号：G726 文献标识码：A
一、培训项目运行模式现状
美国项目管理协会（PMI）建立的《项目管理知识体系指南（PMBOK）》对项目的管理过程划分为：启动、规划、执行、监控、收尾5个项目过程。PMBOK指出在项目的管理过程中应系统地融入对项目进行管理所需要的范圍管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理等9大知识领域。
长期以来，气象继续教育培训项目的管理，主要是依托既有的组织架构，由一名或者几名教师承担某个培训项目的策划以及组织实施工作。随着气象继续教育事业的发展，尤其是在气象教育培训体系不断壮大以后，气象继续教育工作不仅仅由干部学院一家承担，更多是需要干部学院和其他继续教育培训单位共同承担，所以传统的气象继续教育培训活动的管理模式在新的形势下将会存在以下问题：
一是对继续教育培训活动的整体掌控不足，落实培训意图的权责主体不清晰。传统管理模式使得没有人被授权站在全局的高度，按照继续教育培训的规律对培训对象、需求、内容和方式等各个方面，培训设计、实施、监控和评估等各个环节做整体掌控和全面统筹，因而没有人对培训项目完成的好坏负全责。本应是一个完整的项目，却被理解和分割成联系不很紧密的一个个段落或模块，培训意图难以贯彻到培训运转的各个环节。
二是对培训要素的累积性、提升性建设不足，容易产生“重复发明轮子”的现象。对继续教育培训活动的管理需要培训管理工作者通过不断的观察、思考和学习、研究，去发现它、掌握它，以便更好地遵循它、利用它。但在传统的管理模式下，培训管理人员分兵把口、职责单一，只需做一些重复性、事务性的工作，难以得到更高层次的锻炼提高机会，因而也就缺少钻研和创新的压力和动力。这既不利于培训管理者队伍的建设和发展，也不利于对培训对象、需求、内容和方式等各要素的内涵进行持续研究，对培训设计、实施、监控和评估等各环节的管理技术进行持续改进。其结果必然是培训管理水平难以得到提升，培训活动存在低水平重复。
二、培训项目运行模式创新实践——以气象部门县级气象局局长综合素质轮训项目为例
针对培训项目运行模式目存在的问题，以2012-2015年举办的面向气象部门基层县局2300余名的县级气象局局长综合素质轮训（以下简称“县局长轮训”）工作为依托，将项目管理的理念运用到培训项目的管理和运行中，在项目的启动、策划、执行以及监控阶段对项目运行管理进行了有益的尝试。
（一）项目启动阶段
鉴别和确认培训项目的需求，是制定项目计划的依据，是项目运转的起点和项目管理流程的起始环节，是提高培训针对性、实效性的前提。因此，项目团队首先必须是需求调研团队。项目团队应在准确把握特定项目的组织需求、岗位需求和个性需求并正确处理三者辩证关系的基础上，研究项目的可行性，确定培训主题、设定培训目标。既要精确分析、充分把握当前需求，更要科学预测、适当引领未来需求，使培训富有前瞻性和导向性。
对于核心班型来说，组织需求是三个需求中最重要同时也是最难确定的，此次县局长轮训组织需求包括国家层面和气象局层面，从国家层面来说，党的十八大对于气象事业发展提出了新的更加明确的要求。从气象事业发展来说，面对国家、社会、人民对于气象事业的需求，面对气象事业的快速发展，中国气象局党组对于实现气象现代化提出的“工作政府化、业务现代化、服务社会化”的要求、气象为农服务“两个体系”建设的实践和进展、县级机构综合改革对于县级气象部门今后发展的定位和要求等等，这些新的变化、新的任务需要县局长及时了解和掌握。
岗位需求是指培训对象所在岗位的工作职责要求，对于县局的一把手来说，面临新的挑战和任务，需要带领职工做好基层气象工作，有很多方面的能力需要加强，比如：公务员及公务员管理相关知识；履行政府职能，做好社会管理（依法行政）；公共服务、防灾减灾的相关知识，增强做好公共气象服务的意识和能力；财务体制和财务管理的相关知识；领导科学与领导艺术等等。
在学员需求方面，第一轮县局长轮训学员在建议中提出在培训内容方面，希望在形势教育单元增加国内、外形势的专题讲座；在业务能力和专业素养方面，着重从基层公共气象服务、气象社会管理和领导方法和管理科学方面进行培训。对于预报预测、气候等方面的内容，希望减少理论性的内容，增加实际应用的内容。在培训方法方面，希望增加案例教学的比例；增加学员之间的互动交流。此外，在气象为农服务“两个体系”的培训中我们了解到基层县局的学员希望在新的一轮县局长轮训中多增加一些管理类的课程。经过项目组对于受训学员建议的甄别和筛选，将反映学员共性需求的建议纳入教学计划的课程设置中。
（二）项目策划阶段
研发培训项目，包括开发新项目和改造已办项目，是项目团队的基本功。项目研发、策划、设计的标的，是依据培训主题和培训目标，为受训者量身定制出科学的培训项目计划。
经验证明，通过深入、扎实的需求调研、项目策划和协调论证等环节的工作，制定一个为项目团队全体成员都清楚明了的、目标与需求相一致、内容和形式相匹配、子目标与总目标相吻合、周密严谨的培训计划方案，是项目管理和培训取得成效的关键。因此，健全培训项目策划工作机制，规范项目策划管理，是培训项目建设的核心环节。
1.编制轮训教学计划 作为核心班型，此次县局长轮训的策划和设计有别于一般培训项目，项目组在前期需求调研的基础上拟定了教学计划以及教学计划说明的初稿，初步确定了新一轮县局长轮训包括8个教学单元15门必修课程，此后，针对教学计划开始分层次、分步骤的征求意见和修改完善的阶段。在教学计划课程整体性和系统性，各门课程的衔接性以及实施的可操作性的原则基础上，项目组先后对教学计划进行了21处修改，充分吸收了各方专家的意见和建议。最终，经过局办公会审定，轮训教学计划正式通过并下文。
教学计划的策划阶段是是一个和各方组织及人员沟通、协调，统一思想的过程；是一个宣传教育培训理念和规律，引导各方理解、支持教育培训工作的过程；同时也是专职教师了解掌握相关领域工作情况的过程。
2.根据教学计划要求成立子项目组，进一步完善充实项目组
根据教学计划中课程设置的要求，项目组在筹备阶段及时完善项目的结构，在原有项目组的基础上成立讲义编写组、案例开发组合经验交流材料汇编组等子项目组，具体负责在县局长轮训筹备阶段的讲义编写、案例开发等关键性环节。同时，成立了项目组办公室，加强总体负责轮训准备阶段相关事宜的组织、协调工作。项目组制定了相应的管理制度和教学方案，管理制度包括《项目组任务分工方案》《班主任责任分工方案》《项目组办公室职责分工》《班委职责任务》等；教学方案包括《讲义编写方案》《案例开发方案》《经验交流材料编写方案》等。
项目组的组织架构图如下：
各个子项目组在成立后，分别制定了各自的《工作方案》，在工作方案中进一步明确了子项目的负责人以及工作目标、任务分工、进程安排等事项。各子项目组按照工作方案的任务分工组建团队，依照进程安排推进各项筹备工作。例如：讲义编写子项目组按照《讲义编写方案》的要求组建了由干部学院和分院教师组成的讲义编写师资团队，按照进程的安排从6月至10月先后经过编写讲义大纲、大纲审阅、编写初稿、初稿项目组初审及修改、修改稿职能司初审及修改、干部学院审阅及修改、职能司终审及修改等环节，形成了《全国气象部门县局长综合素质轮训讲义（试用版）》。在文字版讲义通过审定后，讲义编写组又着手准备了与讲义配套的课件供授课教师备课使用。
（三）项目执行阶段
再好的项目计划也必须通过有效的组织协调和推进实施才能变成现实。项目团队要加强自身建设，增强培训资源统筹整合能力；重视业务培训和人才培养，全面掌握现代项目管理理念和技术，并用项目管理的价值观将团队成员“拧成一股绳”。
1.将教学关键环节落实到位，确保轮训取得实效
对于关键教学环节的把控是提高培训质量，确保培训取得实效的关键。教学管理组从学员报名审批开始，对于试点培训的各个关键环节严格把控，确保各个环节中的细节工作落实到位。
加强入学教育的引导，为培训开好头。培训班入学教育的环节全部由教学点的相关领导亲自为学员授课，通过入学教育的课程，使学员明确以下几个方面的内容：（1）为什么要开展此次县局长综合素质轮训，即开展此次轮训的背景；（2）此次县局长轮训的定位，即要实现的培训目标；（3）此次轮训的主要内容以及此次轮训和上一轮轮训的区别。通过入学教育，使学员明确了此次轮训的目标，使学员的个人需求和组织需求进一步统一，为培训取得实效打好基础。
充分发挥案例教学等现代培训方法在培训中的作用，提高培训的针对性。此次县局长轮训的培训目标是通过轮训工作推进县级气象机构综合改革工作，因此除了主体课程之外，如何发挥案例教学等现代培训方法在培训中的作用，选取典型的县局综改的案例进行教学，启发学员思考对于培训能否达到目标至关重要。在培训中，根据教学计划的要求，每期班设置了3次案例教学课程。在案例教学安排中，首先围绕教学计划要求，明晰每次案例课程的教学目标，使三次案例教学课程既有区别又有联系。同时，每次案例课程结束后都及时进行总结，凝练点评内容，增加背景知识补充，丰富研讨形式，细化研讨题目等，从而使案例课程不断改进和优化。通过调查显示，在所有教学方式中，学员认为案例教学帮助很大的百分比最高，为73%。同时，在县局长轮训中还综合运用了现场体验式教学、专题研究、研讨交流等多种教学方法，全面提升培训质量。
将“混合式学习”引入轮训 。充分利用网络的力量，将网络学习与课堂面授有机结合。在干部学院中国气象远程教育网开设县局长轮训专题，开辟轮训动态、学员之声等栏目，及时反映轮训信息，分享学员体会。此外，还结合轮训目标，精心筛选若干辅导课程上网供学员参加培训前预习。
2.对于班级管理的持续改进和优化，为培训营造良好的氛围
如何针对不同学员的特点，改进班级管理的效率和质量，对于营造良好的班级氛围，提高培训的质量至关重要。此次轮训在班级管理方面既重视整体节奏的把握，同时关注每个管理的细节，将班级管理工作贯穿于培训的全过程。
在学员自主管理方面，进一步探索和发挥班委会在学员中自主管理的模式。班委会成立之初，明确各个班委的职责和分工，在培训进程中班主任和班委之间及时沟通，对于班委提出的对于培训的意见和建议，教学管理组及时研讨，对于合理建议及时改进和优化。
（四）项目监控阶段
要跟踪管理项目运行全过程，建立快速反应机制，通过开展课程需求调研、跟班听课、参加教学座谈会、走访学员等形式，了解、分析学员对项目各要素和项目运转各环节的意见和建议，及时提出调整项目计划、课程内容、授课方法及项目实施方案的建议；建立并严格执行学员评教和项目评估制度，科学开展学员考核，客观、全面地评估培训的针对性、实效性程度，准确判断项目的質量和效益；加强项目教学和项目建设工作总结，认真分析项目实施和管理的基本经验、存在问题，提出改进工作建议。 此次轮训工作仍然采取“试点先行”的原则，并在轮训中始终坚持“阶段性总结、持续性改进”的工作思路。此次轮训工作是在2009—2011年之后再次举办的面向县局一把手的培训，在上一轮轮训的基础上，面对同样的培训对象，培训重点内容的确定、培训课程的设置、培训方式的选择等方面都提出了更高的挑战。同时，气象部门基层改革工作目前正在推进之中，很多改革中的矛盾和问题逐步显现，如何在教学中对学员进行引导，以轮训促进改革工作，也是新一轮轮训面临的难点问题。因此，中国气象局决定在轮训全面铺开前于2013年下半年进行轮训试点工作，通过试点工作“找问题、建模板”，从而为轮训工作全面铺开积累经验。试点期间，加强对入学教育、案例教学和现场体验式教学、研讨交流和学员论坛以及专题研究等重点教学环节的把握，保证试点培训的顺利进行，为全面掌握试点情况奠定了基础。试点后，在总结梳理试点学员对教学工作建议的基础上对试点工作进行全面总结，形成《全国气象部门县局长综合素质轮训试点情况总结报告》，对试点中发现的问题及时进行改进，调查显示，通过改进，工作得到了持续性的提高。
实践证明，通过项目团队的整合管理，可以发挥系统管理的整体效应，确保培训意图贯彻始终、培训目标落实到位。实行项目管理，从需求调研、方案设计、课程研发、资源配备，到项团队全面负责、系统管理，就可以打破传统的部门分工，将不同专业、不同部门的力量整合到一起，明确责任、整体统筹、协调运作，使各种资源、各个环节均能围绕总的培训目标而指向一致、相互呼应、有机联系、协调配合，进而使培训意图贯彻始终、培训目标整体优化。同时，通过持续建设，将培训者从事项目管理工作的经验积累起来，在意识上加以固化，在理论上加以提升，就可以使项目各要素的内涵得到提升、项目管理各环节的技术得到改进，避免出现“只有二次教训、没有二次经验”以及“重复发明轮子”的现象，“打一仗、进一步”。由此，项目化管理将驱动新课程的开发引进，带动专兼互补的师资队伍建设，引领教学内容和形式的全面创新，从而推动办学质量的全面提升。这是项目管理创新效益的最主要体现。同时，通过项目团队的矩阵式管理，可以发挥团队作战方式的優势，提高教学质量和管理效益。项目管理变单一纵向式管理为横向式管理，团队成员目标一致、分工明确、权责清晰，可以减少中间环节，提高工作效率；可以在项目团队之间形成竞争机制，产生压力和动力；可以最大限度地调动成员的积极性、创造性和责任感，广泛聚集资源要素，发挥各种资源的最大潜能，创造性地开展工作；可以保证成员之间全方位的沟通和对变化情况的快速反应。这种团队作战方法的效益，是传统的组织管理所不可比拟的。
三、对于培训项目运行模式创新的思考
（一）范围管理
“范围”是制约一个项目的 “三个约束条件”之一，三个条件是相互影响、相互制约的。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程。
对于培训项目管理来说，一个培训项目启动时应明确培训的目标，进而明确项目包括什么不包括什么，避免在项目进行到一定阶段之后让人感到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。县局长综合素质轮训工作，它是面向全国2300多名县局长的综合素质类的培训，主办的单位包括干部学院和省一级的继续教育单位，项目内容包括教学材料的开发和编写、培训的组织实施等等很多方面。
（二）时间管理
作为培训项目管理中的时间管理，主要包括培训活动的定义、活动排序、活动资源估算等方面，时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。作为时间管理，首先应强化第一时间的观念。通过强化项目团队“第一时间”的概念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。其次要建好一个时间日志，也就是常说的“大事记”。
（三）质量管理
培训项目能否满足各方对于培训的需求，达到既定的教学目标，质量管理贯穿于项目管理的始终。对于培训项目管理应实行项目负责人负责制，对培训项目进行全面质量管理。在师资聘请、教学评估、后勤服务等各个环节进行把握与监控。
（四）人力资源管理
项目人力资源管理包括“排兵布阵”“招兵买马”和“团结就是力量”三个方面。对于继续教育项目管理的人力资源管理主要包括项目组成员规划，即明确项目角色和职责，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。其次是项目团队建设，即招募项目组需要的成员，在这两个阶段结束后，项目团队清单和项目人员分配就会产生。最后是进行项目团队管理，通常情况下，项目团队成员既对部门领导负责，又对项目负责人负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目负责人的重要责任。进行项目团队管理通常会采用团队建设活动、绩效考核与激励、提供培训机会等方式。
（五）沟通管理
项目沟通管理为成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通无时不在。用心沟通、做事认真负责，任何困难都是可以找到解决途径的。
综上所述，引入了项目管理制是继续教育培训管理实践中的又一个管理创新。项目管理制打破了传统的直线职能式组织结构，在水平工作流程中引入项目负责人的职责，从而把单一的纵向管理结构变为了矩阵式管理结构。这是符合继续教育培训发展趋势的要求，并且对于专职教师师资团队队伍建设等都具有很好的作用，项目制管理的模式必将进一步提高继续教育培训的质量和效益。
参考文献
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[2]李立匣，尹礼宁，王少军.干部教育培训项目管理的实践与创新[J].继续教育，2008（12）.
[3]吴遵明.新版现代国际终身教育论[M].北京：中国人民大学出版社，2007.